Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев 6 стр.

Приведенный ниже пример интересен тем, что использованы настоящие рабочие документы проекта, в ходе которого все участники впервые узнали о методе улучшения работы с помощью анализа рисков и впервые занялись таким анализом. Проект реализовывался в компании, занимающейся производством металлоизделий; выпускаемая номенклатура – более восьми тысяч типоразмеров. Ставилась цель уменьшить время и упростить процесс отгрузки продукции в машины заказчиков.

Задача оптимизации: повышение лояльности клиентов за счет сокращения времени обслуживания и упрощения процедуры подготовки пакета сопроводительных документов.

В качестве первого шага рабочая группа провела исследование времени, затрачиваемого на отдельные операции процесса.

Цель исследования :

1) произвести замеры временных показателей процесса;

2) провести сравнительный анализ показателей процесса (для сравнения использовались данные измерений предыдущего года);

3) провести предварительный анализ состояния рисков процесса на основании выявленных инцидентов.

Большинство данных о времени выполнения операций было собрано с помощью диспетчерских сведений, хранящихся в корпоративной информационной системе и журналах цеха отгрузки (дата и время выписки приказа-пропуска на отгрузку, время прохода машины под погрузку через пост охраны, время начала и окончания загрузки по журналу цеха, время выхода машины через пост и т. д.). Всю основную работу выполнил один специалист с небольшой по трудозатратам помощью персонала цеха отгрузки.

Риски процесса классифицировались через инциденты (отклонения от нормы), выявленные в ходе обследования. Нормой считалось разумное время выполнения операции, достигаемое при нормальных условиях.

В каждом случае появления задержек по времени персонал цеха фиксировал причину отклонения. Данные были сведены в несколько таблиц, позволивших выявить наиболее типичные проблемы процесса (рис. 4.9)

Рис. 4.9. Частота проявления инцидентов

Следующим шагом стало формулирование рисков. После чего таблица с перечнем рисков была отправлена менеджерам, имеющим отношение к бизнес-процессу, для формирования предложений по управлению рисками. По предложениям были проведены мероприятия, в результате чего изменился перечень фиксируемых инцидентов. Как менялся этот перечень, зафиксировано в формах 4.1 и 4.2.

Форма 4.1 РИСКИ ПРОЦЕССА, ПРОЯВЛЕННЫЕ В ИНЦИДЕНТАХ, ПРОИЗОШЕДШИХ ЗА ПЕРИОД ИССЛЕДОВАНИЙ. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

Порядок выполнения процесса был значительно переработан, его удалось значительно упростить, почти полностью автоматизировать и исключить ряд внутренних документов компании и виз на этих документах. Хотя форма документов и использованная модель риска несколько отличаются от предлагаемой методики, был достигнут отчетливый результат. Наличие таких таблиц значительно упростило принятие решений группой, состоящей из большого количества специалистов почти всех служб предприятия. В конечном итоге был сформирован перечень рисков для последующего мониторинга.

Форма 4.2 ПЕРЕЧЕНЬ РИСКОВ ДЛЯ ПОСЛЕДУЮЩЕГО МОНИТОРИНГА

4.7. Взаимное влияние рисков

Несколько замечаний о взаимном влиянии рисков. Многие производственные процессы весьма сложны. На их успешное прохождение и завершение влияют риски уже самых первых стадий (это относится и к работе технических систем).

Ведет ли проявление одного риска к изменению вероятности проявления других рисков? Возникают ли новые риски в результате некоего отказа?

Эти вопросы достаточно сложны. Теоретически нельзя не признать, что риски влияют друг на друга, в результате отказов или срабатывания защитных устройств возникают новые риски, устранение рисков связано с некими процессами, являющимися, в свою очередь, источниками ошибок.

Однако, как мы уже говорили, перечень рисков процесса или технической системы – это модель . Любая модель – это представление о действительности с некоторой степенью точности . И в практической деятельности всегда удается построить модель процесса и перечень рисков, где взаимным влиянием этих рисков можно пренебречь. Более того, это нужно выдвигать в качестве требования при создании реестра рисков. Если вы получили систему рисков, где некоторые риски несомненно влияют друг на друга, следует переформулировать ее так, чтобы взаимного влияния не было. Возможно, следует увеличить количество рисков либо пересмотреть схему процесса, где они проявляются.

В качестве примера рассмотрим процесс отгрузки некоего промышленного предприятия.

В результате обследования процесса отгрузки риск-менеджер выявил, что имеют место два варианта неверного завершения процесса с точки зрения заказчика.

1. Получив контейнер, заказчик находит продукцию, которую не заказывал.

2. Документы на продукцию (накладная и сертификат качества) не соответствуют содержимому контейнера.

Несомненно, что между ошибками процесса отгрузки может иметься причинно-следственная связь, зависящая от конкретной реализации процесса отгрузки и автоматизированной системы предприятия.

Рис. 4.10. Процесс отгрузки продукции

Однако если внятно описать процесс, например блок-схемой (рис 4.11), то удается представить перечень рисков таким образом, что взаимным влиянием событий – проявлений рисков можно пренебречь.

В результате анализа имеющих место ошибок риск-менеджеру необходимо установить, какие события могут повлечь за собой такие последствия, и указать должности ответственных. Также необходимо выявить, какие меры следует принять для устранения последствий, и составить перечень регламентов, необходимых для регулирования деятельности работников по устранению последствий. Дополним этими данными блок-схему процесса и изобразим в виде схемы (рис. 4.11).

ВЫВОД : в целях учета в системе управления рисками можно представить процесс как набор стадий. В случае удачно составленной схемы процесса риски можно рассматривать независимо для каждой стадии . При изучении предприятия или технической системы нужно составлять такие модели рисков, которые будут исключать порождение существующими рисками дополнительных.

События/отказы на любом этапе процесса можно с большой степенью приближения к реальности считать независимыми, следовательно, взаимным влиянием рисков можно пренебречь.

Еще один вопрос: а что, если произойдет несколько отказов на разных этапах процесса? Например, будет сделана ошибка при подборе заказа и после этого еще и неправильно оформлены отгрузочные документы? В нашем примере при выполнении ветки последствий «Заменить продукцию» обязательно потребуется сделать новые отгрузочные документы. «Регламент работы по претензиям к продукции», скорее всего, включает целиком процесс отгрузки, соответственно, имеет ссылки на «Регламент отгрузки продукции», описывающий нормальное течение процесса.

В практической деятельности можно рекомендовать проверить систему аварийных регламентов на случай, если в результате выполнения процесса были сделаны все возможные ошибки. А в особо ответственных случаях – и на все возможные комбинации отказов (управление процессами и анализ срабатывания защитных устройств в промышленных установках повышенной опасности).

Глава 5 Количественная оценка рисков

Как сравнить два варианта построения процесса? В каждом из них присутствует свой перечень рисков. Как оценить целесообразность двух вариантов мероприятий по снижению риска? Например, одно более радикально снижает риск, но требует больших затрат, а второе – наоборот, малозатратно, но и менее эффективно.

Для принятия решения нужно оценивать риски количественно. В качестве характеристик риска используются следующие величины:

1. Тяжесть последствия события/отказа (ее можно выразить в денежном выражении или баллах от 1 до 10).

2. Вероятность события/отказа.

3. Вероятность обнаружения события/отказа до поставки потребителю.

Вероятности могут быть выражены в соответствии со своим математическим определением как число от 0 до 1, но для удобства использования при сравнительном анализе рисков и для получения интегральных показателей будем также оценивать и в баллах от 1 до 10.

1. Тяжесть последствия события/отказа (ее можно выразить в денежном выражении или баллах от 1 до 10).

2. Вероятность события/отказа.

3. Вероятность обнаружения события/отказа до поставки потребителю.

Вероятности могут быть выражены в соответствии со своим математическим определением как число от 0 до 1, но для удобства использования при сравнительном анализе рисков и для получения интегральных показателей будем также оценивать и в баллах от 1 до 10.

5.1. Оценка тяжести последствий отказов

Тяжесть последствия можно оценивать экспертным путем в баллах по рекомендуемой таблице.

Таблица 5.1 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ

Очень важно, что каждое предприятие должно само решить, как заполнить еще две колонки этой таблицы: «Потери предприятия в денежном выражении» и «Потери потребителя в денежном выражении», которые, разумеется, различаются в зависимости от размеров компании и отрасли.

5.2. Оценка вероятности отказа

Вероятность определена ГОСТ Р 50779.10-2000 следующим образом:

При этом сделано примечание: «Число может отражать относительную частоту в серии наблюдений или степень уверенности в том, что некоторое событие произойдет. Для высокой степени уверенности вероятность близка к единице».

Примечание очень важное. При оценке риска какая-либо статистическая информация может отсутствовать. Пример – оценка некоего политического риска для строительного проекта в одной из стран третьего мира. В этом случае возможна только экспертная оценка степени уверенности специалистов по данному региону.

Естественный способ измерить вероятность события – вычислить частоту в серии наблюдений. Особенно если подобные процессы или изделия существуют давно и имеется статистическая база для подсчета количества отказов.

В случае, когда речь идет о новом изделии, выпускается экспериментальная партия или образец для определения вероятности отказа. При внедрении нового или изменении существующего процесса также можно заранее собрать информацию о его надежности путем экспериментальных прогонов.

Итак, можно наметить три способа оценки вероятности:

1) статистический;

2) экспериментальный;

3) экспертный.

Полученная тем или иным способом вероятность оценивается в баллах, например, по следующей таблице.

Таблица 5.2 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ ОТКАЗОВ

5.3. Оценка вероятности обнаружения отказа до поставки потребителю

Такая оценка производится подобно оценке вероятности самого отказа. Баллы присваиваются в соответствии с таблицей, разрабатываемой предприятием.

Таблица 5.3 КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ ОТКАЗОВ ДО ПОСТАВКИ ПОТРЕБИТЕЛЮ

5.4. Интегральные показатели рисков и отказов. Критичность отказа

Часто желательно иметь некий единый балл для измерения общей величины риска, по которому можно было бы их ранжировать. Например, на совещании, где будет обсуждаться приоритет мероприятий в области управления рисками, очень желательно представить участникам исходные данные в виде таблицы с некой единой суммарной оценкой для исключения дискуссий на тему, что опаснее – более вероятный, но менее тяжелый отказ либо маловероятный, но приводящий к полной неработоспособности.

В качестве интегральной характеристики отказов часто используется критичность отказа , рассчитываемая как произведение баллов вероятности, тяжести и вероятности обнаружения. Очевидно, что эта величина может изменяться в диапазоне от 1 до 1000.

Однако важно понимать, что для вашей специфической деятельности либо для некоего специфического риска, процесса или условий обследования можно применить или придумать некий специальный показатель его критичности. Например, в приведенном выше примере исследования бизнес-процесса отгрузки (подраздел 4.6) одним из членов рабочей группы был предложен интегрированный показатель тяжести риска (ИПТР, показатель Смирновой – одна из участниц проекта, предложившая такой показатель, – Смирнова Н.В., Магнитогорск, 2005). Как было описано в подразделе 4.6, особенностью обследования являлось то, что все измерялось в единицах времени, поэтому показатель основан на данных замеров, полученных в ходе хронометража процесса отгрузки готовой продукции. Показатель позволяет оценивать влияние риска на процесс с учетом приращения времени процесса и частоты проявления риска. А также учитывать взаимное влияние рисков внутри процесса.

1. Экспериментально получено для каждого выявленного риска для каждой операции процесса, где данный риск может проявиться в инцидент:

t max-без —максимальное время операции без инцидента;

t min-без —минимальное время операции без инцидента;

t max-с —максимальное время операции с инцидентом;

t min-с —минимальное время операции с инцидентом.

2. Вычислен абсолютный «тяжелый случай» для каждого риска (т. е. tmax-без, осложненное самым продолжительным инцидентом): t тс = t max-без + ( t max-с – t min-без). 3. Найден max tтс-max – риск с наибольшим абсолютным временем «тяжелого случая» внутри всего процесса.

4. Вычислен относительный «тяжелый случай» каждого риска (т. е. отношение абсолютного «тяжелого случая» каждого риска к t тс-max): 100 × t тс i: t тс-max.

5. С учетом экспериментально полученной частоты проявления каждого риска ( h ) получаем интегрированный показатель тяжести каждого риска:

Современные вычислительные средства позволяют сделать расчеты любой сложности. Технически вычисление любого показателя – это просто занесение данных измерений в электронную таблицу или другое программное средство.

5.5. Измерение риска в денежном выражении ( пример )

Измерение риска в денежном выражении, конечно, самый полезный показатель. Особенно легко он вычисляется, если речь идет о рисках, проявляющихся с определенной частотой.

Приведенный далее пример оценки риска просчитывался, чтобы оценить целесообразность внедрения оборудования штрихового кодирования и, соответственно, модернизации автоматизированной системы управления и порядка действий участников бизнес-процессов складского хранения и отгрузки готовой продукции потребителям.

Проблема состояла в следующем. На складах предприятия был относительный порядок, регулярно проводилась качественная инвентаризация; различные позиции и типоразмеры продукции имели определенные места хранения; склады были автоматизированы, в корпоративной системе бригадиры складов вели полный учет поступления продукции и погрузки в вагоны по приказам сбыта. Хотя все бирки, подписи на ящиках и палетах наносились вручную, в целом инвентаризация показывала, что с этим относительный порядок. Таким образом, высшему руководству не была очевидна необходимость проведения достаточно затратного проекта по внедрению штрихового кодирования, тем более что это было связано со значительным изменением порядка выполнения процесса. Оценка рисков до начала проекта приведена в табл. 5.4.

Таблица 5.4 РИСКИ ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕМ ПРОЦЕССЕ УЧЕТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В результате проект был принят к исполнению. После его реализации проведенный анализ состояния риска в целом подтвердил прогноз (табл. 5.5).

Таблица 5.5 ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ УЧЕТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ШТРИХОВОГО КОДИРОВАНИЯ