Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев 9 стр.

Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция

Процессы многих предприятий довольно быстро меняются, усложняются, если не сказать запутываются.

Явно выраженную тенденцию к усложнению имеют процессы крупного предприятия.

Усложнение доходит часто до такой степени, что в конце концов не остается людей, которые целиком понимают и видят процесс. Довольно часто никто не может объяснить, зачем нужна конкретная подпись на документе или зачем на конкретном рабочем месте делают и хранят копии документов. В лучшем случае можно услышать объяснение: «Так положено по регламенту». Если, конечно, регламент есть и если процесс ему еще соответствует.

В основе этого явления лежит несколько объективных причин (все дальнейшие примеры ситуаций и управленческих решений взяты из реального опыта).

9.1. «Заплатки» на процессах

Распространенная причина – это стремление увеличить надежность процесса и сделать его более безопасным для участников путем наложения «заплаток» на проблемных местах. Это постепенно приводит к тому, что процесс состоит из одних заплаток, не связанных друг с другом.

Главным выводом может быть то, что «заплатки» на процесс, сделанные для того, чтобы решить некоторую проблему, но без учета последствий и перспективы развития процесса, приводят к негативным результатам.

Во всех этих случаях был бы исключительно полезен анализ рисков. Любое изменение процесса в одной из операций уже таит риск того, что это негативно скажется на других его операциях и участниках. Поэтому во всех приведенных случаях следовало бы произвести анализ текущего состояния рисков. После чего подумать, какие новые риски появятся в результате принимаемых решений. Случаи довольно простые: даже без надежной оценки вероятности наступления событий из одного перечня рисков в текущий момент и прогнозируемого после изменений стала бы понятна нецелесообразность и даже вредность предлагаемых мер.

9.2. Лавинообразный рост объемов документооборота и мелких дополнительных операций

В некоторых сложных и ответственных процессах занят персонал нескольких служб. Иногда процесс завершается с неудачными результатами, что всегда ведет к материальным потерям и часто к материальным и карьерным последствиям для участников.

Соответственно, участники процесса стремятся обезопасить себя дополнительными письмами, справками, требуют дополнительных распоряжений и т. д. Люди, сидящие за соседними столами, могут быть полностью поглощены официальной перепиской друг с другом. О фактическом состоянии дел в их процессе у таких занятых работников, разумеется, даже и неудобно спросить.

Признаком этой болезни бывает огромный документооборот предприятия, иногда достигающий совершенно гигантских масштабов. Компании численностью несколько тысяч работников производят сотни тысяч документов, расходуя тонны бумаги. Таким образом, в процесс вносится множество дополнительных операций, страхующих отдельных его участников, не приносящих никакой дополнительной стоимости и никакой пользы предприятию.

Это управленческий цех «невидимой фабрики». Как с ним бороться? Задайте вопрос: от чего страхует тот или иной документ или порядок согласования?

Документ или подпись на документе имеет право на существование только в некоторых случаях:

1) если документ или подпись несут некую важную информацию, отсутствующую в других документах компании (уменьшает риск недостаточности информированности участников процесса);

2) если это предписано законодательством страны или территории;

3) если это страхует компанию от риска убытков, судебных разбирательств и т. д.;

4) если это страхует добросовестного участника процесса от риска несправедливого возложения на него ответственности за отрицательные результаты.

9.3. Усложнение процесса в результате деятельности по оптимизации. Устаревшие этапы

Стремление к упрощению и оптимизации процессов на практике является могучим источником их усложнения и запутывания.

Как на практике происходит изменение процесса? Пример из реального опыта: на участке имелся бумажный документооборот контроля производства и движения материальных ценностей. При движении составлялась передаточная ведомость, в которой за сдачу и приемку расписывались ответственные лица. Принято решение автоматизировать процесс.

При внедрении выясняется, что купленное программное обеспечение не обладает необходимой гибкостью для учета некоторых нюансов процесса (например, отсутствует возможность учета некоторых операций или параметров продукции). До отладки программного обеспечения (которое может тянуться годами) оставляем бумажную передаточную ведомость для подстраховки. Для главных руководителей основной признак завершения любого проекта по автоматизации – это то, что они в режиме реального времени начинают получать некоторый сводный отчет о состоянии процесса. Эта цель достигнута, фокус интереса руководства перемещается с участка на другие проблемы. Деньги департаментом автоматизации потрачены, люди, занимавшиеся техническим воплощением, перешли в другие компании.

Через пару лет с удивлением обнаруживаем, что исправлением ошибок программного обеспечения уже никто не занимается, пользователи приноровились вносить данные в систему таким образом, что сервер может собрать сводную ведомость по участку, а в текущей работе по-прежнему используют бумажный документооборот.

Рассмотрим другой вариант этой же проблемы. Многие процессы существуют длительное время, поколения управляющих вносили свой вклад в их более или менее успешную модернизацию. Некоторый журнал, введенный в 50-х годах прошлого века, вполне мог дожить до нового столетия. Журнал никому не нужен, но вы платите деньги тому, кто его ведет, просто потому, что это прописано в должностных инструкциях.

9.4. Усложнение процессов в результате смены управленческих кадров. Корпоративная амнезия

В системах управления современной компании практически отсутствует механизм запоминания истории.

Смена менеджеров – достаточно регулярное явление в большинстве отраслей, особенно характерное для крупных иерархий (где есть куда двигаться по вертикали и горизонтали). Новый менеджер, приходя с определенным управленческим и жизненным опытом, стремится внедрять те приемы, к которым он привык и которые считает полезными. И его «лоскутные» нововведения остаются в виде «заплаток» на процессе.

Менеджер с большой энергией берется за дело: раньше работали неправильно, теперь будем работать правильно. Например, предприятие имеет подъездные пути к двум станциям железной дороги. В данный момент передаем вагоны железной дороге на станции А. Новый начальник транспортного цеха, естественно, задается вопросом, почему не делать этого на станции Б? Или почему не разгрузить пути станции А и не возить на обе станции? Сравним затраты по вариантам, получаем данные по пробегу локомотивов, затраты на поддержание путей в рабочем состоянии, затраты на персонал. Обнаруживаем, что выгоднее получается возить на станцию Б. Только после перехода на новую схему процесса обнаруживаем серьезные препятствия в виде, например, повышенных затрат на поддержание путей для обеспечения необходимой грузоподъемности.

Скорей всего, если бы новый начальник цеха задался историей вопроса, он бы обнаружил, что было время, когда возили на станцию Б и на обе станции, потом перешли к доставке грузов через станцию А.

Начинать «с нуля» вообще довольно распространенная управленческая ошибка, особенно у людей излишне самоуверенных. Умудренный менеджер должен понимать, что люди, работавшие до него, тоже кое-что понимали в своем деле.

Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.

Прибыли и убытки, история продаж – все это хранится в корпоративных информационных системах, однако историей принятия управленческих решений не является. Из корпоративной системы можно узнать, на каком уровне была рентабельность за ряд лет, но почему она росла или падала и какие решения к этому приводили – узнать невозможно.

Осмелюсь утверждать, что в современной деловой практике отсутствуют инструменты документирования управленческой истории предприятия.

В архиве предприятия могут храниться приказы, документы со сроком хранения, предписанным государственными и другими нормативными актами, также документы, которые компания хранит ввиду возможности будущих судебных разбирательств. Приказы есть, но нет никаких сведений, почему были изданы именно такие приказы.

В целом современные предприятия обречены раз за разом наступать на одни и те же грабли, потому что не могут учиться на своих ошибках. Они их просто не помнят.

Даже если хранить в архиве все до единой бумажки, выпускать из всех принтеров две копии и одну немедленно тащить в подвал, это не будет историей. Это не знания – это данные. Чтобы стать знаниями, данные должны быть структурированы по общим правилам.

Какая пригодная для управленческих решений информация может содержаться в протоколах совещаний прошлых лет? Кто может в ней разобраться? Например, новый начальник транспортного цеха может найти сведения о количестве перевозок и маршрутах за прошлые годы. Но как понять, были принимаемые решения успешными или нет?

Размеры этой проблемы и даже факт ее существования слабо понимаются бизнес-сообществом.

Предприятия не могут учиться на своих ошибках, поэтому и пытаются учиться на чужих. Целые отрасли живут одним днем. Пытаются перенимать чужой опыт. Однако и чужого опыта нет, есть только некое текущее положение вещей, непонятно как возникшее в результате решений, которые никто не помнит.

Есть и субъективная причина такого положения вещей. Каждому из нас свойственно оценивать свою деятельность выше, нежели вклад коллег или тем более оппонентов. Часто интересы отдельных личностей и столкновения различных групп и точек зрения внутри компании не имеют ничего общего с рыночными целями, ею декларируемыми. Опытные руководители проектов знают, что нужно уходить, если их проект стал площадкой, на которой меряются силами несколько могущественных корпоративных группировок. Закрытие коммерчески успешных проектов – вполне обычное дело, так же как и проведение бессмысленных и затратных. К чему помнить всю эту кухню и хранить это грязное белье? Давайте все это отправим в уничтожитель!

Вот почему вы редко получите объективную консультацию от менеджера высшего звена. Единственным более или менее надежным источником об истории управленческих решений являются старые работники среднего и нижнего звена. Диспетчер цеха, 30 лет переключавший стрелки сначала на станцию А, потом на станцию Б, скорей всего знает, как обосновывали целесообразность новых методов работы на сменно-встречных совещаниях.

А что помнит компания? Совершенно четко помнит текущий и прошлый год. Имеются незавершенные договоры, текущие проекты, показатели деятельности сравниваются с периодами прошлого года. Пять лет – уже неотчетливо, но и тут есть кое-какие долговременные программы, стратегические проекты, по которым ведется мониторинг результатов, есть ответственные. Все, что раньше этого периода, – это покрытая мраком былинная история компании, передающаяся устными преданиями ветеранов. Обычно это рассказы о том, как раньше было хорошо, или о том, как раньше было плохо (зависит от взглядов рассказчика).

Справиться с этой проблемой можно отчасти, практикуя пожизненный найм либо поощряя значительный стаж работы бонусами, гарантированным карьерным ростом и т. д. Хотя в целом европейским и особенно российским компаниям свойственен равнодушный взгляд на уход работников.

Что же делать в том случае, если менеджер по каким-то причинам лично заинтересован в том или ином решении и настаивает на его принятии? Такая проблема может быть устранена только путем создания системы принятия решений на основе неких объективных параметров (в качестве которой и предлагается тотальный риск-менеджмент).

Наиболее наглядный подход: использование анализа рисков и их изменение во времени.

9.5. Риски как средство сохранения истории предприятия ( пример )

Осмотрительный новый начальник транспортного цеха, решающий вопрос о маршрутах перевозок, мог бы открыть базу (или взять в руки журнал) состояния рисков процесса транспортировки продукции и увидел бы примерно следующее (табл. 9.1).

История транспортного цеха. 1990 год

Таблица 9.1 МАРШРУТ ДОСТАВКИ ВАГОНОВ ПО ЖЕЛЕЗНОЙ ДОРОГЕ НА СТАНЦИЮ А. 1990 г.

Ущерб от рисков был оценен следующими методами.

1. Занятость путей и невозможность вернуть вагоны на железной дороге вовремя – последствие. Его мы оценим по величине штрафов, которые мы платим за сверхнормативный простой вагонов (оплата стоимости часа простоя в 2-кратном или 4-кратном размере). По принятой на предприятии шкале последствий оценивается как критическое событие.

2. Занятость путей ввиду планового ремонта. Хотя железнодорожники согласовывают с отделом сбыта сроки ремонтов, тем не менее не исключены случаи снятия потребителями срочных заказов. Размер ущерба от таких случаев уже минимизирован путем согласования времени ремонтов с отделом сбыта и потребителями.

3. Авария путей и подвижного состава приводит не только к серьезным убыткам, но еще и к выходу из строя подъездного пути на значительный срок.

Таблица 9.2 КАРТА РИСКОВ ЦЕХА

А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.

B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.

С – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска необязательна.

D – дополнительный анализ и обработка риска не требуется.

Предложение цеха:

провести проект по радикальному снижению рисков и последствий, в частности открыть второй маршрут на станцию Б.