Он отдает приказ взорвать собор Василия Блаженного, Московский Кремль и отступать – достойный итог великой деятельности. Однако Бог явил чудо, и фитили взрывчатки под собором залило дождем. Кремлевские башни и стены серьезно пострадали за время пребывания французов в столице.
В Москву вошла усталая, потрепанная, но дисциплинированная и победоносная армия. Из Москвы выходили толпы мародеров, тащившие телеги с награбленным. «Это напоминало великое переселение народов», – описывал современник.
После отступления до Смоленска тактические маневры Великой армии свелись просто к беспорядочному бегству. Хотя холода в 1812 году наступили позднее, чем обычно, при отступлении медленно двигавшаяся армия понесла тяжелые потери от усталости, болезней, истощения и холода.
Кроме самого императора Европы Наполеона Бонапарта, из 600 тысяч человек «великой армии» обратно через границу России перешло от 400 до 450 человек старой гвардии, 600 – гвардейской кавалерии. Всего чуть больше тысячи человек и 9 орудий артиллерии.
30 марта 1814 года русская армия заняла Париж.
Как видим, Наполеон подобен боксеру-тяжеловесу, обладающему нокаутирующим ударом в ближнем бою. Он ставит на этот удар, не думая о техническом арсенале соперника. Ради победы он идет на сближение, не думая об осторожности и ударах, которые получает. Примеры – битвы за Смоленск и при Бородине. Наполеон в лоб атаковал укрепленные позиции, совершенно не думая о потерях своей армии.
На первых занятиях в шахматной школе учат, что, если удалось получить некоторое материальное преимущество, нужно немедленно стараться разменять остальные фигуры. Имея в арсенале один этот прием, невозможно стать гроссмейстером. Однако получается, что это и есть полное описание стратегии гениального полководца.
Нужно обратить внимание, что Наполеон достигает всех поставленных целей. Он поставил цель дать решительное сражение – и дал его. Он решил захватить Москву – и захватил ее. Однако он не анализирует риски, связанные с достижением этих целей. Результатом каждого достижения он видит только одно последствие, устраивающее его. Вот ход его мыслей.
Сражение – армия русских будет полностью разбита.
Взятие Москвы – русский царь просит мира.
Отступление в Смоленск – делим расстояние на суточный переход, получаем 20 дней.
Он уверен в своих расчетах и не допускает возможности ошибки или просто случайного отклонения.
Но в результате сражения русская армия не разбита. После взятия Москвы царь не только не просит мира, но даже не принимает посланника Наполеона. Переход в Смоленск займет не 20, а 40 дней....Как сообщает современник: «Эта великая жертва принесена была без ропота, без мятежа и народного негодования в самой Москве и в губерниях только потому, что повеление шло от Кутузова». Личность человека, его вес и авторитет определяют возможность отдачи таких распоряжений. Множество компаний утонули только потому, что в руководстве не было лидера, который мог бы сплотить людей для проведения тяжелых и непопулярных мер, которые позволили бы компании выжить. Еще множество компаний утонуло из-за того, что эти руководители были смещены собственниками, не получив возможности до конца претворить свои планы в жизнь.
...6.3. Оценивание риска по методу FMEA (АВПКО)
FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis), в русском переводе – анализ видов последствий и критичности отказов (АВПКО), появился в результате необходимости управления рисками сложных и ответственных систем (космические проекты NASA, проекты в области авиационно-космической и ядерной техники в 60-х – начале 70-х гг.). С 1977 года (конгресс SAE на фирме Ford) он получила широкое распространение в автомобильной промышленности США, Японии и Европы.
Метод описан в межгосударственном стандарте ГОСТ 27.310—95 «Анализ видов, последствий и критичности отказов».
Метод является обязательным к применению в отдельных отраслях промышленности и при выпуске отдельных видов изделий, например согласно ИСО 16949 «Особые требования по применению ИСО 9001:2000 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части».
Метод является реализацией описанного в главе 7 цикла управления риском.
1) Производится декомпозиция причин отказов и их последствий.
2) Проводится количественная оценка рисков по методике, описанной в главе 7.
После чего заполняются формы рабочих листов АВПКО (рис. 6.2.).
Само оценивание риска состоит в сравнении значения критичности отказа с максимально допустимым значением согласно стандарту предприятия. Например, это значение устанавливается равным 100. Риски, имеющие показатель критичности больше 100, подлежат обработке в обязательном порядке до тех пор, пока очередная оценка риска не даст значение показателя ниже этой границы.
Процесс ___________________________
Хозяин процесса ____________________
Ответственный за разработку _________
Подпроцесс ________________________
Дата проведения анализа _____________
Дата окончания работ ________________
Дата пересмотра _____________________
Рис. 6.2. Рабочий листок АВПКО
Метод АВПКО нагляден, понятен всему коллективу. Метод использует понятный интегральный показатель – произведение баллов вероятности, тяжести и возможности обнаружения дефекта. Обучить оценивать в баллах вероятность, тяжесть последствий и возможность обнаружения, заполнять формы можно быстро, независимо от уровня образования работника. Очень важно, что персоналу придется заполнять одну, единую форму.
Заполнение этой формы и документооборот системы сбора данных о рисках прост и легко автоматизируется. Формы удобны для использования на совещаниях.
Метод сразу дает единый язык предприятию, начинающему работу в области управления риском. Краткий курс по методикам оценки риска и рассылка форм АВПКО могут стать первыми практическими шагами проекта управления рисками компании.Глава 7 Управляем риском
Подведем итоги предыдущих глав, еще раз посмотрим на организацию процесса управления риском в целом.
Первым шагом в налаживании управления изменениями с помощью мониторинга рисков должно стать внедрение управления самими рисками.
Управление риском компании – это некоторые действия по управлению организацией в отношении рисков, с которыми она сталкивается в процессе своей деятельности.
Процесс управления риском схематически изображен на рис. 7.
Рис. 7. Процесс управления риском
Для начала работы с риском требуется его сформулировать.
Поэтому процесс начинается с идентификации риска. Идентификация риска : процесс классификации рисков, составления перечня и описание элементов риска. Под элементами понимаются события и последствия.
После формулирования риска необходимо выявить его источник. Затем производится количественная оценка риска, т. е. процесс присвоения значений вероятности и последствий риска.
Все эти три стадии образуют процесс анализа рисков. Анализ риска : систематическое использование информации для определения источников и количественной оценки рисков.
По итогам анализа рисков имеем следующее.
1. Название риска и событий, которые он порождает.
2. Понимаем, к каким последствиям он приводит.
3. Имеем оцененные экспериментально либо экспертным путем вероятность появления событий и вероятность их предотвращения. Также заранее определяемся, какие диапазоны вероятности какому балльному значению соответствуют.
4. Имеем оцененное значение тяжести последствий в «качественном» выражении по степени опасности для потребителей, персонала, третьих лиц и окружающей среды. Также нужно иметь примерное представление о размерах материального ущерба, который может повлечь проявление риска.
Следующая стадия – оценивание риска. Оценивание риска : процесс сравнения количественно оцененного риска с данными критериями риска для определения его значимости. То есть после определения вероятности и тяжести последствий риска производится его сравнение с величинами, считающимися допустимыми. Каждое предприятие для себя определяет, какие уровни риска оно считает допустимыми для себя и своей продукции. Отказ детали авиационного двигателя, очевидно, гораздо более критичен, нежели отказ двигателя автомобиля.
В случае, когда риск не превышает допустимый уровень, процесс заканчивается. Что, конечно, не исключает необходимости постоянного мониторинга за данным видом риска. В случае если уровень превышен, необходимо произвести обработку риска. Обработка риска : процесс выбора и осуществления мер по модификации риска.
Меры по обработке риска могут включать в себя:
1) предотвращение (избежание);
2) снижение;
3) оптимизацию;
4) перенос;
5) принятие.
Предотвращение риска : решение не быть вовлеченным в рискованную ситуацию или действие, предупреждающее вовлечение в нее.
Снижение риска : это действия, предпринимаемые для уменьшения последствия риска или снижения вероятности события-отказа (или то и другое вместе).
Оптимизация риска : поскольку событие, связанное с риском, может иметь как негативные, так и положительные последствия, путем максимального использования положительных последствий и минимизации негативных можно модифицировать риск до приемлемой величины.
Перенос риска : разделение с другой стороной бремени потерь или выгод от риска. Перенос риска может быть осуществлен страхованием или иными соглашениями. Законодательные или другие обязательные требования могут ограничивать, запрещать или предписывать и поручать перенос определенного риска.
Принятие риска : решение принять риск может быть принято в том случае, когда:
1) оцененный риск ниже подлежащего обработке;
2) применение ни одного из методов обработки риска невозможно.
После обработки риска, выполнения мероприятий по борьбе с ним одним или несколькими способами (например, комбинируя мероприятия по увеличению надежности процесса и одновременно страхования результатов), риск снова необходимо проанализировать. При этом нужно помнить, что мероприятия, проведенные для снижения риска, могут породить новые риски.
Во время выполнения всех этих важных стадий не забываем о коммуникации риска.
Под этим термином понимается обмен информацией о риске или совместное использование этой информации между лицом, принимающим решение, и другими причастными сторонами. Эта информация может касаться существования, природы, формы, тяжести, приемлемости, мероприятий или других аспектов риска.Глава 8 Цели внедрения тотального риск-менеджмента
Долговременным конкурентным преимуществом в условиях рынка может служить постоянный процесс улучшения деятельности компании во всех ее аспектах. Это, разумеется, освоение новых видов продукции, внедрение новых технологий, снижение затрат, улучшение социального климата, оптимизация логистики и т. д.
Нечто радикально новое тут изобрести трудно. Наймите консультантов, и они дадут почти идентичные заключения о путях развития системы управления двух предприятий одной отрасли. Эксперты порекомендуют им снижать себестоимость, повышать производительность, создавать продуктовые дивизионы и другие очень полезные вещи. (Причем набор полезностей тоже подвержен моде.) То есть видимого конкурентного преимущества ни одна компания в результате консалтинга не получит.
Очевидно также, что любая таблетка действует лишь короткое время.
● Перспективное оборудование быстро купит самый тупой конкурент.
● Расширение производства высокорентабельной продукции неизбежно приведет к уменьшению цены и рентабельности.
● Внедренная нормативная и информационная система начинает сама накладывать ограничения на гибкость предприятия. И так далее.
Таким образом, большинство компаний реагирует на вызовы рынка более или менее успешно, однако оказывается не в состоянии прогнозировать и планировать необходимость будущих изменений, т. е. не в состоянии обеспечить непрерывность процесса улучшений.
Однако существуют компании, которые смогли построить систему управления (лучше назвать это системой корпоративного существования), позволяющую даже в трудные по общим условиям периоды иметь показатели выше средних по отрасли. Продукция, оборудование этих компаний принципиально не отличается от продукции конкурентов. Отличаются процессы этих компаний, и что самое важное, они находятся в состоянии непрерывного усовершенствования.
Интересно то, что, несмотря на общие принципы построения и известные методики, которые использовали эти компании, результаты довольно значительно различаются.
...Нет ничего невозможного в том, чтобы получить конкурентное преимущество и стать успешной компанией. Выделим самые трудные вопросы, возникающие при превращении управленческой инициативы по внедрению риск-менеджмента в образ жизни крупной корпорации.
1. Как сформулировать цель, понятную и общую для всех работников корпорации?
2. Что будет являться рычагом проведения изменений?
3. Как эффективно использовать весь потенциал работников корпорации?
4. Как измерять успешность изменений?
5. Как сделать так, чтобы проводимые изменения не стали просто еще одной побочной программой, тем более затратной?
Успешным компаниям удалось создать или найти инструменты проведения преобразований и инструменты измерения, решающие эти проблемы. Этим, собственно, они и отличаются от компаний, которые не смогли выйти на новый уровень корпоративного существования.
8.1. Метод Тотального управления рисками (ТРМ), или Total Risk Management (TRM)
Предлагаемый метод – это инструмент, позволяющий создать систему деятельности корпорации, направленную на непрерывность процесса улучшений.
Методика основана на измерении рисков, присутствующих в процессах предприятия. Причем риск понимается как возможность возникновения нежелательного развития ситуации во всех процессах – от работы отдельного станка до реализации рыночной стратегии корпорации.
Суть методики достаточно проста. Она состоит в том, что компания непрерывно ведет учет и мониторинг рисков. При принятии любых управленческих решений составляется прогноз рисков (негативных последствий), остающихся и возникающих в результате изменений.
Подчеркнем, что в данной книге не предлагается некая радикально новая методика управления рисками. Но с помощью этой методики можно наладить процесс непрерывного улучшения процессов предприятия.
Определим отличительные черты предлагаемой методики, которые будут далее проиллюстрированы.
1. Управление изменениями с помощью мониторинга рисков позволяет свести в единую систему координат множество разнородных фактических данных о процессе, имеющихся у различных источников.
2. Методика понятна всем независимо от образования, трудового опыта и занимаемой должности, от директора до кладовщика, то есть с ее помощью можно включить в процесс изменений весь коллектив.
3. Позволяет быстро создать работоспособные рабочие группы по изменению процессов (обычно это является проблемой, т. к. группа часто собирается из специалистов разных служб и разного уровня).
4. Дает объективную оценку целесообразности изменений и управленческих решений.
Главное состоит в том, что характерные для отрасли риски из неизбежного зла становятся инструментом управления и улучшения. Предприятия одной отрасли, использующие схожие технологии и конкурирующие на одних и тех же рынках, подвержены действию похожих факторов риска. Соответственно, предприятие, на котором риски используются в качестве показателей деятельности, получает конкурентное преимущество.
Ранее мы подчеркнули, что любая прибыль связана с риском. Никаких «чистых» рисков, в результате которых компания только теряет, не существует. Наличие любого риска – это сознательный или случайный выбор собственников и менеджмента. Например, трудно придумать более неуправляемый риск, чем возможность разрушения производственных мощностей при землетрясении. Однако почему производственная площадка построена в сейсмоопасном районе? Видимо, из-за близости к источникам сырья или особенных выгод, связанных с рабочей силой. Можно вынести часть мощностей в другие районы для снижения последствий проявления этого риска, но тогда появится риск увеличения затрат выше среднего уровня отрасли.
...Глава 9 Усложнение процессов – объективная тенденция
Процессы многих предприятий довольно быстро меняются, усложняются, если не сказать запутываются.
Явно выраженную тенденцию к усложнению имеют процессы крупного предприятия.
Усложнение доходит часто до такой степени, что в конце концов не остается людей, которые целиком понимают и видят процесс. Довольно часто никто не может объяснить, зачем нужна конкретная подпись на документе или зачем на конкретном рабочем месте делают и хранят копии документов. В лучшем случае можно услышать объяснение: «Так положено по регламенту». Если, конечно, регламент есть и если процесс ему еще соответствует.