Ментальная карта всего овала 2 «Стратегические ориентиры» выглядит следующим образом.
Как видите, я включил сюда собственно систему стратегических ориентиров (vision, mission, credo, slogan) и ряд инструментов или моделей, которые используются на этапе разработки ориентиров (модель Портера, стратегические матрицы, типовые стратегии).
Рассмотрим их все по порядку.
Система стратегических ориентиров
Vision
Что такое стратегический vision (образ желаемого будущего)? Какова роль vision в стратегическом процессе? Каковы основные элементы стратегического vision? Vision – ограничитель или новые возможности? Как составлять vision?
Vision – это:
• описанный в значимых для компании параметрах образ желаемого будущего;
• смелая, но реалистичная мечта;
• перспективный взгляд на развитие компании;
• описание рынка компании, концепции позиционирования, основных политик, финансов, собственности и т. п.
Стратегический vision – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Описание того, какой будет данная компания через определенный период времени, который мы называем «стратегическим горизонтом». Можно перевести слово vision как «ви́дение». Однако слово это «занято», терминологически у него другое содержание. Чтобы исключить путаницу, мы говорим либо просто vision, либо образ желаемого будущего. Почему именно так? Образ – потому что он пока немного туманный. Мы же не можем уже сейчас в мельчайших деталях описать параметры будущего бизнеса. Будущее – поскольку мы работаем с тем, что нас ожидает. И желаемое – поскольку пока это всего лишь наше желание. Пока!
Vision можно сравнить с мечтой, рисующей будущий успех компании, но опирающейся на уверенность и решимость команды менеджеров превратить ее в реальность (в противоположность, например, строкам из песни «И на Марсе будут яблони цвести». А зачем?..). Образ желаемого будущего должен сплотить людей и направить их энергию на достижение поставленных целей.
Напоминаю, что vision делается на одну точку, на срок, принятый в стратегическом горизонте. Здесь и далее изложение будет вестись в настоящем времени – так, как будто мы уже находимся в «пункте B».
Ментальная карта стратегического vision показана выше.
Я предлагаю составлять vision из двух частей: «Я» и «Клиент».
Часть «Клиент» включает в себя то, что организация собирается делать на рынке. Это фактически взгляд на составляющую «Рынок/клиенты» на стратегическом горизонте. Часть «Клиент» раскладывается на две: «Стратегический маркетинг» и «Тактический маркетинг». Они включают следующие элементы:
• Стратегический маркетинг:
– Сегментирование – полное, подробное, детальное описание целевых сегментов, на которых компания/бизнес-единица работает. Базисы для сегментирования описаны в литературе. Естественно, каждая компания или бизнес-единица выбирает свои базисы для сегментирования целевых рынков.
– Сегментирование отвечает на вопрос: «Кто клиент?» И, что очень важно, «Кто не клиент?»
– Позиционирование – детальное описание того, как мы позиционируемся на целевых рынках. Как мы собираемся отстраиваться от конкурентов? Почему клиенты выберут нас?
• Позиционирование отвечает на вопрос: «Кто мы для клиента?»
– Концепция бренда компании/бизнес-единицы: описав целевые сегменты и концепцию позиционирования на этих сегментах, мы также можем описать концепцию бренда компании. Есть масса литературы на эту тему. Есть также куча организаций, предоставляющих услуги по брендингу. При этом я считаю, что философию, концепцию, основное сообщение бренда компания должна разработать сама.
• Тактический маркетинг:
– Product (продукт) – полное описание продуктовой линейки (ассортимента) компании.
– Place (каналы товародвижения) – описание каналов товародвижения дистрибуции. Как физически наши продукты/услуги попадают к клиентам?
– Promotion (продвижение) – система маркетинговых коммуникаций. Как мы выстраиваем диалог с клиентом? С помощью каких инструментов? Через какие каналы коммуникации?
– Price (цена) – ценовая политика компании. Конечно, мы не можем сегодня сформировать подробный прайс-лист компании через, например, три года или пять лет. Однако общие контуры ценовой политики обозначить необходимо.
Как видно, часть «Клиент» очень похожа по структуре на традиционный маркетинг-план компании, только в будущем и менее детальный, написанный крупными мазками. При этом я обычно говорю: «Цифры приветствуются». Да, мы смотрим в будущее. Да, vision скорее качественный, нежели количественный. Но уже на этом этапе менеджмент должен задуматься о количественных параметрах будущего образа компании. Количественные параметры лягут в дальнейшем в основу политики по составляющим (овал 4 гексагона).
Часть vision, описывающая клиента, исключительно важна. Маркетинг – это стержень любой стратегии. Наша стратегия во многом строится исходя из представлений о будущем клиенте и, соответственно, завтрашнем бизнесе. Поэтому именно стратегический vision осуществляет «стыковку» всех элементов стратегии компании с ее клиентами.
Часть «Я» в большей степени описывает саму организацию. Обычно я делаю эту работу практически с чистого листа, чтобы не загонять авторов в слишком жесткие рамки. В качестве скелета части «Я» стратегического vision можно взять уже известные нам с вами организационные составляющие:
• Технологии/продукт
• Сотрудники
• Деньги
• Менеджмент
• Культура/среда в организации
• Цели/стратегия
• Задачи/структура
• Вознаграждения
• Информация
Далее организация определяет для каждой составляющей список параметров, которые она считает для себя значимыми. Сюда могут войти структура организации (включая стратегические вопросы, наподобие новых бизнес-единиц, интеграции или аутсорсинга), оборот, доходность, финансовые ориентиры, количество сотрудников, положение компании на рынке, технологические процессы компании, инновации – главное, чтобы эти параметры были важны для менеджмента и отражали переход организации на качественно новый уровень. Затем в процессе групповой работы определяются желаемые значения этих параметров.
Части образа желаемого будущего можно и нужно озвучивать менеджерам и персоналу компании. Фрагменты vision могут быть донесены обществу: ведь красивый образ будущего может привлечь представителей заинтересованных групп. Он также может оказаться полезным для привлечения талантливых менеджеров и специалистов. Ссылки на vision продемонстрируют, что компания всерьез нацелена на стратегическую перспективу.
Миссия
Что такое миссия (бизнес-миссия, или операционная идея)? Нужна ли организации миссия? Какова роль миссии в стратегическом процессе? Как ее строить?
Как вы думаете, имеет ли это определение миссии хоть что-то общее с тем, что понимается под миссией в бизнесе? Откуда такой высокий духовный полет с явно религиозным настроем? Откуда такая выспренность? Одна из причин, наверное, в том, что в англоязычной бизнес-литературе слово mission обозначает главную организационную цель. У нас же оно вышло на уровень смысла бытия.
Как работать с миссией? Для начала надо понять, в каком мы бизнесе. Думаете, это легко? Могу сказать, что формулировка миссии занимает у менеджеров немало времени при работе над стратегией. Попробуйте ответить на следующие вопросы: в каком мы бизнесе? кто наши клиенты? что представляет ценность для нашего клиента? что он реально покупает? что могли бы мы делать из того, что требуется на рынке сегодня и будет востребовано завтра? в чем наш основной бизнес-процесс?
Что за компания у нас? Нужно добраться до самой сути. Чем наш бизнес, наша миссия отличается от миссии компании-конкурента? Какие специфические потребности клиентов мы удовлетворяем? А если у нас сильно диверсифицированный бизнес? Можем ли мы сформулировать общую миссию для всех бизнес-единиц? А для бизнеса в целом? Чему и кому мы служим? Еще раз – кто наши клиенты?
Кто, например, клиент Greenpeace? Слоны и жирафы, леса и моря или те, кто платит деньги? Подумайте!
Кто, например, клиент Greenpeace? Слоны и жирафы, леса и моря или те, кто платит деньги? Подумайте!
Посмотрите, пожалуйста, на очень простую таблицу ниже.
Начните с простого: попробуйте для начала переформулировать свой бизнес из «своих» терминов (торговля, банк, консалтинг) в термины клиента. Стало общим местом говорить, что клиент покупает не товары, а решение своих проблем (и приятные ощущения). Что продаете вы и что покупает клиент?
И самый любимый мой вопрос: кто будет вас оплакивать? Что произойдет, если вас выключить из цепочки создания ценности?
Обычно я предлагаю подробно расписать весь ассортимент продуктов/услуг, которые предлагает компания, и переформулировать их в терминах клиента, начиная со слов «Мы…». Пусть будет большой список, 10–20 пунктов. Потом его можно свернуть.
И не надо врать – ни клиентам, ни самим себе. Будьте честными! У меня был забавный пример. Одна слушательница бизнес-школы, в которой я преподаю, писала диплом о крупном производителе водки, который сформулировал свою миссию в духе «Мы повышаем культуру потребления спиртного в России». Как благородно! Однако на мое предложение принести на защиту образцы продукции дама ответила отказом, мотивируя это тем, что «все же это водка, стыдно». Без комментариев.
Кредо
Что такое кредо (ценности, философия компании)? Как работать с кредо? Какова роль кредо в стратегическом процессе? Как соотносится кредо с оперативной деятельностью компании?
Считаю этот элемент стратегических ориентиров исключительно важным. Почему? Работая над стратегией, вы обязательно столкнетесь с существующей в вашей организации системой ценностей. Выскажу крамольную мысль: система ценностей подвержена изменениям! Это часто вызывает возмущение аудитории. А как же «истинные ценности», они же «вечные» и т. п.? Давайте разбираться.
В реальной бизнес-практике кредо корпорации, или ее философия, отражает тот набор базовых ценностей, которыми руководствуется организация внутри себя и при взаимодействии с окружающей средой. Проявляются ценности в преобладающих нравах, обычаях и ожиданиях в организации. Основатели бизнеса, топы транслируют свою систему ценностей во всю компанию. Система ценностей ориентирует руководителей, в частности, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Можно смело утверждать, что стратегическое поведение находится под сильным влиянием ценностей.
Хотите сделать экспресс-анализ системы ценностей? Спросите, что организация «делает всегда» или «не делает никогда». Например: «Мы берем на работу только лояльных людей». «Мы не занимаемся водкой и сигаретами». «Мы никогда не будем торговать оружием». «Мы никогда не будем заниматься розницей». «Мы не продаем в кредит». «Мы не растем быстрее, чем на 20 % в год». Все это – заявление ценностей. Каковы ценности вашей компании? Чем руководствуетесь вы? Какие ваши ценности надо оставить, придерживаться их и далее? Есть ли ценности, от которых вам надо отказаться? А какие надо ввести?
Работа над стратегией обязательно связана с анализом и при необходимости с изменением существующей системы ценностей. Меняется внешняя и внутренняя среда, меняются стратегические задачи. И жесткое следование существующим ценностям не даст вам измениться.
И еще. Четко разработанное кредо или философия бизнеса дает хорошую информацию о компании всем «заинтересованным группам». Если исходить из того, что основная цель миссии с точки зрения потребителей состоит в том, что общественно ценного предлагает миссия, то функция кредо в большей степени задает «правила игры», то есть какими средствами организация планирует достигать этих целей. Наличие четкой философии бизнеса, развитая корпоративная культура, репутация и др. имеют решающее значение для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Репутация корпорации – это впечатление, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ компании подкрепляются или ослабляются ее репутацией. Хорошая ли репутация у компании? Была ли ее деятельность последовательной? Как выглядит эта компания по сравнению с другими фирмами в этой отрасли? Привлекает ли она «правильных» людей?
Разработанные в рамках стратегических ориентиров ценности в дальнейшем используются в «Политиках по составляющим» (овал 4 гексагона) в части «Приоритеты».
Слоган
Что такое слоган компании? Нужен ли он? Слоган – инструмент продаж или часть стратегии? Какова роль слогана в стратегическом процессе?
В качестве слогана часто используют наиболее яркий и «призывный» фрагмент миссии или кредо. Если еще при этом слоган отражает ваш основной бизнес-процесс, вам повезло. Пример – слоган Connecting People компании Nokia. Хороший слоган легко запоминается и содействует позиционированию компании в сознании потребителя.
В системе стратегических ориентиров слоган является «флагом», под которым компания/бизнес-единица движется к «пункту B». Поэтому он должен соответствовать остальным элементам стратегических ориентиров.
Что еще?
Стратегические ориентиры: подсказки
Есть ряд важных моментов, которые желательно учитывать при формировании стратегических ориентиров. Часть их них мы уже обсуждали в соответствующих главах; при этом практика показала, что нелишне подчеркнуть их еще раз.
• Стадия жизненного цикла организации. Компании, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, будут определять свои ориентиры по-разному. Растущие бизнесы будут стремиться расширять свои рамки, возможно, стремиться туда, где у них нет компетенций вообще. В ответ на вопрос о возможных рисках вам скажут: «Так интересно же! И потом, мы столько уже сделали, сделаем и это». Такую компанию надо будет немного обрамить. И наоборот: компании, стремящиеся к Насыщению (или со многими симптомами Старения), будут крайне осторожны. Ведь у них уже всё есть, а финансовые показатели таковы, что на них (показателях) сразу можно жениться. Такие компании надо, наоборот, подталкивать, предлагать более смелые «картинки» будущего.
• Ценности/предпочтения основателя (или собственников). Стратегические ориентиры во многом являются проекцией ви́дения основателя и его системы ценностей.
• Ценности/предпочтения менеджмента. То же касается ценностей/предпочтений менеджеров.
• История организации. У каждой компании, как правило, есть история целей, политик, успехов и неудач. В общем случае организация не должна резко рвать со своим прошлым. В то же самое время чрезмерное «увязание» в прошлом или традициях (если это не обосновано факторами конкуренции и является обычной «данью памяти») может быть пагубным для развития и конкурентоспособности организаций. Вспомните раздел стратегических ориентиров, касающийся ценностей (кредо) организации.
• Ключевые компетенции. Цели организации должны проистекать из того, что она может делать наилучшим образом. Компания постоянно должна задавать себе вопрос: «А что мы делаем лучше всех? Чем мы отличаемся от других?» Мы уделили серьезное внимание своим ключевым компетенциям на этапе работы с контекстом. Сейчас самое время использовать этот материал!
• Ресурсы. Стратегия организации представляет собой некий компромисс между реальными условиями и ресурсами организации. С другой стороны, продуманная система ориентиров поможет вам изыскать нужные для развития ресурсы. Ресурсы также были нами рассмотрены на этапе анализа контекста.
• Контекст. Бытие определяет сознание! Стратегия компании должна «резонировать» с контекстом, в котором компания находится. Мы с вами в стратегическом процессе рассматриваем не только ближайшее рыночное окружение компании, но и более широкий контекст.
• Поля стратегии. Важно четко определить «поля», на которых ваша компания «играет». Я называю это «корпоративный футбол». Это могут быть, например, отраслевое поле, поле рыночного сегмента, географическое поле, поле продукции и направлений деятельности, поле ключевых компетенций, поле вертикальной интеграции.
И не забудьте про альтернативные пути развития бизнеса. В большой степени построение стратегии компании является выбором из многих альтернатив.