• Дрейф «качества товара – клиентская ценность для клиента – степень удовлетворения потребителя». Сегодня потребитель покупает не просто товар как набор неких характеристик или параметров. Он покупает удовольствие от владения и потребления. Я называю это «потребительская нирвана».
• Растущее значение устойчивых отношений с потребителями. Маркетинг отношений рассматривается как конкурентный ресурс. Мода на системы CRM, увлечение программами лояльности – вот лишь несколько подтверждений.
• Интернет-маркетинг. Если вас нет в Сети, значит вас нет вообще! Кризис показал возрастающую роль маркетинговых коммуникаций в Интернете. Например, блоги, а теперь еще и социальные сети стали полноценным маркетинговым инструментом, позволяющим накапливать и использовать информацию, поступающую от потребителей, выстраивать с ними диалог.
• Социализация маркетинговых коммуникаций. Потребители все меньше доверяют «официальной» рекламе и все больше прислушиваются к мнению таких же, как они, потребителей. Это могут быть друзья, коллеги по работе, соседи, а может, абсолютно незнакомые люди, с которыми пользователи общаются в социальных сетях. Именно поэтому социальные сети прилагают большие усилия по «социализации» поисковых сервисов, контекстной рекламы и др.
• «Модизация». Все больше и больше товаров попадают в категорию «модно – не модно». Если раньше это казалось только потребительских товаров, то сегодня рынки b2b также смещаются в эту сторону. Модная бизнес-школа, модный консультант… Это тоже следствие «социализации» маркетинга.
• Более глубокое сегментирование. Мы говорим уже не о сегментах и даже не о нишах, а о фрагментированной аудитории. Пожалуй, первыми с этим столкнулись телевизионные каналы. Причем термин «фрагментация» означает не только дробление аудитории на всё меньшие фрагменты. Потребитель хочет иметь возможность набирать свой персональный продукт из фрагментов других продуктов.
• «Кастомизация» товара. Я не хочу «как у всех», я хочу продукт, который настроен на мои индивидуальные потребности. «Кастомизируете» ли вы свой товар?!
• «Коммодитизация» товара. С одной стороны, мы наблюдаем вакханалию брендов. С другой – все больше и больше продуктов становятся доступными и окончательно теряют различия.
• Все происходит гораздо быстрее. Сократился жизненный цикл товаров, сократился цикл «спрос – технологии», меньше живут организации, сокращается время жизненного цикла сотрудников в компаниях.
• Усиление чувства одиночества. Я бы вывел этот парадоксальный мегатренд на одно из первых мест по значимости. Жить в современном мире непросто. Из нас пытаются воспитать идеальных потребителей. Мы постоянно испытываем стрессы, объем информации нарастает, мы контактируем со все большим количеством людей, а в итоге становимся всё более и более одинокими. Можете ли вы уменьшить чувство одиночества у своих клиентов?!
Анализ собственных ключевых компетенций
Что такое ключевая компетенция? Чем ключевая компетенция отличается от ресурса? Как анализировать и использовать собственные компетенции в рамках стратегического процесса?
Ключевые компетенции
Мы уже упоминали ключевые компетенции, когда говорили о философии построения стратегического процесса. Термин этот ввели в обиход Г. Хамел и К. Прахалад. Ключевые компетенции – это, говоря совсем просто, наши навыки и умения, которые обеспечат нам счастливое стратегическое будущее. Ключевые технологии далее трансформируются в ключевые продукты. Могут измениться продукты, может измениться даже бизнес, но компетенции останутся. Один из классических примеров, которые Хамел и Прахалад приводят в своей книге, это компания Canon. «Навыки и умения» Canon в области прецизионной оптики и приборостроения позволили ей с успехом заняться производством копиров, факсов и принтеров. Компания Coca-Cola, например, считает своей ключевой компетенцией отнюдь не рецептуру напитка, а умение строить сети дистрибуции. Видите? Умение!
А в чем ваши ключевые компетенции? Компания постоянно должна задавать себе вопрос: «А что мы делаем лучше всех? Чем мы отличаемся от других?» Только не говорите: «Наша ключевая компетенция в том, что у нас знакомый таможенник и мы растаможиваем в два раза дешевле конкурентов». Это не компетенция! Это просто ваш ресурс. А вот талант договариваться с таможенниками, причем любыми, можно отнести к ключевым компетенциям. То же относится к наличию административного ресурса или какого-то уникального поставщика. Это всё ресурсы!
Да, а еще путаница возникает из-за шаблонов советского новояза. Помните? «Это вопрос вне моей компетенции». До сих пор этот противный оборот используют. На самом деле, как вы понимаете, речь идет о полномочиях.
Для того чтобы разграничить понятия «компетенция» и «ресурс», я рисую простую таблицу:
Вот вопросы для работы с ключевыми компетенциями:
• Что мы делаем лучше всех?
• В чем наши «уникальности»?
• Какие качества наших сотрудников особенно важны для клиентов?
• Какие качества наших сотрудников важны для конкурентоспособности компании?
• Каких людей, какие навыки и способности мы хотим видеть в своей компании?
• Какие наши навыки, умения, знания трудно воспроизвести (украсть)?
• Какими технологическими знаниями мы обладаем?
• Какими аналитическими (стратегическими) качествами мы обладаем?
• Какими социальными талантами (взаимодействие людей в организации, чувствование) мы обладаем?
• Как можно описать «суммарное знание» компании?
Чтобы почувствовать ключевые компетенции, используем метафору. Представьте, что в вашем офисе произошел пожар (типун мне на язык). Два варианта. Первый – сгорели все сотрудники и менеджеры. Осталось оборудование, документация, товар на складе… И второй – сгорело все, что у вас было, но остались сотрудники и менеджеры. Второй вариант и есть ваши ключевые компетенции.
Работа с ключевыми компетенциями – стратегическая задача. Если мы исходим из того, что конкурируют не товары, а люди. Функция HR должна четко понимать, какие компетенции являются стратегическими (ключевыми), чтобы их холить, лелеять и развивать.
Группа, которая работает с ключевыми компетенциями, должна включать представителей топ-менеджмента компании. В идеале – самого основателя. Группа работает по стандартной методике – собрать все компетенции, систематизировать, сгруппировать в кластеры, выявить ключевые.
– Но ведь все равно напутают! – воскликнул Виктор Николаевич. – Я помню, мы когда-то пытались работать с компетенциями, так в ключевые компетенции нашей компании записали… меня!
– Так, кстати, бывает! – подхватил Консультант. – Ничего страшного. В этом есть своя логика. Ведь, как правило, на ранних фазах жизненного цикла именно основатель является основным носителем ключевых компетенций, конкурентных преимуществ и вообще «нашего всего». Поэтому менеджеры так и «голосуют».
Ресурсы
Выше мы говорили, что проектные группы, действующие в рамках разработки стратегии с ключевыми компетенциями, несмотря на детальное объяснение различий между компетенциями и ресурсами, все равно включают в списки ресурсы. Я решил, что бороться с этим не надо. Ничего не происходит просто так! Раз пишут, надо использовать. Был найден компромиссный вариант: все, что попало в «продукты» работы групп, но компетенциями не является (а является ресурсом), мы выделяем в отдельные кластеры и сохраняем. Понадобится позже, когда будем делать SWOT-анализ!
Главное, не слишком зацикливаться на этом этапе на своих ресурсах, особенно на ресурсных ограничениях. Мало того, и дальше, в овале 2 «Стратегические ориентиры», лучше про свои ресурсные ограничения немножко «забыть». Ведь компетенции – это наши сильные стороны. И ресурсы надо перечислять те, на которые будем опираться.
Анализ контекста в компании BCM TechnologiesВ рамках работы над овалом 1 «Анализ контекста бизнеса» в компании BCM Technologies было создано 11 временных проектных групп. Часть бизнес-единиц (самые «молодые») получили задание проанализировать свой контекст целиком, все девять элементов. По более крупным, более «взрослым» бизнес-единицам советом по развитию было принято решение инициировать несколько групп, с учетом необходимости более глубокого и детального анализа. Виктор Николаевич предложил выделить, в частности, группу, которая будет проводить анализ технологий – ввиду важности этого элемента контекста для BCM Technologies. Также была выделена отдельная группа по анализу конкурентов.
Консультант, со своей стороны, настоятельно рекомендовал выделить группу по анализу собственных ключевых компетенций и обязательно включить туда и Скрябина, и Морозова.
На весь анализ контекста ушло около двух с половиной месяцев очень напряженной работы. Большая нагрузка выпала на долю руководителей бизнес-направлений и функциональных руководителей – ведь им приходилось участвовать в работе нескольких временных проектных групп.
Группы собрали и систематизировали все драйверы среды на заданный стратегический горизонт по каждому из девяти элементов контекста (включая собственные ключевые компетенции). Далее каждая группа выделила ключевые драйверы. Продукты работы групп были оформлены в виде презентаций и представлены сначала совету по развитию, а затем и большой группе менеджеров компании – фактически всем, кто участвовал в работе по анализу контекста. Презентации сопровождались жаркими и в то же время цивилизованными дискуссиями: сказывался опыт, полученный большинством участников в процессе работы с симптомами в ходе проведенной год назад диагностики. Ключевые моменты дискуссии, ответы на вопросы, соображения участников фиксировались для дальнейшей работы.
И консультант, и руководство компании отметили высокий уровень продуктов групп. Очевидно, это было связано с тем, что, работая на рынке информационных технологий, менеджеры и сотрудники BCM Technologies уже накопили определенный опыт, навыки и привычку работы с информацией из внешнего мира. Сказался также опыт подготовки и проведения презентаций.
Вадим как CEO отметил один очень важный момент. В состав временных проектных групп вошло много менеджеров низового уровня и специалистов из числа ранее не участвовавших в групповой работе. Что было особенно приятно, многие из них сами изъявили желание поработать над стратегией.
Стратегические ориентиры
Стратегические ориентиры: общие вопросы
Что такое система стратегических ориентиров? Что входит в стратегические ориентиры? Каковы предпосылки появления системы стратегических ориентиров?
Введение в стратегические ориентиры
На одном семинаре, в котором мне довелось участвовать, ведущий (а это был известный специалист по брендингу, в том числе персональному, Томас Гэд) предложил каждому сформулировать свою миссию. Одна из участниц сказала: «Ну как… Моя миссия – добиться успеха в жизни». Согласитесь, это из серии «моя миссия – быть счастливым». Вам смешно? Мне тоже… Но посмотрите на типичные миссии организаций. «Наша миссия – удовлетворять клиентов, обеспечивать акционерам достойный возврат на инвестиции, а сотрудникам – достойную жизнь». Да, и еще. Поскольку профессора западных бизнес-школ нынче много говорят о социальной ответственности бизнеса, то можно прибавить сюда «быть ответственными в обществе».
Аплодисменты!
И это – миссия? А что, может быть миссия типа «Мы хотим иметь несчастных клиентов, убыточный бизнес, нищих сотрудников и ненавидящее нас общество?» Или: «Моя миссия – быть по жизни неудачником»? Все хотят быть счастливыми! Это естественно. Но это не миссия! Это телеология, то есть нечто изначально встроенное, присущее какому-либо явлению или понятию. Например, для коммерческой организации наличие довольных клиентов и получение прибыли является телеологией.
Помню, на одном из занятий в Академии народного хозяйства был такой эпизод. Конец девяностых годов. Я веду курс «Стратегическое управление». Один из слушателей, увидев у меня слайд со словом «миссия», раздраженно воскликнул: «И вы туда же! Надоели нам эти миссии». Начали разбираться. Оказалось, слово «миссия» он понимал как завлекательные лозунги, написанные на спам-рассылках, получаемых его фирмой по факсу.
На тот момент бытовало по меньшей мере два полярных взгляда на необходимость разработки качественной миссии. Часть российских менеджеров (по большей части обладавших ментальностью «красных директоров») считала, что миссия, как нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу, вещь не очень нужная («Баловство одно», «Мы этими лозунгами в советское время наелись», «А зачем это надо, мне людям зарплату нечем платить» и т. п.). Западные менеджеры, выяснив, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрели на ее представителей удивленно: «Как такие необразованные в области менеджмента люди могут заниматься бизнесом и получать прибыль?»
Времена, когда слово «миссия» было ругательным, прошли. Мало того, иметь миссию это некая мода. Зайдите на сайт практически любой компании, увидите сами. Но многое ли изменилось с тех пор в содержательном смысле? Как сегодня компании формулируют свою миссию? Боюсь, изменилось не много. На занятиях по стратегическому развитию организаций всегда завязывается оживленная дискуссия. При этом обычно высказываются две радикально противоположные точки зрения. Первая: миссия – это полная лажа, придумки профессоров бизнес-школ и в лучшем случае маркетинговая «замануха». Вторая: миссия – это здорово, она нужна, и как вообще без нее организация может жить?
Так нужна миссия или нет? Если да, то для чего? Как ее формулировать? И что это вообще такое? Чем она отличается, например, от ви́дения или ценностей?
Все, что вы прочитаете ниже, не более чем рекомендации. Процесс составления «картинки» будущего творческий, поэтому жестких рамок или правил составления здесь не может быть в принципе. Мои рекомендации ни в коем случае не претендуют на абсолютную полноту и в то же время суммируют практический опыт, полученный в процессе консультационной и преподавательской работы.
Об истории вопроса
Для российских компаний «моментом истины» с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда бизнесы всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: кто мы такие? что мы делаем? куда мы идем? Неслучайно в консалтинговых компаниях резко возросло количество заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий. Тогда же в организациях начали появляться структурные подразделения, ответственные (по крайней мере номинально) за разработку стратегий.
Примерно в это же время я делал свои первые шаги как преподаватель бизнес-школы и консультант. Интенсивно изучая учебники и «полевые» материалы компаний, я обратил внимание на следующее:
• Миссии компаний как две капли воды похожи одна на другую. Все хотят иметь довольных клиентов, счастливых акционеров, быть социально ответственными и т. п.
• Миссии никак не отражают специфику бизнеса компании. Можно поменять в определении миссии название одной компании на название другой, и ничего не изменится.
• Апофеозом стал шаблон, который я увидел в одном учебнике по стратегическому менеджменту. В этот шаблон надо было вписать название своей фирмы, ряд простых определений своего бизнеса, и миссия готова.
• Миссии написаны в духе «счастье для всех» и напоминают либо лозунги советских времен, либо фрагмент проповеди. Поверит ли кто-нибудь в подобную миссию?!
• Миссии включают массу смежных понятий наподобие «ви́дения», «ценностей», «философии» и т. п. Это порождает путаницу.
Дальше – больше. Уже приходя в компании, я столкнулся с тем, что:
• миссия не определена и никто этим заниматься не хочет;
• миссия вроде бы есть, но ее никто не помнит и даже сам факт ее наличия известен далеко не всем менеджерам компании.
Все это напоминало широкомасштабный блеф. Не является ли тогда определение миссии пустой тратой времени? И какова ее управленческая ценность, иными словами, какие управленческие проблемы мы решаем с помощью миссии?
Тогда я решил систематизировать все, что связано с миссией. В рамках стратегического процесса в организации нам необходимо описание желаемого состояния, того «пункта B», в который мы стремимся. Это желаемое состояние я назвал «стратегические ориентиры». Или овал 2 стратегического гексагона.
Система стратегических ориентиров
Ментальная карта всего овала 2 «Стратегические ориентиры» выглядит следующим образом.
Как видите, я включил сюда собственно систему стратегических ориентиров (vision, mission, credo, slogan) и ряд инструментов или моделей, которые используются на этапе разработки ориентиров (модель Портера, стратегические матрицы, типовые стратегии).