Теперь мы знаем контекст, мы выявили основные драйверы внешней среды, нарисовали картинку будущего, в которой есть мы сами и наш будущий клиент. Мы также посмотрели на себя с высоты будущих достижений и увидели разрыв. Сейчас надо составить план по устранению этого разрыва. Я рисую пунктирную линию.
Пунктир, поскольку мы знаем, что, возможно, маршрут будет пересмотрен. Но на сегодняшний день мы представляем его именно так. Вы видите, я изобразил на рисунке вертикальные пунктирные линии. Эти линии – вехи, или стадии, через которые пролегает наш стратегический маршрут. Позже, при подробном рассмотрении овала 4 «Политики», мы поговорим об этом более подробно.
Далее я добавляю к схеме еще один маршрут. Это овал 5 «Реализация стратегии».
Вы видите, что он отличается от намеченного. И это нормально! Внешняя среда может измениться, наши цели могут измениться. Ценности могут измениться, наконец! Тут мы опять затрагиваем тему необходимости стратегического управления. Если у нас есть постоянно действующий механизм стратегического развития, нам будет гораздо легче корректировать маршрут.
Ну и овал 6 «Рефлексия». Его сложно выделить как отдельный графический объект. Я изобразил его как спираль: переместились в будущее, посмотрели на себя сегодняшних, возможно, что-то скорректировали, и так постоянно…
Вот вкратце описание стратегического гексагона Тиграна Арутюняна.
Что такое стратегическая бизнес-единица?
Что такое бизнес-единица? Или, точнее, стратегическая бизнес-единица, СБЕ?
Это очень важное понятие. На всех этапах разработки стратегии, при определении структуры компании мы часто будем его использовать. Поэтому давайте вместе разберемся, что это такое. В обиход бизнеса это понятие ввела компания General Electric. На тот момент в компании работало около 350 000 сотрудников по всему миру, компания включала около 400 подразделений и более 40 направлений бизнеса. Как написать стратегию для такого монстра? Какими элементами оперировать? Вот компания и ввела понятие стратегической бизнес-единицы. Давайте представим, что компания состоит из бизнес-единиц, или направлений бизнеса. То есть у нас некий портфель бизнесов. Вместо 400 подразделений, 350 000 сотрудников мы имеем 45 бизнес-единиц. Согласитесь, это проще! Это обозримо. Это умещается в сознании. Это может быть представлено графически в определенной системе координат. И этим гораздо проще управлять…
И наша задача – управлять этим портфелем. В какие бизнесы активно вкладываться, что развивать, какими управлять более консервативно, от каких следует избавиться. Чуть позже, рассматривая инструменты управления портфелями бизнесов, мы вернемся к этому вопросу. Пока же, на этом этапе, нам необходимо договориться о терминах. Итак, что мы будем называть стратегической бизнес-единицей?
Я предлагаю три отличительных признака бизнес-единицы:
1. Относительная автономность в рамках корпорации. Это может быть стопроцентная «дочка», но при этом иметь определенную свободу действий. До какого предела – договариваемся с «мамой».
2. Свое направление деятельности. Свой рынок (например, географический), свои клиенты, свои продукты.
3. Наличие своих конкурентов.
Учет всех трех факторов помогает избежать путаницы, когда, например, «бизнес-единицей» называют бухгалтерию. Если ваша бухгалтерия работает на свободном рынке, имеет клиентов и конкурентов, сама принимает определенные стратегические решения, смело называйте ее бизнес-единицей. А то услышишь иной раз: «В нашей бизнес-единице так не принято» (типа когда сотрудники мешают бухгалтерам чай пить).
Я бы обратил особое внимание на третий пункт. Обычно он является решающим при отнесении подразделения или направления бизнеса к бизнес-единицам.
– Профессор, а не рано ли сейчас говорить о бизнес-единицах? – спросил Скрябин. – Ведь пока мы говорим об общих контурах стратегического процесса, о технологии выработки стратегии!
– Самое время! – ответил Консультант. – Дело в том, что отдельные элементы стратегического процесса необходимо выполнять для бизнес-единиц – как существующих, так и планируемых.
Коллеги, это не шутки! Понятие бизнес-единицы крайне важно для стратегии и вообще управления компанией. В разделах, посвященных реализации стратегии, мы еще раз вернемся к теме бизнес-единиц. Без их выделения вряд ли можно построить сильную, гибкую компанию и вывести ее в SeiJuku.
Предлагаю рассмотреть смежные понятия. Иногда вы встретите термин дивизион. Если в этом дивизионе присутствуют все три признака бизнес-единицы, то слова «бизнес-единица» и «дивизион» можно считать тождественными. То же касается центра прибыли. Но если, например, вы называете центром прибыли склад, который является исключительно частью вашей цепочки ценности, а столь гордое название получил только потому, что он ведет учет затрат и ваши подразделения рассчитываются с ним по «внутренним ценам», – термин употреблен неверно.
Я обычно предлагаю вводить это понятие в бизнес как можно раньше, даже если, строго говоря, направления бизнеса бизнес-единицами пока не являются, например, не полностью управляют своими финансами. Почему? Тем самым мы повышаем (сначала психологически, а впоследствии и по факту) ответственность менеджеров, руководящих направлениями. Это прообраз будущей реструктурированной, децентрализованной компании.
Иначе не будет никакого делегирования! И основатель будет и дальше лично подписывать все платежки.
Мы затрагиваем тему бизнес-единиц именно сейчас, на этапе рассмотрения технологических вопросов разработки стратегии. Это один из часто задаваемых вопросов. Как делить компанию на бизнес-единицы? Как их «назначать»? Дело в том, что если ваша компания имеет бизнес-единицы, скорее всего, у каждой из них будет свой гексагон. Повторяю: при наличии нескольких бизнес-единиц у каждой из них будет свой гексагон. Поэтому мы и называем их стратегическими бизнес-единицами. Это часть нашей стратегии.
Естественно, какие-то части гексагонов могут быть общими или очень похожими. Например, анализ контекста. При этом чем более диверсифицирован бизнес, то есть чем больше отличаются профили деятельности бизнес-единиц, тем сильнее будут отличаться их гексагоны.
И еще – свой гексагон будет у компании (корпорации) в целом. Понятно, что одним из важнейших вопросов стратегии в таком случае будет как раз управление портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Здесь много вариаций и большое поле деятельности. Например, если все бизнес-единицы используют один и тот же бренд, на общекорпоративный уровень будет вынесена разработка концепции этого бренда. Или, например, общефирменной философии, кредо.
Креатив в стратегическом процессе (почему и когда?)
Как выбирать стратегический горизонт?
Это тоже один из часто задаваемых вопросов. Можно, например, услышать точку зрения, что японские компании вырабатывают стратегию на 300 лет. Или, наоборот, о том, что жизнь меняется настолько быстро, что долговременное планирование вообще теряет смысл. Кто прав? Может, ни те, ни другие? Ведь люди (да и большинство компаний) не живут 300 лет. А без сколько-нибудь долговременного планирования тоже сложно управлять (помните Воланда?). А может, правы и те и другие?
Вот вам вопрос: стратегия чего (или кого) должна вырабатываться как минимум на 50 лет? Здесь часто отвечают: «Человека». Из чего мы исходим? Из примерной продолжительности жизни, конечно. Или еще ответ: «Хорошего коньяка». Здесь опять мы видим цикл – жизненный или технологический. Хотя есть коньяки и моложе. А цифра 50 появилась неслучайно. Один мой коллега, профессор стратегического менеджмента из Польши, рассказывал, что его кафедра помогала польскому правительству вырабатывать стратегию лесной отрасли страны на 50 лет. Меньший срок просто не имеет смысла! Чтобы получить дерево через 50 лет, надо посадить его сейчас.
Я знаю, например, что нефтяники разрабатывают стратегию на 25–30 лет. Это тоже связано с технологическим циклом – от разведки до дебета скважины.
Итак, мы видим, что на стратегический горизонт (так мы будем называть срок, на который разрабатываем стратегию) влияют жизненный и технологический циклы товара. Что еще?
Скорее всего, будет влиять контекст. На каком рынке работает организация? Насколько этот рынок динамичен? Насколько быстро он меняется? На каких-то рынках все меняется за годы, а на каких-то за месяцы. И я бы предложил рассматривать, как обычно, не только микроокружение, не только рынок или отрасль как таковые, но и макроокружение, или более широкий контекст. Например, изменения в политической ситуации, если они напрямую влияют на ваш бизнес, тоже могут влиять на выбор стратегического горизонта.
Итак, мы видим, что на стратегический горизонт (так мы будем называть срок, на который разрабатываем стратегию) влияют жизненный и технологический циклы товара. Что еще?
Скорее всего, будет влиять контекст. На каком рынке работает организация? Насколько этот рынок динамичен? Насколько быстро он меняется? На каких-то рынках все меняется за годы, а на каких-то за месяцы. И я бы предложил рассматривать, как обычно, не только микроокружение, не только рынок или отрасль как таковые, но и макроокружение, или более широкий контекст. Например, изменения в политической ситуации, если они напрямую влияют на ваш бизнес, тоже могут влиять на выбор стратегического горизонта.
Ну и, конечно же, восприятие основателя/CEO. Обычно я обязательно задаю этот вопрос основателю/CEO: «На сколько лет вперед вы видите свой бизнес?»
Таким образом, я бы выделил следующие основные предпосылки выбора стратегического горизонта:
• Длительность технологического (или жизненного цикла) ваших продуктов/бизнеса.
• Динамика, скорость изменений на рынке (ближайшее окружение).
• Динамика макросреды («дальнее» окружение).
• Ви́дение основателя/CEO.
По этой причине в большинстве случаев стратегический горизонт бизнесов, с которыми я работаю, составляет в среднем 3–5 лет.
Впрочем, если вы желаете построить стратегию «хотя бы лет на тысячу», почему бы не попробовать?
Кто занимается стратегией?
Как подобрать команду стратегического процесса?
Какие структурные подразделения, руководители и сотрудники должны участвовать в разработке стратегии?
Какова роль основателя/собственника в разработке стратегии?
– Профессор, кого будем привлекать к разработке стратегии? – спросил Виктор Николаевич. – На этот вопрос существует так много абсолютно противоречащих друг другу точек зрения. Кто-то говорит, что надо вовлекать всех, чуть ли не уборщиц. Кто-то считает, что стратегия – это зона ответственности собственника, максимум – топ-менеджмента. А как вы считаете?
– Иногда не грех привлечь и уборщиц! – ответил Консультант. – Впрочем, после года работы по предварительной трансформации, думаю, вы сами ответите на этот вопрос. Вадим, а как вы считаете?
Вадим потер подбородок.
– Думаю, это опять должна быть работа совета по развитию и временных проектных групп. А кого туда приглашать и какие ставить задачи, будет зависеть от конкретного элемента стратегии. Чего бы точно не хотелось – так это бесконечных стратегических сессий, совещаний, выездов, пьянок, когда на выходе не появляется никаких продуктов. Впрочем, прошедший год показал, что такое вряд ли предполагается, – добавил Вадим.
– Браво! – воскликнул Консультант. – Стратегический процесс – это организационные преобразования. А преобразования, как мы теперь знаем, не происходят в рамках чисто оперативного управления. Поэтому и стратегический процесс хорошо идет в уже знакомой вам инновационной структуре управления. Если следовать правилам групповой работы, которых мы с вами придерживались весь прошедший период, много шансов, что стратегия будет а) качественной и б) реализуемой.
– А какие есть еще варианты? – спросил Скрябин. – Не все же компании строят у себя инновационные структуры управления. Есть ведь ограничения, связанные с масштабом бизнеса, квалификацией менеджеров!
– Конечно, есть, – ответил Консультант. – Вы знаете, я люблю рисовать континуумы. Ответом на вопрос, кто занимается разработкой стратегии, тоже может быть континуум: на одном полюсе написано «основатель» (то есть основатель сам, единолично вырабатывает всю стратегию), а на другом – «вся компания».
– Ну ладно, с единоличной разработкой стратегии все понятно, – оживился Виктор Николаевич. – Сами до недавнего времени так делали: садились с Вадиком и всё решали. А как может быть, чтобы вся компания занималась стратегией?
– В моей практике крайние случаи имеются тоже, – улыбнулся Консультант. – Один из клиентов объяснил единоличное занятие стратегией тем, что он просто боится сглазить. И мы с ним работали вдвоем: поставили флипчарт и прошлись по всему гексагону. И сделали очень неплохую стратегию, которая к тому же была реализована раньше времени и в бо́льших масштабах. Правда, через какое-то время основатель сказал, что заниматься этим одному ему скучно. И создал стратегический комитет, с которым он сначала делился своими стратегическими планами, а затем и советовался.
Что же касается разработки стратегии всей компанией – почему нет? Представьте коллектив профессионалов, в котором почти нет иерархии (так бывает у программистов, консультантов, даже риелторов). Тогда, скорее всего, в выработке стратегии примут участие практически все сотрудники. И такое в моей практике тоже случалось!
Как вы теперь знаете, коллеги, ответ на этот вопрос зависит от фазы жизненного цикла организации. Ранее мы с вами прошлись по ключевым характеристикам фаз жизненного цикла и вкратце описали, как отличается стратегический процесс в каждой из них.
Однако в большинстве случаев мы придерживаемся подхода «совет по развитию + временные проектные группы». Это работает!
– А выезды будут? – спросил Вадим. – Мы убедились, что часть мероприятий по развитию компании лучше проводить на выезде, в формате семинаров.
– Конечно! Как же без выездов! – воскликнул Консультант. – Мы с вами посмотрим, какие части гексагона можно делать «на рабочем месте», а какие лучше проводить в формате больших выездных семинаров.
Какие продукты на выходе?
Что должно появиться в процессе и «на выходе» занятий стратегией? Какие продукты?
Давайте посмотрим, какие продукты должны появиться «на выходе» стратегического процесса. Все, что перечислено ниже, может касаться как компании в целом, так и ее бизнес-единиц. Фактически мы с вами должны подробно расписать первые четыре овала стратегического гексагона и частично пятый (реализация стратегии). Почему частично? Потому что в пятом овале больше действий, чем слов или текста.
По мере прохождения по гексагону мы с вами увидим в деталях все продукты стратегического процесса. В ходе работы над стратегией каждый из элементов большой ментальной карты гексагона превращается в продукт, или элемент мозаики. Их этих элементов складывается большая мозаика стратегии.
Ниже приведен краткий обзор продуктов стратегического процесса.
Овал 1. Анализ контекста бизнеса. Подробно расписанный анализ среды бизнеса на принятую стратегическую перспективу, от текущего момента до «конечной точки», с выделением ключевых драйверов (движущих сил), влияющих на наш бизнес. Продукты этого шага описывают элементы микро– и макросреды, мегатренды, а также собственные ключевые компетенции.
Овал 2. Расписанная система стратегических ориентиров (vision, mission, credo и slogan). Это полное описание «пункта B», та самая «конечная точка» нашего маршрута. Овал 2 похож на маркетинговый план, составленный на «конечную точку» маршрута (например, 2018 год).
Овал 3. Стратегический анализ маркетинговой среды. Взгляд из будущего в настоящее. Это может быть SWOT-анализ; стратегический бенчмаркинг, или сравнение с конкурентами; финансовое моделирование и финансовый анализ; анализ бизнес-процессов; словом, любые инструменты, которые помогут нам увидеть разрыв между завтрашним и сегодняшним днем.
Овал 4. Политики по составляющим. Расписанные по периодам, соответствующие критерию SMART (то есть с цифрами, сроками, измерителями). Это фактически система целей, разложенных по составляющим организации, позволяющая нам переместиться из «пункта A» в «пункт B».
Овал 5. Реализация стратегии. Новое ви́дение структуры компании; проекты по реализации стратегии; механизмы контроля; ряд других изменений в организационных составляющих.
Все элементы большой стратегической ментальной карты (развернутый гексагон), которые вы используете в стратегическом процессе, прорабатываются и оформляются в виде документов: текстовые файлы, презентации, таблицы и т. п. Обычно совет по развитию ведет реестр, в котором отражаются все продукты работы, а также протоколы сессий проектных групп, задания группам и т. п. В каждом конкретном случае этот вопрос решается с помощью разных технических и программных средств. Принципиально важно, чтобы все продукты стратегического процесса фиксировались и хранились в доступном для участников процесса виде.
А еще я очень люблю синопсисы. Синопсис – изложение в одном общем обзоре, в сжатой форме, без подробной аргументации и без детальных теоретических рассуждений целого предмета или отдельной области знаний. В нашем случае это будет означать синопсисы по всем продуктам стратегии, а также синопсис всей стратегии в объеме не более одной страницы. Сделать это непросто, зато очень полезно. Суть основных элементов стратегического процесса такова: что происходит во внешней среде, куда мы хотим прийти, что нам мешает/помогает и что мы для этого будем предпринимать.