А еще я очень люблю синопсисы. Синопсис – изложение в одном общем обзоре, в сжатой форме, без подробной аргументации и без детальных теоретических рассуждений целого предмета или отдельной области знаний. В нашем случае это будет означать синопсисы по всем продуктам стратегии, а также синопсис всей стратегии в объеме не более одной страницы. Сделать это непросто, зато очень полезно. Суть основных элементов стратегического процесса такова: что происходит во внешней среде, куда мы хотим прийти, что нам мешает/помогает и что мы для этого будем предпринимать.
Как выстраивается стратегический процесс?
Как обеспечить постоянство стратегического процесса? Нужны ли корректировки стратегии, если да, с какой периодичностью? Возможно ли быстро менять стратегию в зависимости от изменения рыночной ситуации?
Шаги стратегического процесса фактически совпадают с овалами стратегического гексагона. Мы следуем по ментальной карте стратегического процесса, шаг за шагом, и прорабатываем все элементы (или по крайней мере те, которые необходимы данной конкретной организации).
При этом могут быть возвраты к предыдущим элементам гексагона. Вопросы, связанные с возвратами к предыдущим шагам гексагона или переработкой стратегии, рассмотрены также в разделах «Реализация стратегии» и «Рефлексия».
Анализ контекста
Почему необходим анализ контекста?
Какие инструменты используются при анализе контекста? Что, как, когда и кто делает в рамках анализа контекста?
Что должно появиться на выходе?
Надо ли анализировать внутреннюю среду организации на данном этапе?
Анализ контекста: необходимость и сущность
Итак, овал 1 гексагона «Анализ контекста бизнеса». На этом этапе стратегического процесса мы должны проанализировать весь стратегический горизонт и выявить основные драйверы внешней среды (контекста).
Ментальная карта этого овала выглядит вот так.
Последние несколько лет я всегда начинаю работу над стратегией с анализа контекста бизнеса. Это крайне важный элемент стратегического процесса. Мы с вами говорили о том, что в условиях быстро меняющейся среды компания просто обязана отслеживать изменения во внешней среде, упреждать и инициировать их. При этом смотреть в большей степени вперед, а не назад. Начало стратегического процесса с анализа контекста дисциплинирует менеджмент, приучает смотреть в будущее, ловить «слабые сигналы», снимать шоры, которые накладывает любая деятельность.
Вот пример из одной очень интересной книги. Представьте, что вам повезло. Вы живете в США, в собственном доме, всем обеспечены. И вы… индюшка! Каждый день хозяин исправно приносит вам корм, убирает клетку… У вас все хорошо. Вы оглядываетесь назад, смотрите на свой привес, строите прогнозы на будущее (кривая неуклонно идет вверх). Пока не приходит День благодарения… В этот день ваша красивая кривая вместо движения вперед и вверх резко обрывается и падает вниз.
Примерно то же может произойти с компанией, которая не смотрит вперед, а в лучшем случае оглядывается назад, экстраполируя прошлые тренды в будущее. Вместо красивого прогноза – на обеденный стол.
При этом очень важно изучить все элементы контекста. Обычно компании в лучшем случае анализируют ближайшее окружение: клиентов, конкурентов, иногда поставщиков. Это микросреда бизнеса. Я же обычно предлагаю уделять не меньше внимания анализу макросреды. Это технологии, политика, социум, экономика, для каких-то бизнесов – также экологические тренды.
Вспомним еще раз пример с уборкой конского навоза с улиц. Что произойдет, если вы будете изучать только микроокружение? Вы изучаете клиентов и видите, что их потребности растут. Да и аналитики говорят об экономическом росте и о том, что скоро высота навозного слоя достигнет второго этажа. Вы потираете руки, заключаете новые договоры с поставщиками… И не видите, что кто-то уже придумал автомобиль (это часть технологического контекста). Автомобиль пока не является частью вашей микросреды. Он где-то далеко (пока). Но проходит совсем немного времени, и где те лошадки? И где ваш бизнес?!
Кто-то может возразить, что анализ контекста мало что дает. К тому же сотрудникам не хватает знаний, компетенций для проведения качественного исследования. В итоге получаются скудные, слишком общие, малополезные «анализы». Это действительно так – если не следовать определенным технологиям и методам. Практика показала, что при системном подходе к анализу контекста компании собирают действительно ценный материал, дающий основателям и топам более ясную картину среды бизнеса. Далее на этой основе можно искать новые идеи для бизнеса, строить стратегические ориентиры и т. п.
На этом этапе также имеет смысл проанализировать внутренний контекст бизнеса, в частности собственные компетенции. Поскольку одна из задач стратегического управления – это приведение в соответствие ситуации на рынке и собственных компетенций и ресурсов.
Кстати, о ресурсах. Менеджеры компаний-клиентов часто путают компетенции и ресурсы. Это подвело меня к тому, что, возможно, на этапе анализа контекста имеет смысл анализировать оба этих понятия. Точнее, как это получается на практике: анализируем ключевые компетенции, выделяем и «складируем» ресурсы, попавшие к компетенциям по ошибке, и возвращаемся к ним, когда приходит время.
Вот картинка, изображающая анализ контекста, фактически то, что находится «внутри» овала 1 стратегического гексагона. Это элементы, которые мы изобразили на ментальной карте овала 1, просто они сгруппированы определенным образом.
Вы видите на рисунке три больших блока:
• микро– и мезосреда, или ближайшее и «среднее» окружение (клиенты, поставщики, конкуренты, контактные аудитории);
• макросреда, или «дальнее» окружение (технологии, социум, экономика, политика);
• мегатренды (или мегатенденции).
Итак, всего восемь элементов. Они пронумерованы. Порядок нумерации произвольный, но так лично мне проще запомнить. Да и логика определенная в этом есть. Сначала мы рассматриваем микроокружение. Там номер один – клиенты, те, без кого наше существование не имеет смысла. Далее номер два – поставщики. Фактически это наша цепочка создания ценности. Далее следуют те, у кого такая же или схожая цепочка создания ценности. Это наши конкуренты (номер три). Ну и, наконец, контактные аудитории. Это организации или люди, с которыми мы взаимодействуем непосредственно, но которые напрямую не являются поставщиками и клиентами. Это могут быть местные органы управления, контроля или надзора; учебные заведения; научные, исследовательские или проектные учреждения, ассоциации и сообщества и т. п. Клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории – это микроокружение, «ближний круг».
И еще четыре элемента в макроокружении, или «дальнем круге»: технологии, социум, экономика и политика.
– А что означает цифра 9? – спросил Вадим.
– Это мы сами, – ответил Консультант. – Логика, практика многих стратегических сессий подвели меня к тому, что уже на этом этапе необходимо провести анализ собственных ключевых компетенций. Строго говоря, компетенции нельзя отнести к внешней среде. С другой стороны, мы ведь тоже являемся частью контекста бизнеса.
– А как мы эти цифры используем? Я правильно понимаю, что это номера (или количество) временных проектных групп, которые будут работать над анализом контекста? – уточнил Скрябин.
– Абсолютно точно! – воскликнул Консультант. – В общем случае я предлагаю создать на этом этапе девять временных проектных групп. Но, как и ко всем другим вопросам, здесь нельзя относиться формально. В каких-то случаях группы могут быть объединены. Например, мои клиенты часто объединяют задание по анализу политики и экономики в задание для одной группы. Не всегда влияние контактных аудиторий настолько существенно, чтобы выделять их в отдельную группу. Иногда групп может быть больше – например в случаях, когда бизнес или продуктовая линейка сильно диверсифицированы. Тогда и проектных групп по анализу клиентов, или конкурентов, или даже технологий может быть несколько.
– И еще вопрос, Профессор. Раз у каждой бизнес-единицы (существующей или проектируемой) должен быть свой гексагон, значит ли это, что и групп будет существенно больше?
– И еще вопрос, Профессор. Раз у каждой бизнес-единицы (существующей или проектируемой) должен быть свой гексагон, значит ли это, что и групп будет существенно больше?
– Не обязательно, – ответил Консультант. – Это решается в зависимости от конкретных особенностей конкретного бизнеса. В большинстве случаев качественный анализ контекста можно будет использовать практически всем бизнес-единицам. А иногда мы просто поручаем каждой бизнес-единице провести для себя анализ контекста целиком. Но я лично не очень люблю такой вариант. Это распыляет «фокус» работы групп.
– А кто принимает это решение? – спросил Вадим.
– Орган, который руководит стратегическим процессом. В нашем случае это совет по развитию.
Ну что же, коллеги, мы вплотную подошли к формированию групп для проведения анализа контекста. Давайте посмотрим, как проводится каждый из элементов анализа, а потом выдадим задания временным проектным группам.
Элементы анализа контекста
Микро– и мезоокружение
Что входит в анализ микро– и мезосреды как части контекста бизнеса? Как проводить анализ микросреды? Какие продукты должны появиться на выходе анализа микросреды?
Микросреда: еще раз
Давайте еще раз посмотрим на картинку анализа микросреды. Здесь четыре основных элемента: клиенты, поставщики, конкуренты и контактные аудитории.
Что важно отметить? Основная задача овала 1 – увидеть то самое «облако». Мы должны определить движущие силы, драйверы, действующие на бизнес в ближайшем окружении. Обозначить тенденции, «дрейф», присущий элементам контекста в соответствии с нашей моделью. На этом этапе мы не принимаем никаких решений – что делать с клиентами или как себя вести с поставщиками. Пока преждевременно! Это одна из типичных ошибок на данном этапе, особенно свойственная менеджерам с сильной доминантой [A]. Задача сейчас – увидеть картинку целиком. Причем на тот стратегический горизонт, который мы приняли.
Рассмотрим теперь каждый из элементов подробно.
Клиенты
Задачей данного элемента анализа микросреды является получение картинки того, что происходит с нашими клиентами. Мы знаем их сегодня. А здесь мы рисуем их завтрашний облик. Внимание! Пока, на этом этапе, мы не описываем целевые сегменты, на которых будет работать наша компания/СБЕ, или концепцию позиционирования на этих сегментах. Это произойдет позже, в овале 2 «Стратегические ориентиры». Мы должны лишь зафиксировать изменения, которые происходят с клиентами, или, как я это называю, «дрейф». Куда они дрейфуют? Что с ними происходит? Как меняются их предпочтения? Как меняется их потребительское поведение? Что и как они будут выбирать завтра? Клиенты молодеют? Или стареют? Предпочитают покупать «живьем» или в Интернете? Как они составляют суждение о вашем товаре? Если это покупатели b2b, будут ли они более крупными? Менее крупными? Какими гаджетами и девайсами станут пользоваться?
И еще раз мой любимый вопрос: какие неудовлетворенные потребности есть у наших клиентов? Или потребности, о которых они пока не подозревают?
Тут безграничный океан информации. Опять повторю свою любимую фразу: «Наша стратегия – это наш клиент сегодня и завтра». Помните, мы рисовали облако будущего, чертили стрелочки (драйверы, или движущие силы), которые будут формировать завтрашнего клиента. Наша задача на этом этапе – выявить эти силы, в частности, те из них, которые непосредственно связаны с поведением клиентов.
Здесь очень помогает диаграмма «Цикл деятельности потребителя» Филипа Котлера. Обратите внимание, что слово «товар» здесь используется в самом широком смысле. Фактически это ваше рыночное предложение: продукты, услуги, решения и т. п.
Я предлагаю временным проектным группам воспользоваться этой диаграммой, привязать ее к сегодняшнему дню, а потом представить, как она будет выглядеть на стратегическом горизонте. Особенно интересно это делать компаниям, в продукте которых большую долю занимают услуги: ведь цикл деятельности написан в большей степени в привязке к материальным товарам. А что, например, для услуги будет означать «перевезти», или «установить», или «выбросить»? Подумайте!
У меня есть еще одно любимое высказывание: «Лучший способ построить хорошую стратегию – это слушать, что о вашем бизнесе говорят клиенты». На что они жалуются? Чем довольны? Чем недовольны? Чего им не хватает? Чего еще они хотят от вашего бизнеса/продукта? Этот элемент гексагона как раз направлен на то, чтобы внимательно слушать своих клиентов – причем делать это следует не только топ-менеджерам, но и всем руководителям, участвующим в стратегическом процессе.
В контексте наблюдения за потребительским трендами предлагаю обратить внимание на модный нынче трендвочинг (trendwatching – дословно «наблюдение за трендами»). Специалисты трендвочинговых компаний наблюдают за жизнью потребителей в разных местах и стараются вывести тренды (закономерности) потребительского поведения.
Поставщики
Мы еще не раз будем возвращаться к цепочке создания ценности для клиента. Ведь любая организация (неважно, коммерческая или некоммерческая) имеет свою цепочку ценности. Иными словами, она берет нечто во внешней среде (у своих поставщиков), перерабатывает (добавляет ценность, и обычно это и есть главный бизнес-процесс компании) и отдает клиентам.
Вполне вероятно, что в стратегической перспективе наша цепочка создания ценности изменится. Вдруг мы захотим присоединить к себе ее часть (провести интеграцию цепочки ценности)? Или, наоборот, отдать на аутсорсинг?
Здесь мы должны представить, как изменятся наши поставщики на стратегическом горизонте. Что с ними будет происходить? Начнут ли они укрупняться, объединяться, станет ли с ними легче или сложнее договариваться? Не собираются ли они взять на себя наш бизнес-процесс и тем самым устранить нас из цепочки создания ценности?
На этом этапе, естественно, никаких решений по поставщикам не принимается. Мы описываем то, что происходит с ними.
Конкуренты
Конкуренты и конкуренция… Одна из моих любимых тем. Все, что связано с конкурентами, с их изучением, представляет собой недооцененный управленческий ресурс.
Много лет назад во время диагностики организаций я использовал рисование. Предлагал всем участникам семинара нарисовать маркерами на листе бумаги А4 свою организацию. Без каких-либо ограничений. Можно было использовать любые цвета; изображать конкретные или абстрактные образы; использовать надписи. Дальше мы все это вывешиваем и рефлексируем – о чем говорят рисунки и т. п. Так вот, в девяностые годы на таких картинках клиентов не рисовал почти никто. Объясняли это тем, что таким было задание: «Вы же сказали рисовать свою фирму». То есть своя фирма воспринималась в полном отрыве от клиентов. Рисовали все что угодно: оргструктуры, крепости, ракеты, пирамиды… потом с годами ситуация начала меняться. Клиентов стали рисовать все больше и больше. А конкурентов, как правило, рисовал только один человек – угадайте, кто (нет, не коммерческий директор: это был основатель/CEO).
Особенно мне запомнилась одна из таких диагностик. Сидят человек двенадцать ключевых менеджеров, суровые технари. Занимаются, как они сами сказали, «каблированием» (в реальности – компьютерные сети, «слаботочка» и т. п.). Основатель называл свой бизнес «системной интеграцией». Там вообще было много прикольного, но особенно запомнилось рисование. Поскольку процедура анонимна (все рисуют и отдают картинки лично мне), только я знаю, какой рисунок кому принадлежит. Настает момент обсуждения, картинки вывешены, начинаются комментарии. Рисунки в основном абстрактные (звезды, орбиты, планеты, туманности, без «Черного квадрата» Малевича, естественно, тоже не обошлось), кроме одного. На рисунке изображен маленький синий домик, подписанный названием фирмы, в которой проводится диагностика; рядом с этим домиком – несколько маленьких фигурок; а еще на рисунке три огромных красных дома, надписанных названиями фирм-конкурентов (довольно известных). И вот встает один из участников семинара (начальник отдела продаж) и говорит: «Автора этого рисунка надо из бизнеса гнать!» «Почему?» – спрашиваю я. «Потому что он трус! С такой психологией в бизнесе делать нечего! Он нарисовал наш маленький синий домик в окружении больших устрашающих красных домов конкурентов. Он боится конкурентов». А автором рисунка был, между прочим, основатель/генеральный директор. Вообще я не разрешаю авторам комментировать свои рисунки (гораздо интереснее, что видит в них аудитория), но в этом случае разрешил. Генеральный директор выступил перед участниками и сказал, что это он автор рисунка и что ситуация в бизнесе очень похожа на его картинку. И маленькие фигурки – это участники семинара, которые пытаются сделать домик больше. И наша диагностика направлена в том числе на это.