До определенного предела бороться с перегрузкой операторов можно за счет улучшения бизнес-процессов и различных аппаратно-программных средств: у ряда производителей, например, существуют функции, позволяющие устанавливать пороговое значение загрузки оператора (от 0 до 100 %), при достижении которого он автоматически переводится в режим перерыва. Этот режим будет удерживаться до тех пор, пока коэффициент загрузки данного оператора не опустится ниже порогового значения.
Однако, скорее всего, при сильной перегрузке этих мер будет недостаточно, и тогда придется пойти на расширение штата операторов. Такой шаг все равно окупится, поскольку суммарная производительность N + 1 операторов с загрузкой 80 % будет выше, чем суммарная производительность N операторов с загрузкой 90 %.
Процент вызовов, получивших законченный ответ с первой попытки (First Calls Resolution)
Важность First Call Resolution (FCR) трудно переоценить. Вот лишь основные причины, по которым управляющему персоналу ЦОВ необходимо уделять самое пристальное внимание этому показателю:
• чем меньше FCR, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов. Ведь если FCR составляет всего 70 % (а судя по данным многих источников, например, SQM Group и Yankee Group, в большинстве операторских центров примерно так и есть), то 30 % вызовов являются повторными, создающими непроизводительную нагрузку на ЦОВ, поскольку при грамотной постановке дела их не должно было быть;
• чем меньше FCR, тем ниже лояльность клиентов. Степень их удовлетворенности падает в среднем на 15 % с каждым повторным вызовом, а неудовлетворенный клиент – это нелояльный клиент. Следовательно, чем меньше FCR, тем выше риск потери клиентов (рис. 5.8).
Рис. 5.8. Влияние FCR на эффективность работы операторского центра
К сожалению, несмотря на всю важность FCR, управляющий персонал операторского центра не в силах полностью контролировать этот параметр. Дело в том, что на FCR влияет множество внешних по отношению к ЦОВ факторов, таких как оперативность и качество выполнения запросов клиентов не только в самом операторском центре, но и в компании в целом; оптимальная организация баз данных, содержащих сведения о клиентах. Поскольку обсуждение этих вопросов выходит за рамки данной книги, давайте ограничимся только теми факторами, влияющими на FCR, которыми в силах управлять менеджмент ЦОВ.
Итак, для того чтобы повысить уровень FCR, т. е. чтобы как можно большее число клиентов могло снять все свои вопросы и решить все проблемы при первом же обращении в ЦОВ, необходимы следующие условия:
• высокая компетентность операторов. Думаю, понятно, что это один из факторов, сильнее всего влияющих на FCR. Чем больше объем знаний операторов и чем выше уровень их профессионализма, тем выше вероятность того, что они смогут обслужить запрос клиента с первого же раза;
• достаточный объем полномочий, которые даются оператору. К сожалению, иногда руководство компании рассматривает операторов только как сотрудников справочной службы. А если называть вещи своими именами – лишь в качестве живого порта IVR. Вопрос – ответ. И все. А если вопрос сложный, комплексный? А если это вообще не вопрос, а проблема? Чаще всего в этом случае операторам приходится обращаться за помощью к супервизорам или другим сотрудникам компании. Чем шире круг полномочий оператора, тем меньше ему потребуется таких обращений, тем быстрее он обслужит запрос клиента и тем реже будет возникать необходимость в повторном звонке клиента;
• грамотное заполнение операторами соответствующих полей в клиентской базе данных. Чем эффективнее работа с ней, тем выше уровень FCR. Конечно, как мы уже говорили, не все в этом плане зависит от сотрудников ЦОВ, но многое все же в их власти.
Выше я упоминала, что, по мнению многих источников, например SQM Group и Yankee Group, FCR во многих колл-центрах находится на уровне 70 %. По моим ощущениям, это слишком пессимистичная картина. Думаю, в большинстве ЦОВ показатель FCR находится на уровне 80–90 %. Это неплохо согласуется с данными опроса, проведенного ICMI в 2008 году, представленными в таблице 5.3.
Таблица 5.3. Значения First Call Resolution
Источник: ICMI Member Research Report, First-Contact Resolution, http://www.icmi.com, 2008.
Когда речь заходит о First Calls Resolution, неизбежно возникает вопрос: а как наиболее объективно измерить этот параметр? Существуют три самых распространенных способа измерения FCR:
1) по данным, вводимым операторами при заполнении тематики вызовов;
2) по данным мониторинга звонков, проводимого группой контроля качества (подробнее о ней мы поговорим ниже);
3) по результатам опроса клиентов, проводимого в автоматическом режиме после окончания каждого звонка.
Каждый из этих способов имеет как достоинства, так и недостатки (суммированные в таблице 5.4), поэтому не следует ориентироваться только на один из них. Желательно оперировать показателями, полученными всеми тремя способами, или, что более реально, двумя – первым и вторым. В идеале оба (или даже все три) значения должны быть достаточно близкими. В противном случае стоит найти и устранить причину расхождения.
Таблица 5.4. Сравнительный анализ способов измерения First Call Resolution
Средняя оценка качества разговоров
До этого момента мы в основном говорили о количественных показателях производительности, а теперь рассмотрим один из основных показателей качества, а именно – среднюю оценку качества разговоров.
В каждом Центре обслуживания вызовов должна быть создана специальная группа контроля качества, одной из основных задач которой является оценка качества разговора операторов на основе прослушанных записей (подробнее об этом мы поговорим в главе 6).
Чтобы в максимальной степени исключить субъективизм, качество оценивается на основе ряда четко сформулированных и жестко заданных критериев, к числу которых обычно относятся:
• корректность и актуальность предоставляемой информации;
• вежливость;
• стремление помочь, проявление инициативы, активное слушание;
• полнота удовлетворения запроса клиента и т. п.
Общее число таких критериев не должно превышать 9–10.
В результате учета всех оценок, выставленных всем операторам, и выводится средняя оценка качества разговоров.
Естественно, в идеале она должна равняться 100 %. Но по понятным причинам это вряд ли достижимо, поэтому нормой можно считать 93–95 %.
Дополнительные параметры производительности и качестваПри детальном исследовании эффективности работы операторского центра не стоит ограничиваться только вышеупомянутыми параметрами производительности. Есть еще целый ряд важнейших KPI, которые мы не будем рассматривать здесь подробно, но которые не следует сбрасывать со счетов. К ним относятся:
• стоимость вызова (Cost Per Call);
• процент отклонения реальных показателей от планировавшихся (Average Adherence to Schedule), например процент отклонения реальной средней скорости ответа от той, что планировалась изначально, и т. п.;
• процент вызовов, абоненты которых воспользовались возможностью самообслуживания (Percentage of self-service contacts) (подробнее об этом и об организации самообслуживания в целом мы поговорим в главе 7);
• процент текучести кадров (Turnover Rate) (подробнее об этом – в главе 11);
• процент вторичных продаж: продаж по восходящей и перекрестных (Percent of up-sell and cross-sell opportunities (подробнее об этом – в главе 9).
Бенчмаркинг
Мы уже несколько раз упоминали понятие «бенчмаркинг» (Benchmarking) и даже пользовались его результатами. Теперь давайте рассмотрим немного подробнее, что же это за процесс. Если говорить коротко, то применительно к Call Center бенчмаркинг означает сравнительный анализ производительности большого числа операторских центров. Обычно процесс бенчмаркинга состоит из четырех этапов:
• накопление исходных данных о производительности большого числа Центров обслуживания вызовов (нескольких сотен, а желательно – нескольких тысяч), работающих в конкретной области;
• сравнительный анализ полученных исходных данных;
• выведение лучших показателей производительности;
• расчет средних показателей производительности.
Бенчмаркинг имеет смысл проводить только для Центров обслуживания вызовов, работающих в одинаковых областях. Например, отдельный бенчмаркинг требуется для банковской сферы, для поставщиков услуг связи, для розничной торговли и т. п.
Время от времени пользоваться результатами бенчмаркинга очень полезно: это даст вам возможность понять, следуете ли вы в русле общемировых тенденций, отстаете или, наоборот, несетесь на лихом коне впереди всех. Кстати, последнее не так уж и хорошо. Конечно, мы привыкли, что всегда и во всем надо быть первыми. Но так ли это нужно управляющему персоналу операторских центров?
По словам Джона Антона, «если вы потратите слишком мало денег и ваша производительность будет слишком низкой, то ваш операторский центр будет только помехой бизнесу. С другой стороны, если вы потратите слишком много денег и ваша производительность будет слишком высокой, то ваш операторский центр станет просто невыгоден. А вот если вы затратите чуть больше, чем ваши конкуренты, и ваша производительность будет чуть выше, чем у них, то ваш операторский центр будет приносить компании одну только прибыль»[12].
Так что слишком хорошо, как, впрочем, и слишком плохо, вам в равной степени не подходит. Просто надо быть чуть выше среднего уровня.
Именно поэтому, кстати, мне не очень нравится нередко встречающийся термин Best Practices («опыт лучших»). Best Practices тоже служит для сравнительного анализа производительности различных операторских центров, но, как понятно из названия, упор делается на некоторое ранжирование и выявление лучших показателей, поэтому я предпочитаю просто бенчмаркинг.
Однако, несмотря на всю полезность этого метода у него есть два существенных недостатка:
1) чтобы воспользоваться его плодами, необходимо заплатить деньги; иначе говоря, купить отчет (Benchmarking Report) у какой-нибудь из компаний, которые специализируются на проведении бенчмаркинга. Другого пути, увы, нет. Самим опросить сотни, а то и тысячи операторских центров, да еще и в своей области (т. е. зачастую – конкурентов), не представляется возможным;
2) все еще не существует подобных профессиональных исследований для российского рынка. Казалось бы, наш рынок операторских центров уже достаточно созрел для глубокого исследования, однако пока еще некому (хотя и есть у кого) собрать статистический материал, достаточный для бенчмаркинга. Надеюсь все же, что в ближайшие годы ситуация изменится к лучшему.
Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ
Интегрированный показатель качества
Как мы видели выше, каждый из рассмотренных показателей производительности дает представление о той или иной стороне деятельности ЦОВ. Но часто бывает полезным иметь какой-либо один параметр, назовем его интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющий оценить всю картину в целом (рис. 5.9).
Полагаю целесообразным включать в состав ИПК такие составляющие с соответствующими значениями и удельными весами (табл. 5.5).
Таблица 5.5. Составляющие интегрированного показателя качества
Рис. 5.9. Структура интегрированного показателя качества
В идеале ИПК должен равняться 100 %, это показатель нормального «здоровья» колл-центра.
Стоимость вызова
Стоимость вызова можно рассчитать по-разному в зависимости от целей, ради которых это делается. Соответственно, различают полную и операционную стоимость.
Полная стоимость вызова обычно рассчитывается на стадии запуска или реорганизации ЦОВ, а также при принятии решения о целесообразности или нецелесообразности аутсорсинга. При ее расчете учитываются следующие параметры: заработная плата операторов с учетом ЕСН, арендная плата, стоимость оборудования, число вызовов, обслуженное операторами.
Для регулярного мониторинга затрат нужна операционная стоимость, которая рассчитывается раз в неделю, в крайнем случае – раз в месяц. В этом случае учитываются только два параметра: полная заработная плата операторов (с учетом бонусов, доплаты за переработку, больничных и т. д.) – можно с учетом ЕСН, можно и без, а также число вызовов, обслуженных операторами в этом расчетном периоде. Таким образом, операционная стоимость вызова рассчитывается по формуле:
Операционная стоимость вызова = Полная заработная плата всех операторов ÷ Число обслуженных вызововНа числитель, т. е. на полную заработную плату всех операторов, оказывают влияние, естественно, два параметра: выплаты, приходящиеся на каждого оператора, и число операторов.
В общем виде выплаты, приходящиеся на каждого оператора, можно снижать тремя путями:
1) понижением оклада;
2) понижением бонусной части заработной платы;
3) уменьшением оплаты за дополнительные смены за счет их сокращения.
И то, и другое, и третье небезопасно. Оклад должен быть установлен с учетом рыночной конъюнктуры. Бонусная часть заработной платы играет существенную мотивирующую роль. Без дополнительных смен ни один ЦОВ не обходится: больничные, любое нестандартное повышение нагрузки (рекламные акции, сбои оборудования, рассылка клиентам различных уведомлений и т. п.) – все это требует дополнительных выходов операторов на работу. Конечно, все вышесказанное не означает, что выплаты, приходящиеся на каждого сотрудника, невозможно уменьшить, вернее, оптимизировать. Возможно. И нужно. Но больший эффект может принести оптимизация второй составляющей полной заработной платы, а именно – числа операторов.
Его снижение может быть достигнуто за счет:
• повышения процента загруженности операторов (Occupancy);
• уменьшения среднего времени обслуживания вызова;
• сокращение текучести кадров.
О первом пути, т. е. повышении процента загруженности операторов, мы уже подробно говорили выше. Он может использоваться только в том случае, если текущая загруженность меньше 85 %.
А вот уменьшение среднего времени обслуживания и сокращение текучести кадров дают самый большой простор для снижения числа операторов, а следовательно, для уменьшения стоимости вызова в целом. О сокращении среднего времени обслуживания (среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки) мы подробно говорили выше, а пути снижения текучести кадров рассмотрим в главе 11.
Комплексное представление о качестве и эффективности на основе ИПК и стоимости вызова
Два параметра – интегрированный показатель качества и стоимость вызова – позволяют получить обобщенное представление о жизнедеятельности ЦОВ (рис. 5.10).
Рис. 5.10. Комплексное представление о ЦОВ
Коротко о главном
• Анализ эффективности работы операторских центров ведется по ряду ключевых показателей производительности (Key Performance Indicators, KPI).
• Чем ниже уровень загруженности оператора, тем выше уровень обслуживания, и наоборот. Чем ниже средняя скорость ответа, тем выше уровень обслуживания.
• Существует некая «критическая масса» операторов, даже незначительное уменьшение которой приводит к резкому ухудшению средней скорости ответа и уровня обслуживания. Верна и обратная зависимость: до достижения «критической массы» любые добавления операторов не оказывают существенного влияния на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания.
• Уровень обслуживания – гораздо более информативный показатель для измерения производительности, чем средняя скорость ответа.
• Режим принудительной поствызывной обработки значительно снижает производительность операторского центра.
• При уровне загруженности оператора более 85 % эффективность обслуживания вызовов заметно снижается.
• Чем меньше First Calls Resolution, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов, и тем ниже лояльность клиентов.
• Время от времени следует проводить сравнительный анализ параметров производительности вашего операторского центра и других, работающих в той же области (бенчмаркинг).
• Несмотря на важность рассмотрения каждого KPI в отдельности, полезно также оперировать единым интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющим оценить всю картину в целом. Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ можно получить на основе интегрированного показателя качества и операционной стоимости вызова.
Глава 6 Мониторинг производительности и качества
Несмотря на всю важность различных алгоритмов маршрутизации вызовов, которым мы уделили столь большое внимание в главе 4, сами по себе они еще не позволят организовать полноценную работу операторского центра. С ним необходимо наладить эффективную обратную связь. Только в этом случае вы сможете быть уверены, что ЦОВ работает слаженно и четко, как самый точный механизм.
Для осуществления такой обратной связи предназначены следующие системы:
• система мониторинга производительности Центра обслуживания вызовов, или, как ее еще часто называют, система отчетности и управления;
• система записи вызовов.
Только грамотное использование возможностей обеих этих систем позволит вам эффективно управлять Центром обслуживания вызовов – как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения качества.