Процесс – осуществление определенных операций, соблюдение технологий и выполнение действий, которые или не имеют видимого финала, или человек на этот финал не может оказывать влияния в полной мере.
Ориентация на процесс или на результат, как и другие метапрограммы, не предполагает существования только крайних вариантов (есть много людей с промежуточными характеристиками). Также ни тот ни другой вариант не является абсолютно плохим или хорошим, успешным или неуспешным. В зависимости от ориентации на процесс или на результат люди могут быть более или менее успешны в тех или иных видах деятельности (в работе и не только), а также обладают определенными сильными и слабыми сторонами и могут быть по-разному мотивированы (табл. 2).
«Я пойду на концерт, получу массу впечатлений и уйду с позитивным зарядом на будущее», – скажет человек, ориентированный на результат. «На концерте у меня будет масса впечатлений и положительных эмоций», – скажет человек процесса.
Прежде чем мы продолжим раловека процесса», постарайтесь честно и развернуто письменно ответить на следующзговор о разнице мировосприятия, сильных сторонах и зонах развития «человека результата» и «чеие вопросы (Ключ).
1. Опишите свою работу за период времени, который для вашей деятельности является показательным (в зависимости от масштаба работы это может быть день, неделя, квартал или год).
2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?
3. Представьте, что вам необходимо провести презентацию для важного клиента. Опишите подготовку этой презентации.
Таблица 2
Сильные стороны и зоны развития человека в зависимости от метапрограммы «Процесс – результат»
В зависимости от того, как вы определили свой типаж по результатам теста, обратите внимание на свои сильные стороны, постарайтесь их постоянно проявлять и демонстрировать. А вот зоны развития стоит просто-напросто держать под контролем, стараясь постоянно их регулировать.
А теперь давайте рассмотрим, что делать, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми процесса или результата в том случае, если вы сами относитесь к противоположному типажу (табл. 3).
Таблица 3
Правила эффективного взаимодействия с людьми в зависимости от их метапрограммы «Процесс – результат»
Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»
А сейчас рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемы, с которыми сталкиваются практически все работники коммерческих (и не только) организаций, и постараемся найти пути их решения.
Кейс 1
Сотрудники отдела сбыта и продвижения коммерческой компании, очень квалифицированные и знающие, тем не менее они часто привлекают не тех клиентов: товар им отгружается, а далее начинаются проблемы с неплатежами и дебиторской задолженностью. Люди не раз проходили обучение и знают, как оценивать кредитную историю клиента, выявлять сомнения и дезинформацию в ходе переговоров, однако воз, что называется, и ныне там. При этом, надо сказать, все сотрудники лояльны компании, их волнует положение дел в компании, они искренне огорчаются, когда сталкиваются с просроченной дебиторкой. Однако вновь и вновь наступают на те же грабли.
ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?
Кейс 2
В ситуациях, когда для проведения крупной и перспективной сделки необходимо найти нестандартные пути решения или пересмотреть типовые варианты документов, главный бухгалтер и юрист компании делают все, чтобы этого избежать. В результате упущено несколько достаточно интересных возможностей. Оба хорошие профессионалы, давно работают в компании, честные и порядочные люди.
ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?
Кейс 3
В течение двух лет руководитель коммерческой службы не может заставить своих подчиненных качественно отчитываться о товарных остатках у дистрибьюторов. Отчет весьма большой по размеру, стандартный (заполнять формы приходится каждую неделю) и требует особого внимания к деталям. Продажники либо сдают отчет не вовремя, либо относятся к нему очень формально и допускают большое количество ошибок. Попытки депремировать за некачественный отчет вызвали негативную реакцию, так как именно у самых лучших по результатам продаж сотрудников были самые худшие отчеты. Естественно, ситуация вызвала негодование в коллективе: как так, получается, что наказывают лучших. В общем, нужного результата эта попытка и не дала.
ВОПРОС: Каковы причины такого поведения и что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
Кейс 4
Между отделами продаж и маркетинга существует затяжной конфликт. Дело в том, что отдел маркетинга довольно часто собирает информацию с продажников: они пишут отчеты по остаточному принципу, причем очень возмущаются, почему их отрывают от работы. В свою очередь маркетологи обижены, что их игнорируют. Руководитель отдела маркетинга сделал попытку разрешить конфликт следующим образом: собрал (с согласия руководителя отдела продаж, разумеется) всех продажников и провел для них семинар по основам маркетинговых исследований. Иными словами, рассказал, каким образом обрабатывается информация, которую отдел продаж предоставляет маркетингу. Однако желаемого эффекта не достиг: ситуация не изменилась.
ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
Кейс 5
Одной из проблем компании стал затянувшийся конфликт между продающими и поддерживающими службами. В компании сложились очень хорошие традиции, связанные с награждениями и поощрениями сотрудников коммерческих служб. Были и номинации по итогам года, и бонусы, и краткосрочные торговые конкурсы. Все торжественно и красиво. Естественно, все или большинство номинаций и награждений привязаны к значимым коммерческим результатам. Поскольку у поддерживающих служб результатов как таковых не было, то и признания не было. Разумеется, это вызывало обиду, зависть и вело к нездоровой конкуренции со сбытовиками. А как это может проявиться в коммерческой компании? Разумеется, через внутреннюю антиклиентоориентированность, попытку «строить» коллег, иногда даже мешать их работе. Конечно, были и негативные комментарии, и споры о том, чья работа для бизнеса важнее. И те и другие чувствовали себя правыми. В конце концов стало понятно, что проблема требует вмешательства руководства.
ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
Кейс 6
О личном. Муж и жена делают ремонт, приобретают новую мебель, технику и т. д. Они решают большую часть покупок делать вместе, но буквально через пару дней у них начинаются конфликты. Жена очень подробно расспрашивает продавцов обо всем – о тенденциях дизайна интерьера, о развитии мебельного рынка и т. п., а муж раздражается, не понимая, зачем это нужно, когда нужно просто выбрать диван, подходящий по цене и виду.
ВОПРОС: В чем причина ситуации и что стоит сделать?
Кейс 7
Поначалу сын рассказывал отцу о своих школьных успехах, участии в спортивных соревнованиях, а потом перестал. Его обижало, что отец невнимательно его слушал, постоянно перебивал, торопил, спрашивал, чем же все закончилось. Отец не хотел обижать сына, просто он привык вести себя так, но его привычка привела к столь негативному результату.
ВОПРОС: Что мог бы учесть отец, а что – сын?
Обсудим основные причины, которые привели к появлению описанных проблем, а также пути их исправления. Кроме того, руководствуясь правилом «Всегда выходи на уровень обобщения», определим, в каких случаях можно столкнуться с подобными проблемами, как эти ситуации предвосхищать или разрешать.
Варианты ответов
Кейс 1
Проблема связана, конечно же, не с отсутствием необходимых навыков (весьма вероятно, что обучение было и излишним), а с особенностью мотивации людей, сильно ориентированных на результат. Что для них самое главное? Как можно быстрее достичь результата, причем чем больше результат, тем лучше. На этом фоне, во-первых, теряется внимание к деталям, и определенные моменты, которые должны были бы насторожить, просто упускаются из виду. Во-вторых, как правило, мы в значительной степени видим лишь то, что хотим видеть, поэтому если есть настрой на позитивное восприятие потенциального клиента, то люди подсознательно могут закрывать глаза на риски. В этой ситуации можно предложить несколько решений:
• вменить продажникам в обязанность сбор дебиторки (ранее это делал отдел логистики), чтобы они на собственном опыте убедились, какие проблемы возникают при непродуманных решениях;
• определить четкие критерии, которым должен соответствовать клиент, чтобы с ним разрешено было работать по отсрочке. Работать с конкретным контрагентом, не вполне соответствующим этим критериям, можно лишь после разрешения руководства;
• показать на цифрах, к каким потерям приводят просроченные платежи, сравнить показатели так, чтобы люди поняли, что в некоторых случаях отсутствие продажи как таковой может быть лучше для бизнеса, чем продажа состоявшаяся, но с дебиторкой;
• ввести в систему оценки, влияющие на бонусы продажников, показатели, связанные с долей дебиторской задолженности.
ВЫВОД
Люди результата могут стремиться к нему «любой ценой». Чтобы этого избежать, нам необходимо показать всю тяжесть последствий таких действий, дать им прочувствовать и минимизировать субъективный фактор в принятии решений.
Кейс 2
Типичная ситуация, корень зла которой таится в не совсем правильном подборе персонала. В компании и главный бухгалтер, и юрист – люди процесса, т. е. для них главное не столько достижение бизнес-результатов в целом, сколько соблюдение процессуальных технологий, своеобразная перестраховка. В идеале люди, возглавляющие бухгалтерскую, финансовую или юридическую службу, должны быть одновременно ориентированы и на процесс, и на результат. Именно баланс по этим показателям позволит избежать описанного конфликта.
Однако если уже такое случилось, то очень важно максимально привязать материальную, нематериальную и карьерную мотивацию главного бухгалтера и юриста к показателям бизнеса в целом или его частей. Чтобы они понимали, что упущенная из-за процессуальных формальностей выгода – это и их потери.
ВЫВОД
Там, где для достижения бизнес-эффекта необходимо варьировать процесс или отходить от стандартной процедуры, нужны люди смешанного типажа «процесс – результат». Мотивацию «процессников» необходимо привязывать к результату.
Кейс 3
Руководитель должен сам себе ответить на вопрос, зачем нужен данный отчет. Если внятного ответа нет, отчет стоит отменить или существенно упростить (можно принять общее правило: «Если не можешь сказать, зачем это надо, не теряй на это времени»). Если же ответ существует, то его надо красиво «продать» сотрудникам, объясняя, как этот отчет повлияет на результаты работы подразделения. В реальной жизни ситуация была такова: имелся достаточно большой и сложный ассортимент с неровной уходимостью, довольно дорогие (требующие спецусловий) склады, и только отчеты об остатках давали возможность эффективно планировать запас таким образом, чтобы избежать перебоев в поставках (когда клиент хочет купить товар, а его нет). Продажники постоянно возмущались перебоями, однако не связывали их с плохо или не вовремя сданными отчетами. Когда руководитель показал им в оцифрованном виде зависимость между факторами (отчет – запас – объем продаж – бонус), отношение к отчетам резко изменилось: возросло качество предоставляемой информации, люди стали соблюдать пунктуальность при сдаче отчетов.
Кейс 4
Этот кейс несколько похож на предыдущий, однако мы остановимся на нем отдельно: он типичен для многих отечественных и иностранных компаний, действующих на территории России. Изначальной причиной возникновения конфликтной ситуации является часто встречающееся различие в ориентации на процесс и результат у отдела маркетинга и отдела продаж (кстати, при подборе персонала это можно проактивно скорректировать). В отделе маркетинга чаще работают люди процесса. Собственно, и характер семинара, проведенного руководителем отдела, говорит о том, что его готовили и проводили люди процесса (вспомните его содержание). Сотрудникам же отделов продаж процесс не интересен, более того, он отвлекает их от работы. Что надо было сделать? Необходимо было собрать их и с помощью конкретных выкладок и цифр показать взаимосвязь следующих факторов: информация для отдела маркетинга «с полей» – промоакция или другая маркетинговая активность – рост объема продаж. Такой разговор и подход дали бы совершенно другой результат.
ВЫВОД к кейсам 3 и 4
Если нужно мотивировать «результатника» (человека, ориентированного на результат) выполнять процессную (объективно или по его мнению) работу, докажите ему, что ее выполнение реально повлияет на достижение им оптимального результата.
Кейс 5
К сожалению, ситуация типичная. Почему-то во многих компаниях необходимую долю признания и поощрения получают только те подразделения, чей результат просто и конкретно измерим (наиболее характерно – продажи, производство, проектная работа). Остальные же остаются за бортом. Это еще более усугубляет и так непростые из-за существенного расхождения типов личностей отношения. Решением в этой ситуации является выравнивание продающих и производящих служб в степени признания, одобрения и поощрения. В данном случае были приняты следующие меры:
• проводились конкурсы на лучшего специалиста службы поддержки, кандидатуры определялись методом голосования всех сотрудников. Они награждались в той же торжественной обстановке, что и продажники;
• в целевые показатели для руководителей были введены результаты анонимного опроса всех сотрудников компании. В нем раз в полгода оценивалась внутренняя клиентоориентированность, профессионализм, комфорт и своевременность взаимодействия;
• проводилась индивидуальная работа с лучшими и худшими рядовыми сотрудниками по результатам упомянутого опроса.
ВЫВОД
«Люди процесса» и «люди результата» требуют одинаковой меры признания и критической оценки. Следовательно, там, где сложно оценить конкретные бизнес-результаты, необходимо создавать и использовать дополнительные инструменты измерения.
Кейс 6
Жена ориентирована на процесс шопинга, получения информации, выбора и т. д. Мужу важен только конечный результат, процесс ему не интересен, а потому раздражает. В такой ситуации им стоило бы разделить процесс выбора на две части – сначала жена получает всю интересную для нее информацию, наслаждаясь процессом, а в следующий раз, когда она созрела до решения, ей стоит приходить с мужем. В этом случае обе стороны будут удовлетворены.
Кейс 7
Отец, будучи ориентированным в большей степени на результат, хочет получить именно эту информацию. Сыну же хочется поделиться деталями процесса, именно они ему наиболее интересны. Отцу же эта информация кажется излишней, а потому раздражает. На деле, если отец не хочет потерять доверие сына, он должен быть внимательным именно к деталям процесса, которые интересны сыну. А сыну можно было бы посоветовать сначала говорить о результате, а потом рассказывать, как он к этому результату пришел.
ВЫВОД к кейсам 6 и 7
В личной жизни стоит учитывать метапрограмму «процесс – результат»: обоим участникам общения или совместных действий желательно делать шаг навстречу друг другу или просто в разное время подключаться к совместным действиям (как в случае с покупками). Если речь идет о взаимоотношениях взрослого и ребенка, то, конечно, идти навстречу стоит именно родителям, так как дети, возможно, пока на такое осознанное действие еще просто не способны.
Итак, мы смогли обсудить несколько важных моментов, связанных с тем, как стоит эффективно строить отношения с людьми, не похожими на нас. Главный же вывод из всего, что сказано в этом разделе, может звучать так: «Если человек сильно отличается от меня, это не значит, что кто-то из нас лучше или хуже. Просто мы разные. И именно это делает жизнь интересной и полной неожиданностей!»
КЛЮЧ К ТЕСТУ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ МЕТАПРОГРАММЫ «ПРОЦЕСС – РЕЗУЛЬТАТ»
Индикаторы метапрограммы «Результат»:
• глаголы совершенного вида: я сделал, написал половину отчета, почти завершил проект;
• слова, обозначающие результаты: сделка, довольный клиент, сошедшийся баланс;
• объяснение – зачем: при подготовке презентации я подберу яркие иллюстрации, чтобы она произвела впечатление и за-помнилась.
Индикаторы метапрограммы «Процесс»:
• глаголы несовершенного вида: я делал, писал отчет, вел проект;
• слова, обозначающие процесс: общение, работа с клиентом, сведение баланса;
• объяснение – как: при подготовке презентации я поищу яркие иллюстрации в Интернете, а потом вставлю их в слайды.