• сильно подвержены влиянию моды, престижа;
• часто говорят: «Так принято», «Так все делают»…
У этих людей может быть один либо несколько референтных факторов и групп. Что это такое?
Фактор можно считать референтным, если он в наибольшей степени оказывает влияние на принятие решений.
Это могут быть объективные результаты и статистические данные, веяния моды, понятие престижа, мнение конкретных людей. Обычно в последнем случае говорят о референтной группе. Чтобы эффективно взаимодействовать с человеком такого склада, важно понять, какой фактор (или факторы) является для него референтным и выяснить, кто входит в его референтную группу.
Вас заинтересовало, зачем нам говорить об этой особенности – типе референции (табл. 1)? Во-первых, для того чтобы понять себя (зная свои слабые и сильные стороны, вы можете развивать первые и нейтрализовать вторые). Во-вторых, вы должны это знать, чтобы эффективно строить общение с теми, у кого метапрограмма диаметрально противоположна вашей.
Таблица 1
Тип референции: самоанализ и саморазвитие
Рекомендации: как общаться и строить отношения с людьми с внутренним типом референции
Как наиболее эффективно взаимодействовать с людьми с внешним типом референции?
Взаимодействие с таким человеком (будь то ваш клиент, коллега, руководитель или подчиненный) имеет свои плюсы и минусы. Основные положительные моменты: вы можете достаточно легко оказывать на него влияние, этот человек обычно следует принятым стандартам поведения, и если это соответствует вашим интересам, то вы – в выигрыше. Такой человек, как правило, приятен в общении, так как заинтересован в позитивной обратной связи от людей, в том числе и от вас. Минус же заключаются в том, что он так же легко поддается влиянию других людей, может изменить отношение к вам, у него может не быть устойчивых ценностей, поведение его будет явно конформным (приспосабливающимся к мнению окружающих), к тому же такие люди требует уделять им много внимания.
Рекомендации: как общаться и строить отношения с человеком с внешним типом референции
Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции»
Несколько очень характерных ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии в коллективах, так и между руководителями и подчиненными. Ниже приведены ситуации из жизни. Предлагаю вам сначала самостоятельно решить эти задачи из реальной жизни, а потом сравнить с моими вариантами решений.
Кейс 1
Елена (не имевшая управленческого опыта и какой-либо серьезной теоретической подготовки) была не так давно назначена руководителем. Сейчас она ищет дополнительные возможности для нематериальной мотивации своих сотрудников. После долгих размышлений она решает внедрить в жизнь несколько идей:
• дать возможность сотрудникам, обладающим достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять свои задачи, контролируя только результат;
• на ежемесячном совещании подразделения дать возможность каждому сотруднику выступить со своей идеей или инициативой;
• если позволит ситуация, дать сотрудникам возможность выбирать из нескольких задач или проектов тот, который им больше нравится;
• при постановке задач подчеркивать, что сотруднику она доверяет и тот может сам решить, как именно ему выполнять работу.
Эти идеи Елена воплощает в жизнь, однако через пару месяцев замечает, что все идет не так, как ей мечталось:
• большая часть сотрудников постоянно переспрашивают ее о том, как все-таки выполнять задачи, хотя их профессионализма вполне достаточно для самостоятельного принятия решений;
• только некоторые высказывают свои идеи на совещании, но при возникновении вопросов со стороны Елены люди нередко легко отказываются от своих идей;
• когда Елена предлагает выбрать проектов или задачу, с которой человек будет работать, многие просят ее посоветовать, что у них лучше получится.
ВОПРОС: В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?
Кейс 2
Василий, специалист отдела продаж, раньше работал с клиентами (мелкая розница), продавал соки своей компании. Он проработал в компании порядка двух лет, достиг больших успехов, был отмечен как лучший сотрудник года – в общем, зарекомендовал себя хорошо. Поэтому он обратился к руководителю с просьбой: он хотел бы расти, а его участок работы ему полностью известен и уже не особенно интересен. Руководитель отнесся к его просьбе с пониманием, но… в компании в данный момент открытой вакансии супервайзера, на которую мог претендовать Василий, не было. Однако был нужен менеджер по работе с ключевыми клиентами – крупными розничными сетями. Именно эту должность и предложили Василию. Он согласился принять предложение и приступил к работе, но вскоре столкнулся с серьезными проблемами на переговорах с клиентами. Стиль ведения переговоров, который он с успехом применял на предыдущем участке работы, вызывал негативную реакцию. Василий недоумевал: раньше разговор «за жизнь», обилие комплиментов, ссылка на других клиентов, формулировки «Мы вам дадим рекомендации, как лучше продать наш товар, покажем оптимальную выкладку, я обучу ваш персонал» приводили к положительному результату.
ВОПРОС: Как вы думаете, в чем причина, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?
Кейс 3. Внедрение изменений
Менеджер по персоналу запланировала ввести существенные изменения в систему нематериальной мотивации в компании. Она изучила специальную литературу и всю доступную информацию в Интернете, обсудила вопрос на форумах с коллегами из компаний того же профиля. Подготовила предложение с обоснованием и ссылками на опыт известных компаний, приложила мнение экспертов и отправилась с этими выкладками к руководству. Начала она со ссылок на известные компании и мнение экспертов, так как ей казалось, что именно это подготовит директора к восприятию информации и заранее убедит его в полезности инноваций. Однако, к удивлению, директор воспринял начало беседы довольно агрессивно: «Ты хочешь мне сказать, что они лучше нас и мы должны у них учиться? Да мы успешнее большинства этих компаний, а твои эксперты в бизнесе вообще ничего не смыслят, все это теории». С огромным трудом удалось нашей героине повернуть разговор в более конструктивное русло и все-таки перейти к конкретному обсуждению.
ВОПРОС: Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?
Кейс 4. Дискуссия на совещании
Во время совещаний отдела его руководитель Александр, будучи по натуре креативным человеком и получая удовольствие от генерации идей, нередко высказывал свои идеи одним из первых. Однако как-то он обратил внимание, что некоторые участники совещаний в ходе дискуссии никогда не высказывают идей, отличающихся от тех, что он предложил, но в то же время высказывают достаточно интересные мысли при встречах тет-а-тет, когда он их об этом просит. Александр задумался: в чем дело, почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны и склонны к конформизму. Найдя ответ на этот вопрос, Александр кардинально поменял свой подход к проведению совещаний.
ВОПРОС: Каков был ответ и что именно изменил Александр?
Кейс 5. Проваленный конкурс
В компании есть несколько подразделений продаж, которые отличаются как по функционалу (работа с мелкой розницей, сетями, крупным оптом, тендерными закупками), так и по продуктовым группам. Зная об успешном опыте проведения торговых конкурсов с призами, почетным награждениями и другой публичной атрибутикой в других компаниях, руководство решило внедрить у себя этот инструмент нематериальной мотивации. Пилотный запуск в подразделении, работающем с мелкой розницей, прошел на ура, награжденные были счастливы, люди с азартом ждали следующего конкурса. По итогам запуска решили подобный конкурс провести и в остальных подразделениях. Однако здесь успех был менее явным, более того, в отделе продаж сложного оборудования и в тендерном отделе конкурс вообще не вызвал интереса, а комментарии многих сотрудников были негативными и ироничными.
ВОПРОС: Как вы считаете, с чем это связано? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?
Кейс 6. Интервью
На многих тренингах по менеджменту и техникам интервьюирования для руководителей различного уровня мы показываем видеоролик, в котором кандидату предлагается следующий кейс: «Руководитель ставит перед вами задачу, которая вам понятна, но вы не видите никакого смысла в ее осуществлении. Ваша реакция». Кандидат говорит о том, что он обязательно узнает у руководителя, зачем все-таки это делать, что он станет испытывать дискомфорт, если будет делать то, смысла чего не понимает. Как ни странно, оценки участников тренинга (руководителей!) нередко были диаметрально противоположными: от «мне не нужен подчиненный, сомневающийся в задачах, которые я ставлю, – мне не нужен человек, который делает, сам не понимая, что и зачем он делает, грубо говоря, тупой исполнитель» до «это очень хорошо, что кандидат не является бездумным исполнителем…»
ВОПРОС: Кто из них прав? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.
Варианты ответов (разумеется, не истина в последней инстанции)
Для более полного осмысления ответов на кейсы, необходимо понимать, что такое метапрограммы и тип референции. Мы уже об этом говорили. Но повторим:
Метапрограммы – это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание. Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений» (Д. О’Коннор, Д. Сеймор. Введение в нейролингвистическое программирование).
Тип референции определяет, как человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основе мнения окружающих, объективных фактов и в силу традиции или руководствуясь собственным ощущением, опытом, интуицией.
Люди, которые оценивают себя и принимают решения сами, относятся к внутреннему типу референции, а те, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами – к внешнему. При этом, разумеется, далеко не всегда можно говорить о «чистом типаже» внутренней и внешней референции, есть и промежуточные варианты (так называемая смешанная референция), но большинство все-таки тяготеет к тому или иному полюсу.
Особенности взаимодействия с людьми разных типов референции сильно различаются. И, если не учитывать тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.
Кейс 1
В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?
Причина реакции сотрудников, которыми руководила Елена, вероятнее всего, в том, что для них характерно преобладание внешнего типа референции. При этом с очень высокой степенью вероятности можно предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутреннему типу. Проецируя себя и свои мотивы на сотрудников, она не учитывает различия. В этом ее основная ошибка. Здесь уместно вспомнить о том, как проекция мешает принимать правильные решения. Елене стоит учесть тяготение сотрудников к внешней референции и использовать инструменты влияния, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тим-билдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, усилив элемент инструктажа со своей стороны.
Кейс 2
В чем причина того, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?
Причина в том, что раньше большинство клиентов Василия характеризовались внешним типом референции, и аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, работали очень хорошо. Сейчас клиентура поменялась: в ней преобладают люди с внутренним типом референции. Для них ссылка на других – словно красная тряпка для быка. Для успешного взаимодействия с людьми этого типа более подходят такие формулировки:
• мне очень важно ваше мнение;
• для нашей компании очень важно ваше мнение как клиента;
• важно, чтобы вы сами могли в этом убедиться;
• в нашей компании не принято направлять клиентам вашего уровня типовые предложения – мы находим индивидуальный подход;
• именно к вам мы обращаемся первому, потому что на ваше мнение ориентируются (целевая группа);
• именно ваше мнение может стать ориентиром для остальных…;
• я вам только предоставляю информацию, а решение – всегда за вами;
• вы всегда можете изменить свое решение, сейчас стоит только попробовать, чтобы составить собственное мнение;
• ваше мнение может оказать влияние на сбытовую политику, которую мы проводим;
• именно вы как эксперт можете дать нам важные советы и информацию о…;
• согласитесь, я могу пытаться убедить вас. Но это будет неправильно: важно…;
• я понимаю, что это решение всецело зависит от вас;
• решение всегда за вами;
• я расскажу вам о нескольких альтернативах, а выбор за вами;
• именно к вам я обращаюсь, потому что такие решения принимаете только вы;
• я понимаю, насколько вы занятой человек, но без вас такое решение не может даже обсуждаться.
Кейс 3. Внедрение изменений
Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?
HR подготовила аргументацию, подходящую, скорее, для человека с внешним типом референции. А генеральный, как и большинство топ-менеджеров, тяготеет к внутреннему типу референции, именно поэтому он отреагировал на ее доводы достаточно агрессивно. При общении с таким человеком стоило бы сначала «заронить идею» и обсудить ее так, чтобы у генерального возникло ощущение, что он сам до этого додумался.
Кейс 4. Дискуссия на совещании
Почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны? Что именно изменил Александр?
Причина такого поведения связана с внешней референцией, которая характерна для части его подчиненных. Такие люди вполне могут быть креативными, но отстаивать свое мнение прилюдно, да еще и высказывать точку зрения, противоречащую мнению руководителя, они будут крайне редко. Александр начал останавливать себя и стал просить подчиненных высказаться до того, как это сделает он сам.
Кейс 5. Проваленный конкурс
С чем связана неудача в проведении конкурса в другом торговом подразделении? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?
В пилотном проекте по проведению конкурса принимало участие подразделение более простых продаж, где большинство сотрудников тяготело к внешнему типу референции. Иными словами, для них сам по себе фактор публичного признания, награждения, сравнения с другими был достаточным для повышения уровня мотивированности. В тендерном же отделе, где требуется гораздо более высокий уровень самостоятельности и экспертности, большинство тяготело к внутреннему типу референции, а эти люди не особо чувствительны к признанию и конкурсам. Для них более эффективным инструментом нематериальной мотивации может стать вовлечение в принятие решений, в бизнес-планирование, совместное обсуждение новых проектов и обмен идеями.
Кейс 6. Интервью
Кто из участников тренингов прав в оценке реакции кандидата? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.
Правы на самом деле все. Приведенный ответ кандидата характерен для подчиненного, тяготеющего к внутреннему типу референции. Руководители, предпочитающие самостоятельных и самодостаточных подчиненных, выберут именно такого человека. При этом у них не вызывает негативной реакции необходимость обсуждать с подчиненным задачу, давать ему действовать самостоятельно, в каких-то случаях даже убеждать его. Таким руководителям ответ, демонстрируемый в видеоролике, нравится и кажется правильным. Другие же предпочитают исполнителей, действующих по принципу «приказы не обсуждаются». Таких ответ кандидата иногда даже возмущает. Однако они должны быть готовы к тому, что подчиненный, тяготеющий к внешнему типу референции, будет исполнителен, но станет отнимать много времени на контроль, обратную связь и поддержку.
Ориентация на процесс и результат
Еще одна важная метапрограмма – ориентация на процесс или на результат. Давайте сначала определимся с тем, что мы с вами будем подразумевать под этими терминами.
Результат – конкретный, видимый человеку финал его деятельности, как правило, поддающийся измерению, при этом человек имеет влияние на достижение этого финала.
Процесс – осуществление определенных операций, соблюдение технологий и выполнение действий, которые или не имеют видимого финала, или человек на этот финал не может оказывать влияния в полной мере.