Вам следует быть начеку. Итак, как же распознать позера?
С одной стороны, при приеме на работу не следует полагаться исключительно на дипломы и рекомендации (см. понг 5). Кто-нибудь может иметь потрясающие дипломы в области проектирования микросхем и быть не в состоянии собрать ни одной. Такие позеры знают, как создать впечатляющее резюме. Однако вскоре вы поймете, что в этом заключается их единственный талант.
Во-вторых, при собеседовании с потенциальным сотрудником попробуйте следующее: после того как он даст полный ответ на ваш первый вопрос, задайте второй и третий. Позеры, как правило, свободно владеют лишь жаргоном. Заставьте их углубиться в предмет, и вы вполне можете обнаружить их весьма скромные познания.
Предположим, что вы ищете специалиста по маркетингу. Сегодня работа маркетолога сводится к аналитике. Любой позер может начать с умным видом разглагольствовать о важности аналитики. Остановите его и спросите: «Какие из показателей являются наиболее важными? Какова, по-вашему, стоимость лида с рекламы в Google? При составлении программы маркетинга что для вас является хорошим результатом?»
Другими словами, задавайте вопросы, требующие размышления. Задайте много таких вопросов. Если вы сами не являетесь специалистом в этой области, попросите кого-нибудь другого подготовить десяток вопросов для вас.
Часто люди знают, «как» что-то делать, но необязательно понимают, «зачем». «Итак, вы собрали данные, – спрашиваете вы. – Зачем вы это сделали? Почему эти показатели важны? Почему вы использовали именно эти показатели?»
Я обнаружил, что умение играть в покер помогает мне, когда я задаю такие сложные вопросы. Я хорошо играл, опираясь на то, о чем «говорили» выражение лица и язык тела другого игрока. Так, например, согласно недавнему исследованию, проведенному Северо-восточным университетом, Массачусетским технологическим институтом и Корнелльским университетом, существуют особые невербальные сигналы, выдающие ложь: прикосновение к руке, к лицу, скрещивание рук и отклонение назад. Исследования показали, что по отдельности ни один из этих сигналов не указывает на то, что человек лжет, однако все вместе они являются довольно точным показателем обмана.
У позера отсутствуют фундаментальные навыки. По какой-то причине они не считают нужным приобретать их, именно поэтому их так легко разоблачить. Работая в Atari, я однажды нанял двоих сотрудников, пришедших из Hewlett-Packard. В то время HP считалась лучшей компанией в своей области. Если бы вам удалось заполучить одного из их руководителей, вы могли считать, что вам повезло. И эти ребята были словно масло: такие гладкие, такие отполированные, такие безупречные. Оказалось, что они не умели ничего, кроме как блистать на собеседовании, а после получения должности приписывать себе заслуги своих подчиненных.
Всех нас в тот или иной период водили за нос позеры. Фокус в том, чтобы извлечь урок из опыта, а не бесконечно его повторять.
19. Задавайте необычные вопросы
Большинство людей на собеседовании задают одни и те же скучные вопросы: «В какую школу вы ходили? Каков ваш опыт работы в этой области? У вас есть рекомендации? Вам не терпится приступить к работе у нас?» Эти вопросы не помогут вам в поиске творческих людей.
Если вы хотите нанять интересных сотрудников, задавайте интересные вопросы. Необычные, странные, случайные, такие, которые помогут увидеть разум человека в действии, а не те, что могут показать вам лишь то, как человек может пересказывать свое резюме. На эти вопросы не обязательно должен существовать ответ. Ваша задача – не получить ответ на вопрос, а понять, как работает мозг вашего будущего сотрудника.
За обедом я часто спрашиваю интервьюируемых, сколько кусочков жвачки приклеено снизу к столу. Разумеется, я не знаю ответа. Они тоже. На самом деле меня не интересует ответ. Я хочу увидеть, как человек справится с таким вопросом.
Например, если человек отвечает: «Откуда я знаю?» – и продолжает разговор, как ни в чем не бывало, то он не будет работать на меня. Однако если человек говорит: «Я не знаю наверняка, но я видел несколько человек, входящих в ресторан, жуя жвачку, однако никто не жует жвачку во время еды, так что, по крайней мере, несколько человек приклеили ее куда-нибудь. Для некоторых из них место под столом является наиболее вероятным выбором. Я также заметил, что в кафе не очень чисто, видимо, обслуживающий персонал никогда не заглядывает под стол. Так что под столом может быть приклеено, скажем, три кусочка жвачки».
Не имеет значения, прав человек или нет, поскольку могут существовать и другие переменные, о которых мы не знаем. Важно то, что собеседник показывает вам свой мыслительный процесс: то, как он думает, вычисляет, воображает и делает предположения. (Кстати, вопросы, требующие приблизительных ответов, а также умения их объяснить, известны как задачи Ферми, названные в честь итало-американского физика Энрико Ферми, который был известен своей способностью делать такие предположения, имея лишь небольшой объем информации.)
Одним из моих любимых вопросов для инженеров является такой: «Вы когда-нибудь занимались водопроводом?» При этом люди могут сначала посмотреть на вас несколько странно. Однако хорошие кандидаты скажут, что занимались, а затем с увлечением расскажут вам об этом. Это хороший знак. Никто (за исключением профессиональных сантехников) никогда не будет изучать устройство водопровода, кроме людей, которые любят решать задачи. Вот какие сотрудники мне нужны.
Вот некоторые другие необычные вопросы, которые я люблю задавать:
• Что такое моль? (Речь может идти о насекомом, о названии населенного пункта, о фамилии или о единице измерения количества вещества в химии.)
• Что веселее: играть в простую игру или в сложную? (Как ни странно, людям часто очень сложно ответить на этот вопрос.)
• Что вас больше всего раздражает в жизни? (Мой любимый ответ: «Этот вопрос».)
• Почему соревнования в беге проводятся против часовой стрелки? (Никто не знает наверняка, но встречаются много действительно хороших догадок.)
• Что является противоположностью стола? (Ничего, насколько я знаю. И уж конечно не стул.)
Я также люблю задавать такие загадки:
1. Три женщины в купальниках стоят рядом друг с другом. Двум из них грустно. Одна из них счастлива. Счастливая плачет. Грустные улыбаются. Почему?
2. В каком порядке перечислены цифры: 8, 2, 9, 1, 5, 7, 3, 4, 6?
3. Петру было 15 лет в 1990 году и 10 лет – в 1995-м. Как такое может быть?
4. На недавнем соревновании участники должны были что-то задержать. Победителем стал парализованный участник. Что он сумел задержать?
5. Девочка идет по дороге с тремя друзьями. Один из них – животное, другой – растение, а третий – металл. Как зовут девочку?
Ответы находятся в разделе «Благодарности» в конце книги, однако помните, что важны не ответы. Важно понять, как соискатели рассуждают, чтобы прийти к ним.
20. Проводите глубинные интервью
При проведении интервью не задавайте стандартных вопросов, однако не задавайте и поверхностных. Не позволяйте людям «сорваться с крючка», когда они пытаются сменить тему. Постарайтесь докопаться до сути. Задавайте вопрос в зависимости от предыдущего ответа для получения большего количества деталей. Если собеседник говорит о проекте, над которым он работал в другой компании, попросите рассказать о нем подробнее, фокусируясь на том, что сделал именно он. Люди часто используют королевское «мы», когда речь идет об их опыте работы, и хотя проект мог быть реализован очень успешно, непосредственное участие вашего собеседника могло быть минимальным или вообще несущественным. Может быть, он и работал в компании, когда она выпустила «Удивительный Виджет 450», но при этом занимался там чисткой туалетов.
Задавайте конкретные вопросы, например «Когда вы работали над “Виджетом 450”, за что вы конкретно отвечали?» Если он говорит, что был частью команды, которая придумала по трясающий маркетинговый слоган, выясните как можно больше. Каков был его конкретный вклад, его мысли, его альтернативные идеи? Почему ему понравился слоган, который предложил он, какие слоганы предложили другие, что в них ему понравилось, а что нет? Продолжайте задавать уточняющие вопросы.
При этом могут случиться три вещи. Если выяснится, что вклад человека был не таким уж и большим, то вы увидите, как он начнет сочинять на ходу. Если его вклад был небольшим и он не может сочинять на ходу, то это тоже полезно знать. А если он действительно принял весьма активное участие в реализации проекта, то он более подробно вам об этом расскажет.
Цель состоит в том, чтобы не обращать внимания на резюме и задать как можно больше наводящих вопросов.
В процессе проведения собеседования не ожидайте найти человека, подходящего для определенной вакансии. Найдите талантливого человека, а затем создайте рабочее место, которое ему соответствует.
В процессе проведения собеседования не ожидайте найти человека, подходящего для определенной вакансии. Найдите талантливого человека, а затем создайте рабочее место, которое ему соответствует.
Вам нужна команда, состоящая из удивительных людей, способных на удивительные вещи.
Часть II Как удержать и развить нового Стива Джобса
Итак, вы сделали свою работу. Вы подумали о том, где найти творческих людей, вы провели собеседование, и вам удалось заманить их в свою компанию.
Что же дальше?
Вы вскоре поймете, что Стивов Джобсов недостаточно просто нанять. Нет смысла брать их на работу, если вы не собираетесь ничего с ними делать. Вы должны сделать так, чтобы они были счастливы и чувствовали себя действительно ценной частью команды. Слишком часто работодатели стараются найти творческих людей, но после того, как находят их, не позволяют им реализовать себя. Одни считают это упущение признаком неправильного управления, когда компания не знает, как эффективно использовать своих творческих сотрудников. По мнению других, это стратегия, направленная на удержание лучших людей вдали от конкурентов компании. Однако в долгосрочной перспективе эта стратегия не является успешной. Рано или поздно эти бедные креативщики покинут свои маленькие кабинеты и найдут место, где они смогут раскрыть свой потенциал и получить прибыли от своих инноваций.
Как я уже говорил, одним из самых креативных инженеров, которых я когда-либо встречал, был Ал Алкорн, который сыграл решающую роль в успехе компании Atari. После того как я продал Atari компании Warner в 1976 году, Ал стал сотрудником Warner. Работая там, он придумывал одну потрясающую идею за другой, особенно в области портативных игр, которые могли принести огромную прибыль.
Ни одна из его идей не была реализована компанией Warner. Никто из его начальников не был достаточно креативным человеком, чтобы оценить потенциал Ала, то есть никто не смог эффективно использовать его творческие способности. Компания была так занята выкачиванием денег из приставки Atari 2600, что не замечала того, что этот продукт терял свои позиции. Руководство отказывалось принимать все те новые идеи, которые представлял им Ал.
В конце концов Ал так разочаровался в компании, что перешел на работу в Apple. Однако в то время Apple руководил Джон Скалли, и компания переживала сложные времена. Поэтому Ал перешел в Silicon Gaming, где его оценили по достоинству.
Следующие советы покажут, как вы можете помочь своим творческим сотрудникам полностью реализовать их способности в ваших общих интересах.
21. Празднуйте
Один из лучших и экономически эффективных способов сделать креативщиков счастливыми – устроить недорогую вечеринку. Да, вечеринку. Если ваша компания будет регулярно устраивать настоящее всеобщее веселье, то вам удастся создать такую среду, в которой интересные люди захотят работать и играть.
В Atari мы всегда старались обеспечить сотрудникам возможность слегка выпустить пар. По идее, вечеринка должна была состояться только в том случае, если мы выполним план продаж, но поскольку мы всегда его выполняли, каждую пятницу на задней погрузочной платформе мы закатывали пивную вечеринку с пиццей. Стоимость: менее пяти сотен долларов. Результат: репутация прекрасного места для работы.
У этих праздников была и другая цель (помимо рекламы компании – см. понг 1). Празднование было направлено на создание неофициальных линий коммуникации. Проведение вечеринки уменьшало ощущение того, что компания принимает себя слишком серьезно, однако дело было еще и в том, что на вечеринках люди общаются друг с другом более свободно и откровенно, чем на своих рабочих местах особенно, если они немного выпьют. Идеи, которые никогда не упоминались в офисе, поскольку людям было неудобно высказывать радикальные мысли, часто озвучивались на подобных вечеринках. После нескольких стаканов пива запреты обычно исчезают.
Эти события работали так хорошо, что мы пошли еще дальше и иногда устраивали костюмированные вечеринки, не только потому, что это весело, а потому, что костюм позволяет превратиться в того, кем вы хотите быть, а не в того, кем, по вашему мнению, вы должны быть. Спрятавшись за пятнистую шкуру животного или маску супергероя, люди становятся менее застенчивыми, легче говорят о проблемах и предлагают творческие решения. Иными словами, вечеринки позволяют людям говорить от своего имени, а не с точки зрения своей тщательно выстроенной бизнес-позиции.
Мы также обнаружили, что люди иногда выдавали замечательные идеи, когда мы просили их перестать думать и расслабиться. Такой прием оправдан наукой: когда вы постоянно работаете над конкретной проблемой, оригинальность часто исчезает. В настоящее время считается, что ваш сознательный мозг может обработать не более семи—восьми фрагментов информации за один раз, однако в фоновом режиме мысли и концепции обрабатываются иначе. (Автор бестселлеров и нейробиолог Дэвид Иглман называет фоновую работу «зомби-программой».) Когда вы расслабляетесь, некоторые из этих труднодоступных мыслей всплывают на поверхность. Это может быть решением проблемы, которая не поддавалась вам все это время (см. понг 36).
Никогда не известно, когда именно проявится творчество, однако на наших вечеринках оно проявлялось постоянно. На одном особенно хорошем мероприятии, проводимом в нашей игровой комнате, люди играли в одну из наших гоночных игр. Все говорили, что было бы гораздо веселее, если бы они могли играть друг против друга одновременно. Так один из наших инженеров быстро придумал импровизированный способ объединения восьми игр. Вдруг гоночная игра превратилась из однопользовательской в многопользовательскую.
Это казалось очевидным решением, однако никто не подумал об этом раньше. Мы немедленно запустили игру в производство и назвали ее Indy 8. Она могла принести больше денег, чем любая из других наших игр. На самом деле в парке развлечений Disney World был один особый автомат Indy 8, который приносил миллион долларов в год, по четвертаку за один раз или, скорее, по восемь четвертаков за один раз.
Никто раньше не думал об игре на восемь игроков, и если бы тот конкретный человек не проводил хорошо время на нашей вечеринке, то она бы, возможно, никогда и не появилась.
Многие другие компании устраивают подобные вечеринки для улучшения настроения сотрудников и повышения производительности труда. Например, TicketKick, компания, которая помогает калифорнийцам с оплатой штрафов за нарушение правил дорожного движения, предусматривает целый ряд таких мероприятий, как уроки личностного роста, пособия на украшение офиса и групповые экскурсии при достижении целей компании. Новых сотрудников угощают ужином и дарят билеты в Диснейленд. Компания Vans, успешный производитель обуви и одежды, разыгрывает поездки на Гавайи и посылает проектные группы в Палм-Спрингс, штат Калифорния. Она также проводит семейные пикники. Жемчужиной штаб-квартиры компании в городе Сайпресс, штат Калифорния, является чаша для катания на скейтборде, которая используется для тестирования продукции и отдыха. Компания Benefit Cosmetics из Сан-Франциско предлагает широкий выбор праздничных мероприятий, включая ежемесячные тематические вечеринки, вечеринки с мороженым и групповые поездки на бейсбол.
Еще одним преимуществом праздников является то, что они развязывают людям язык. Например, несмотря на все усилия Atari, мы время от времени нанимали «токсичных» менеджеров, и наши торжества были единственным местом, где мы могли узнать о них. Так я несколько раз узнавал о том, что менеджер воровал, ни один из его подчиненных не мог рассказать об этом, пока стакан пива не окажется у него в руке и еще несколько – в желудке.
Лучшая из историй, выявившихся на пивной вечеринке, была следующей: жена одного из сотрудников явилась на вечеринку и сказала нам, что ее муж, работавший в отделе закупок, обворовывал нас. Он покупал инструменты через своего брата, который удваивал стоимость и получал прибыль. Женщина решила сдать его, когда приехала на одну из наших вечеринок, чтобы встретиться с мужем, и застала его изменяющим ей с одной из своих сотрудниц.
22. Поддерживайте некоторую степень анархии
Вечеринки (см. понг 21) служат и еще одной цели. Создать среду для творчества в компании со строго вертикальной организационной структурой довольно сложно. Чем более горизонтальной является цепь субординации, тем меньше ступеней от создателя до генерального директора и тем более творческой является компания.
Прелесть вечеринок заключается в том, что на них исчезает иерархия – они создают атмосферу, в которой любой сотрудник может общаться с кем угодно. Ассистенты могут поговорить с управляющими, младшие менеджеры – с высшим руководством, секретари – с председателем совета директоров.