В каждой компании, которую я основал, я делал все необходимое, чтобы организация не стала чрезмерно иерархической. Иерархия подразумевает существование менеджеров высшего звена, менеджеров среднего звена и менеджеров низшего звена. По идее, когда вы даете людям звание менеджера, вы уполномочиваете их говорить «нет». Вам нужно сделать так, чтобы в компании было как можно меньше людей, говорящих «нет» (см. понги 40 и 41).
Гораздо лучшей моделью является горизонтальная компания, в которой каждый сотрудник приходит на работу, никто не говорит ему, что делать, и вся работа выполняется. Эта модель называется «управляемой анархией», и это лучший способ гарантировать проявление творчества и инноваций.
На ранней стадии своего существования компании создают такую ситуацию автоматически. Когда в компании всего несколько сотрудников, у вас мало правил и мало тех, кто говорит «нет». Многие хорошие компании пытаются сохранить эту плоскостность по мере своего роста, Google является хорошим примером. В Google у вас есть задания, которые необходимо выполнить в течение рабочего дня, однако вам разрешается потратить 20 % своего времени на то, что вы считаете нужным. Такая политика обеспечивает, по крайней мере, некоторую степень управляемой анархии. Даже Стив Джобс позволял своим сотрудникам делать гораздо больше, чем думает большинство людей, в плане самостоятельного изучения различных аспектов их работы.
Другим примером является компания Ning.com из города Брисбен, штат Калифорния, которая создает социальные сети для своих клиентов. В этой компании новые сотрудники и руководство работают вместе, не обращая внимания на названия или полномочия. Кроме того, в компании существует политика нелимитируемого отпуска, дающая сотруднику право отдыхать столько, сколько он хочет, при условии выполнения своей работы.
Джейсон Фрид, соучредитель чикагской компании 37signals.com, создающей веб-приложения для малого бизнеса, создал компанию с плоской организационной структурой, которая дает сотрудникам возможность наладить связи со своими коллегами и учиться друг у друга. Командам дается полная свобода в плане внесения изменений в проекты, и члены команды поочередно становятся руководителями этих проектов. Компания также пытается избежать традиционной иерархии, нанимая «ремесленников», а не «менеджеров».
Подобным образом управляющие висконсинской архитектурной фирмы Kahler Slater работают бок о бок с сотрудниками в офисе с открытой планировкой, в разработке сотрудники приняли участие. Два соисполнительных директора также проводят с сотрудниками открытые обсуждения два раза в неделю. В 2011 году журнал Entrepreneur назвал эту компанию одним из лучших работодателей.
Одной из наиболее весомых причин для сохранения горизонтальной организационной структуры является то, что творческие идеи не всегда возникают у руководителей. Хорошие идеи могут появиться у помощников, уборщиков, людей, занятых неполный рабочий день, то есть у людей, невидимых в компании со строго вертикальной структурой. Когда ваша организация объявит, что вносить предложения может каждый, вы начнете получать очень хорошие предложения, поступающие из неожиданных мест.
Фрогги и Илиа Гарсиа были мужем и женой, работавшими одной командой в семидесятые годы на сборочной линии завода Atari, на которой работали главным образом двадцатилетние. Я старался как можно чаще бывать на производственной площадке и общаться с рабочими, чтобы выяснить, что происходит на самом деле. Однажды Фрогги и Илиа сказали мне, что если бы мы стандартизировали некоторые компоненты, то мы могли бы производить наш продукт намного быстрее. После объяснения того, как это будет работать, решение стало совершенно очевидным для всех. Однако никто другой не заметил этого. Реализовав предложение Гарсиа, мы, вероятно, сэкономили по сорок долларов на каждом устройстве.
23. Поощряйте шутовство
В конце ХХ века в аэропортах использовались большие дисплеи с объявлениями, под которыми располагалось несколько кнопок. При нажатии на одну из них вас соединяли с какой-нибудь службой, например с мотелем или компанией по прокату автомобилей. Однажды поздно вечером Стив Возняк решил повеселиться: он поехал в аэропорт Сан-Франциско и перепрограммировал некоторые из этих служб, заменив номера телефонов компаний на номера телефонов своих друзей. В середине ночи друзьям Стива начали звонить незнакомые люди и задавать вопросы вроде «Есть ли у вас свободные номера?» и «Сколько вы берете за комнату?»
Стив Джобс тоже был любителем телефонных шуток, однако один из его любимых трюков был более практичным. Он (с Возняком) проектировал так называемые синие ящики, которые могли эмулировать серии звуков, используемых телефонной компанией для кодирования международных звонков, что давало ему возможность бесплатно звонить в Европу. (Помните, что в то время трансатлантические звонки стоили довольно дорого.) Если вы посмотрите на спектр тех, кто следует правилам и кто их нарушает, то вы увидите, что социально приемлемые нарушения правил – творческие и добродушные, в то время как социально неприемлемые нарушения правил таковыми не являются. Вам не следует нанимать преступников. Компании, которые набирают персонал из тюрем, заканчивают плохо. Однако хорошие шутки веселят, отвлекают, заставляют людей смеяться, а если они действительно изобретательные, то выявляют чьи-то ошибки и помогают исправлять их.
Один друг рассказал мне историю об умном журналисте, который несколько лет назад написал книгу, пользующуюся успехом, и начал принимать себя слишком серьезно. Поэтому его друзья из газеты, где он работал, придумали гениальную шутку: они заставили его думать, что у него берут интервью для радиопрограммы, и по телефону задали ему всевозможные смешные и претенциозные вопросы, на которые он дал такие же смешные и претенциозные ответы. Затем этот журналист получил по почте запись. Никто ему больше ничего не говорил, однако уровень его высокомерия резко снизился.
Одна из моих любимых шуток времен работы в Atari была сыграна с парнем, который постоянно говорил о своей игре в гольф. Однажды его друзья заменили всю мебель в его кабинете на настоящий дерн с поля для гольфа. Следующим утром, открыв дверь в свой кабинет, он увидел лишь ровную лужайку. После этого он значительно ограничил количество разговоров о своих успехах в гольфе.
Юмор необходим на рабочем месте, а шалости помогают людям научиться смеяться над собой. Напыщенные и претенциозные люди не любят риск, они не такие креативные. Культура шутовства раскрепощает сотрудников. В чикагской онлайновой компании Groupon есть шутник в лице генерального директора и соучредителя Эндрю Мейсона. Он известен всевозможными шутками вроде предоставления места в офисе для несуществующих сотрудников. Он также однажды нанял актера, чтобы тот бродил по чикагскому офису компании в балетной пачке.
Интернет-магазин обуви Zappos создал культуру, в которой шалости не только принимаются, но и отмечаются. Одной из десяти ключевых ценностей компании является «Создавать веселье и немного странности».
Подумайте о таких шалостях, как генеральная репетиция проявления творчества на рабочем месте.
Предостережение: не заходите слишком далеко.
24. Создавайте «кабинеты скунса»
По мере роста компании увеличивается количество бумажной работы, усложняются логистика и иерархия. В то же время уменьшается число проявлений творчества и оригинальности. Вообще говоря, когда в компании появляется 150 сотрудников, возникает склероз. Когда людей становится настолько много, что они уже не знают, как друг друга зовут, кто что делает, как они это делают лучше всего, окостенение усиливается. Начинается экономия денег, темп роста рыночной доли снижается, дух предпринимательства исчезает, и в скором времени ваша организация становится еще одной крупной компанией.
Одним из хороших способов избежать этого является создание филиала. Это не означает создание дочерней компании. Вместо этого можно создать дочернее место работы. Арендуйте еще одно помещение и позвольте людям работать там, вдали от бюрократии и застоя. Все, что вам нужно сделать, – это полить их немного, дать им укорениться и наблюдать за тем, как они выращивают свою собственную культуру.
В 1940-х годах аэрокосмическая компания Lockheed создала специальный филиал и назвала его Skunk Works (англ. «Кабинет скунса»). Он был чрезвычайно успешным, и название прижилось. В настоящее время этот термин описывает любую группу в организации, которой дается высокая степень автономии и чьей миссией является работа над передовыми или секретными проектами. Иногда компании используют другие названия, «Кабинет скунса» в Google называется Google X. В Google X сотрудники работают над особыми проектами, такими как разработка автомобиля, ездящего без водителя, или космического лифта. Однако природа того, что происходит в Google X, хранится под таким секретом, что даже большинство сотрудников самой компании Google не знают об этом. Кроме того, теперь, когда Google купила компанию Motorola, она планирует создать дополнительный отдел внутри этой компании. В этом отделе небольшая группа экспертов будет работать над созданием новых технологий, которые будут использоваться в устройствах Motorola.
Многие другие компании создают аналогичные подразделения: двадцать лет назад корпорация Microsoft создала отдел Microsoft Research в целях совершенствования высокотехнологичных вычислительных систем путем фундаментальных и прикладных исследований. Точно так же компания Ford недавно создала отдел, состоящий из двадцати пяти сотрудников, для перепроектирования автомобиля марки Lincoln.
В Atari тоже были такие отделы. Один из них располагался в неиспользуемой больнице времен Второй мировой войны в городе Грасс Вэлли, штат Калифорния. У здания были толстые стены, странные планировки этажей и аварийный генератор в подвале. Здание стояло на небольшом холме, окруженном соснами, и многие из нас считали это место одним из самых красивых в мире.
В этом отделе мы создали особые команды, состоявшие из инженеров, обладающих уникальными навыками в электронике или механике. Будучи безумно творческими людьми, эти сотрудники задыхались в нашей штаб-квартире. Вскоре после того, как мы предоставили их самим себе, их воображение заработало. Значительное число лучших продуктов Atari было создано здесь, в том числе гоночные игры, которые приносили компании устойчивую и значительную прибыль. Мы также разработали «начинку» для Atari 2600, многомиллиардного продукта, благодаря которому было запущено производство наших игровых консолей.
Как далеко от центрального офиса следует размещать «кабинеты скунса»? Это зависит от того, как далеко в будущее вы смотрите. Если вы работаете над созданием проектов, которые должны увидеть свет в ближайшее время, то ваш отдел может располагаться в пределах одного квартала. Ваши сотрудники могут доходить до места работы пешком, однако они не будут находиться у вас под глазами. Если проекты реализуются с учетом более отдаленной перспективы, то «кабинеты скунса» должны располагаться гораздо дальше. Наш отдел находился в пределах двухчасовой езды на машине от штаб-квартиры – мне не нужно было проводить там регулярные проверки, поскольку сотрудники занимались проектами, которые планировалось запустить не ранее, чем через год.
Одним из преимуществ расположения ваших особых отделов на расстоянии является то, что вы можете ослабить правила. Возможно, в вашей компании не разрешаются ночевки. Здесь они разрешаются. Может быть, на работу нельзя приводить собак. Здесь они приветствуются. Вероятно, в головном офисе принят дресс-код, здесь люди могут носить все, что им вздумается, кроме того, за что их могут арестовать.
Кроме того, в главном здании необходимы такие надоедливые вещи, как охрана и пропуски. Все это мешает проявлению творчества. В ваших «кабинетах скунса» ничего этого не нужно.
Относительная изолированность также дает людям возможность укрыться от ежедневного торнадо в штаб-квартире. У большинства компаний существует ключевой продукт или услуга, приносящий наибольшую прибыль, который может забирать на себя большую часть доступного трудового ресурса. И в большинстве компаний этот продукт, как правило, испытывает какой-нибудь кризис. В результате естественным выходом является направление как можно большего числа сотрудников на исправление данной ситуации, поскольку данный продукт является основой бизнеса.
Как ни странно, люди часто не понимают, что будущее также является основой бизнеса. Предприятия, как правило, страдают от того, что сосредоточиваются на настоящем моменте. Люди думают, что «сейчас» важнее, чем «потом». Однако если нет «потом», «сейчас» не имеет особого значения. Вот почему не следует занимать творческих сотрудников сиюминутными проблемами. Если все ваши люди, в том числе самые креативные, сражаются с внутренними проблемами, ничего больше не произойдет.
Имейте в виду, что сегодня из-за Skype, текстовых сообщений, Твиттера и т. д. все труднее становится обеспечить удаленность. Так что вам следует оградить свои особые отделы не только от срочных дел, но и от мелочей повседневной жизни. Если это означает введение запрета на электронную связь, то так тому и быть.
25. Воспитывайте справедливость
Многие люди считают, что могут обыграть любую систему, то есть придумать, как получить признание за действия, которые не были непосредственно связаны с положительными результатами.
Люди, пытающиеся обыграть систему, уничтожают всякое подобие справедливости. Кроме того, они, как правило, ведут себя вопиющим образом, что не может не возмущать окружающих их людей.
В долгосрочной перспективе следует не допускать ситуации, в которых один человек присваивает чужие заслуги. В Atari всякий раз, когда хорошая идея начинала обретать форму на своем пути к реализации, мы старались связать ее с как можно большим количеством людей, которые участвовали в ее создании. Эта политика создала атмосферу справедливости, и эта справедливость работала.
Редко один человек может вообразить, представить и реализовать целую концепцию. Хорошие идеи, исходящие от одного человека, редко бывают полностью сформированы. Существует необходимость во множестве всевозможных решений, начиная с начальной разработки идеи и заканчивая запуском продукта или услуги. Те, кто предлагает эти решения, вносит важное дополнение к исходной идее.
Кроме того, если создатель заявляет слишком много прав на идею, то он может попытаться захватить чрезмерный контроль над ней (в конце концов, он считает идею своей, ведь это он ее придумал). Скажем, он – тот, кто первым придумал «Удивительный Виджет 450». Если ему будет предоставлена полная свобода действий, то он станет принимать решения относительно всего, что будет происходить с этим продуктом: с его преимуществами, улучшениями и изменениями.
Слишком много влияния! Ни одна компания не должна уполномочивать человека, которому принадлежит идея, контролировать работу человека, работающего над улучшениями, даже если речь идет о таком удивительном продукте, как «Удивительный Виджет 450». Отличный продукт или услуга, скорее всего, является результатом многих небольших улучшений и идей, а не одного внезапного озарения.
Другая проблема заключается в том, что если кому-то удается присвоить себе все заслуги, то это означает, что вы создали культуру индивидуальной собственности. Зачем давать команде отличную идею, если вы можете реализовать ее самостоятельно и получить всю славу?
Хорошая корпоративная культура позволяет личности корпорации интегрироваться с личностью отдельного сотрудника. Компания Apple создала среду, в которой сотрудники отдела продаж готовы работать за относительно низкую заработную плату, при этом достигая объема продаж в 750 000 долларов за три месяца. Приблизительно тридцать тысяч из 43 000 сотрудников Apple работают в розничных магазинах компании за 25 000 долларов в год, и, согласно большинству источников, они любят свою работу. Такая лояльность граничит с патриотизмом.
Вам необходимо, чтобы товары и услуги вашей компании ассоциировались именно с вашей компанией, а не с конкретным творческим сотрудником. Чем больше этих идей остается в семье, тем более процветающим и счастливым будет каждый член этой семьи.
26. Изолируйте
Пахаро Дюнс – это песчаная коса в заливе Монтерей, находящаяся на расстоянии двадцати миль к югу от города Санта-Крус, штат Калифорния. Это красивое место, усеянное странными кустарниками и интересными с точки зрения архитектуры пляжными домами, соединенными дощатыми тропами. В Atari мы решили, что это идеальное место для проведения творческих сессий, хотя оно и находилось за сотни миль от нашей штаб-квартиры.
Там мы ели, пили, курили и играли в игры. И конечно, мы говорили о своем бизнесе. Мы начинали с обзора состояния отрасли, а затем давали людям возможность поделиться своими знаниями о выставках, потенциально конкурентоспособных продуктах, дистрибьюторах и т. д. Затем мы переходили к обсуждению возможных проектов.
Эффективным время, проведенное в Пахаро Дюнс, делала не красота – близость к океану, удивительные закаты, хотя все это помогало, дело было в том, что, оказавшись там, вам некуда было идти. В отличие от гостиницы или конференц-центра, где люди после встречи могут бродить повсюду и делать все, что им вздумается, в Пахаро Дюнс мы проводили вместе и свободное время.
Вот как вы можете создать команду: через общение, даже если вам придется принуждать людей к этому. Здоровая компания всегда поощряет коммуникацию между сотрудниками. Один из лучших способов создания связи – заставить сотрудников проводить вместе время, хотят они этого или нет.
Люди, которые обычно не слушают других, и люди, которые обычно даже не разговаривают друг с другом, делают это, когда им приходится проводить время вместе. Интересные беседы происходят тогда, когда вам больше не с кем поговорить.
Кроме того, эти поездки были наполнены различными обязательными коллективными занятиями, благодаря которым мы обнаружили, что играть в такие игры, как «Риск» и «Дипломатия», подобно ношению костюмов (см. понг 21). Мы позволяли себе отвлечься от рутины и свободно говорить и чувствовать.