Люди, которые обычно не слушают других, и люди, которые обычно даже не разговаривают друг с другом, делают это, когда им приходится проводить время вместе. Интересные беседы происходят тогда, когда вам больше не с кем поговорить.
Кроме того, эти поездки были наполнены различными обязательными коллективными занятиями, благодаря которым мы обнаружили, что играть в такие игры, как «Риск» и «Дипломатия», подобно ношению костюмов (см. понг 21). Мы позволяли себе отвлечься от рутины и свободно говорить и чувствовать.
Мы также обнаружили, что примерно за три дня изоляции мы полностью «изводили» друг друга. Почти каждый может притворяться в течение часа в конференц-зале, но мало кто может делать это на протяжении трех дней в изолированной среде. Маски спадают, и вы видите истинное лицо каждого человека. Сотрудники лучше общаются и более эффективно работают в команде, когда им комфортно друг с другом.
Если вы не знаете, как проводить подобные выезды, к вашим услугам целая индустрия, занимающаяся отправкой сотрудников в необычные и интересные места. Изолируйте и процветайте!
Индивидуальная изоляцияИзоляция хороша не только для души группы, но и для души каждого отдельного человека. Лично я всегда нахожу определенное количество часов в неделю, чтобы уединиться. Чем больше времени я провожу наедине с собой, тем более креативным становлюсь. Стив Джобс тоже был большим сторонником уединения, он всегда говорил мне, медитация была его единственным способом восстановления равновесия. В конце жизни он поведал мне, что приписывает свои проблемы со здоровьем тому, что он назвал «трясиной проблем», которое он обнаружил в Apple, когда вернулся в компанию в 1997 году. У него больше не было времени, чтобы укрыться от мира.
Стив всегда любил медитировать. На самом деле именно по этой причине в середине 1970-х годов он отправился в Индию. Компания Atari оплатила его поездку. Перед отъездом он сказал нам, что собирается уйти в отставку, но поскольку у нас были проблемы в Европе, мы сказали ему, что если он поедет туда и решит их, мы опла тим ему дорогу, и он сможет вернуться через Индию.
В Индии Стив подхватил болезнь крови. После своего приезда он вернулся в Atari, где они со Стивом Возняком создали очень успешную игру Breakout, над которой отказывались работать другие инженеры. После того как страсти по игре Pong улеглись, рынок для подобных игр уменьшился. Однако Стивы видели потенциал там, где никто больше не видел.
Стив всегда был поклонником простой жизни. К примеру, обычно он меня навещал, однако как-то в 1980-х, когда я катался на своем мотоцикле, я решил наведаться к нему и посмотреть на дом, который он купил за год до этого. Я постучал в дверь, и ему потребовалось довольно много времени, чтобы открыть ее. Оказалось, что я разбудил его, хотя дело было во второй половине дня. Он пригласил меня в дом, который выглядел так, будто он только что переехал, – там почти не было мебели и еды, только чай и фрукты. Мы уселись под деревом на скамейке во дворе, где он сказал мне, что этот дом был отображением того, чего он хотел от жизни: как можно меньше хаоса.
Я убежден, что творческому человеку необходимо место, где он может уединиться от окружающей сложности. Где-то между рассуждениями и сновидениями есть определенное состояние сознания, откуда берутся творческие мысли.
27. Устройте конкурс плохих идей
В Пахаро Дюнс я часто использовал один из моих любимых приемов для развития творческих способностей: я просил каждого составить список всех идей, которые были озвучены на наших встречах, а затем оценить их. Затем я брал шесть пунктов из нижней части списка и говорил: «Предположим, что в течение следующих нескольких месяцев мы можем работать только над этими ужасными проектами. Как сделать их успешными?»
Этот процесс запускал размышления в обратном направлении. Вместо того чтобы выявлять недостатки, применяя критическое мышление, людям приходилось находить достоинства, то есть использовать творческий подход.
Каждый раз, когда мы делали это упражнение, по крайней мере, одна из шести худших идей оказывалась не просто хорошей, а замечательной и в конечном итоге приносила нам прибыль. Лучшей из них была игра Quack, в которой игроки стреляли по уткам. Вначале идея звучала ужасно, но как только мы придумали довольно хитрый принцип работы пистолета, игра стала очень успешной.
Эту технику я позаимствовал у своего школьного тренера по дебатам, который в первый день практики сказал нам, что мы должны научиться доказывать обе стороны любого предложения. Вскоре мы обнаружили, что поиск аргументов в поддержку того, во что вы не верите, может перевернуть ваше мировоззрение и помочь увидеть то, чего вы не могли увидеть раньше.
Одна из проблем сегодняшней системы образования заключается в том, что она часто превращает наиболее творческих людей в наименее творческих. Снова и снова учебный процесс приучает детей к саморедактированию и конформизму. Если изображение цветка, которое нарисовала Дженни, отличается от того, как должен выглядеть цветок, по мнению учителя, то Дженни нарисовала плохую картину. В конце концов, Дженни научится говорить: «Это не то, чего они от меня ожидают, так что я лучше подстроюсь под большинство, иначе получу плохую оценку».
Успешной компании следует делать наоборот: поощрять странное, необычное и замечательное. Это может быть самым мощным двигателем успеха.
28. Празднуйте неудачи
Если люди боятся предлагать плохие идеи, значит, они боятся неудачи. А если они боятся неудачи, то они, вероятно, не добьются успеха. Ваша компания должна сделать неудачу одним из возможных вариантов.
Конечно, вы никогда не планируете неудачу. Однако когда вы пробуете что-то новое, неудачи случаются. Так и должно быть. Если вы учитесь кататься на лыжах и никогда не падаете, то вы никогда не улучшите свой результат. Вы должны принимать новые риски для развития новых навыков. Вы должны испытать неудачу, чтобы достичь успеха. Неудача является важным учителем.
Кроме того, неудачи почти никогда не бывают абсолютными. Вы должны рассмотреть все аспекты проекта, чтобы решить, действительно ли это является такой катастрофой, как вы думаете. Правда заключается в том, что если вы обратите внимание, то сможете многому научиться благодаря неудаче. Люди, которые боятся неудач и боятся говорить об этом, упускают уникальные знания, которые получаются при попытке сделать что-то новое и необычное.
Например, ранняя модель компьютеров Apple начала 1980-х годов, Lisa, потерпела фиаско. Этот компьютер был медленным и дорогим. Он мало кому нравился и совсем не продавался. Однако многое из того, что компания Apple узнала благодаря провалу этой модели, нашло применение в следующей модели, Mac, которая имела огромный успех. Компания не смогла бы сделать Mac таким хорошим, если бы компьютер Lisa не был бы таким плохим.
Подобным образом «провалился» первый ресторан Chuck E. Cheese’s. Мы предположили, что 5000 квадратных футов будет достаточно для ресторана, однако в день открытия мы поняли, что совершили ужасную ошибку. Места оказалось слишком мало. Сложилась неприятная ситуация: люди сидели буквально друг на друге, все помещение наполнилось шумом и хаосом. Я бы удивился, если бы кто-нибудь пришел еще раз. Однако теперь мы точно знали, что было сделано неправильно. Площадь нашего следующего ресторана составляла 20 000 квадратных футов – это было замечательное и просторное место. Мы бы никогда не выбрали такое большое помещение для своего первого ресторана, поскольку рестораны никогда еще не были настолько большими. Однако, как оказалось, это было то, что нужно, и мы выяснили это только благодаря неудаче.
Приняв неудачу как неотъемлемую составляющую вашего бизнеса, вы избавите своих сотрудников от постоянного страха совершить ошибку. Страх неудачи создает организацию, которая говорит «нет» каждой новой идее. Эта организация будет говорить «нет» вплоть до дня, когда на ее закрытых дверях появится табличка с надписью: «Не у дел».
История бизнеса полна примеров, когда компании находились на грани закрытия, но сумели использовать свои неудачи, чтобы заново себя найти. Например, в 1990-х годах корпорация SEGA яростно соперничала с Nintendo и Sony за господство на рынке игровых приставок. Когда приставка SEGA Dreamcast «провалилась», компания оказалась на грани краха. Руководство корпорации SEGA приняло решение о реструктуризации и в 2001 году решило вообще отказаться от производства приставок. Сосредоточив внимание на выпуске игр для других приставок, а также купив несколько небольших производителей игр, компания SEGA вернулась на рынок в 2005 году.
Одна из моих любимых историй провала связана с вездесущим продуктом под названием WD-40. Назван он так из-за того, что первые 39 версий продукта оказались неудачными. WD-40 расшифровывается как «Water displacement, 40th formula» (англ. «Водоотталкиватель, 40-я формула»).
Одна из моих любимых историй провала связана с вездесущим продуктом под названием WD-40. Назван он так из-за того, что первые 39 версий продукта оказались неудачными. WD-40 расшифровывается как «Water displacement, 40th formula» (англ. «Водоотталкиватель, 40-я формула»).
Многие предприниматели начинали с неудачи, чтобы позднее достичь успеха. Акио Морита основал компанию, первым продуктом которой стала рисоварка. К сожалению, эта рисоварка сжигала рис. Эта компания попробовала добиться успеха в других областях, теперь это корпорация Sony. Первые две автомобильные компании Генри Форда потерпели поражение, но это не остановило его от создания Ford Motor Company.
Даже люди, переживающие очень успешные времена, могут испытывать неудачи и извлекать из них уроки. Все мы знаем компании сэра Ричарда Брэнсона Virgin Records и Virgin Airlines, но кто из нас помнит компании Virgin Cola или Virgin Vodka?
Существует правильный и неправильный способ потерпеть неудачу. Неудачи полезны, однако слишком большое их количество может привести к краху. Если только вы не собираетесь поставить на карту все, имея на это серьезные основания, рискуйте лишь небольшой частью активов при реализации той или иной идеи. Таким образом, проект может стать полной неудачей, но при этом вы сможете не только выжить, но и узнать много нового и интересного.
29. Требуйте от сотрудников принятия риска
Всем известно, что риск необходим. Многие из самых больших прорывов в области науки, медицины и бизнеса никогда бы не произошли, если бы кто-то не был готов пойти буквально или метафорически по неизведанному пути. Подумайте о братьях Райт, впервые поднявшихся в воздух, о герое гражданского права Розе Паркс, севшей в автобусе на место, предназначенное для белых. Вспомните об ученом эпохи Возрождения Галилео Галилее, рисковавшем умереть за неподчинение католической церкви и ставшем отцом современной астрономии, или об индийском лидере Махатме Ганди, который также рисковал жизнью, выступая за мирное сопротивление в борьбе за независимость.
Многие сегодняшние компании выжили только потому, что их основатели были готовы идти на риск. Возьмем, к примеру, онлайновый музыкальный сервис Pandora: в 2001 году у его владельцев не было денег, и они решили рискнуть будущим компании. Более пятидесяти сотрудников поступились двухгодичной заработной платой, а основатель Тим Вестергрен снял все доступные средства с одиннадцати кредитных карт, прежде чем компания была спасена благодаря венчурной инвестиции в 2004 году в размере восьми миллионов долларов. Сегодня компания стоит 1,58 миллиарда долларов. Джеймс Дайсон, основатель компании Dyson, так верил, что ему удастся создать отличный пылесос, что он сделал более 5000 прототипов и взял в долг четыре миллиона долларов. В 2011 году его компания заработала один миллиард долларов, а личный капитал Дайсона оценивается в более чем два миллиарда долларов.
Тем не менее, несмотря на то что мы рассказываем друг другу истории о том, как большие успехи стали возможны благодаря большому риску, риск продолжает ужасать большинство людей. Почему? Потому что они боятся неопределенности и неудачи. Риск открывает дверь обеим этим возможностям.
Само понятие риска подразумевает неопределенный будущий результат. Это не делает мозг человека счастливым. Мозг стремится точно предсказывать будущее. Чем увереннее мы в нашей окружающей среде, тем безопаснее мы себя чувствуем. Так было всегда. Что мы будем выращивать, каковы сильные стороны нашего врага, какая будет погода, собирается ли вон тот саблезубый тигр съесть нас?
Сегодня мы не часто оказываемся в ситуации жизни или смерти, но мы часто принимаем решения, которые могут означать жизнь или смерть для нашего бизнеса, и люди, как правило, боятся этого.
Тем не менее одним из лучших способов создания в компании здоровой экосистемы, которая поощряет творчество, является принятие риска. Это не означает, что вы должны делать что-то глупое или плохо спланированное. Рисковать можно по-умному и по-глупому. Однако всем компаниям следует преду смотреть бюджет, позволяющий потратить определенную сумму на проекты, которые не гарантируют успеха, и на идеи, которые позволят креативщикам выяснить пути решения проблем, не замеченные прежде.
Конечно, для некоторых компаний, особенно небольших, риск является единственной возможностью. Вся бизнес-модель Atari была основана на риске. Наши конкуренты были крупнее, сильнее и изощреннее в плане маркетинга, поэтому для выживания мы были вынуждены полагаться на свою культуру, поощряющую творчество. Рыба не может понять воду. Мы были рыбой. Это все, что мы знали.
Сегодня, когда бизнес-среда меняется молниеносно, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить, даже если это означает изменение культуры избегания риска на противоположную. И конечно, найм Стива Джобса является частью этого изменения. Правда в том, что очень немногие компании наняли бы Стива, даже сегодня. Почему? Потому что он был не таким, как все. Большинству потенциальных работодателей он бы показался плохо одетым кретином. И все же плохо одетый кретин может оказаться именно тем, кому удастся обеспечить для вашей компании самую высокую рыночную капитализацию в мире.
В XXI веке риск не следует рассматривать в качестве варианта. Это необходимость. Тем не менее слишком много компаний стали настолько бояться риска, что, когда необходимо совершить быстрое, решительное и мощное действие, они не могут этого сделать. И это основная причина, почему компаниям следует разрешить своим творческим сотрудникам рисковать, – сегодня бизнес-среда меняется так быстро, что другая компания в любой момент может прийти и забрать ваших потребителей. Чтобы дать конкурентам отпор, как правило, необходим решительный шаг. Однако если в вашей компании нет культуры принятия риска, вы не будете знать, как это сделать, когда возникнет необходимость, а она возникнет.
Проще говоря, принятие риска является обязательным, потому что это лучший способ обеспечить успешное будущее.
Однако не забывайте, что принимать риск рискованно. Я выучил этот урок на собственной шкуре. Еще в 1984 году я хотел создать небольшого робота, который представлял бы собой сочетание друга, прислуги и домашнего животного, – механическое существо, с которым можно было бы приятно пообщаться, которое бы могло приносить вещи и помогать управлять временем. Кто бы отказался от милого металлического приятеля, способного сделать жизнь более организованной и менее одинокой?
Будучи убежденным в том, что это была блестящая идея, я вложил в нее все деньги, которые смог найти, – 14 миллионов долларов. Но робот не работал. Все было на месте, однако существовала одна проблема. По мере передвижения по дому робот набирал статическое электричество, и его компьютер выходил из строя. Когда ломается ваш компьютер, вы видите синий экран смерти. Это может свести вас с ума. Но это все. Если из строя выйдет робот весом около двадцати килограммов, он может упасть с лестницы и убить кого-нибудь. Синий экран смерти предпочтительнее настоящей смерти. Мы назвали эту проблему «Режим уничтожения ребенка». Это было плохо.
Как бы мы ни старались, мы не могли найти способ защитить компьютер робота от влияния статического электричества. В конечном итоге компания потерпела крах, и хотя мне удалость продать часть своих наработок компании Kodak, это было практически полное фиаско.
Впервые я испугался технических проблем. Я всегда больше беспокоился по поводу маркетинга и ценообразования, мне никогда не приходило в голову, что я не смогу решить технический вопрос. До этого случая я был очень самонадеян.
Что более важно, я узнал, что не следует класть все яйца в одну корзину. С тех пор я решил, что моя компания никогда не рискнет более чем десятью процентами бюджета, выделенного на разработки. Вы должны идти на риск, однако вам следует разумно определять его размер.
И вы должны конкретизировать. Вот как большинство людей говорят о риске:
– Сколько мы можем потерять на проекте?
– Много.
– Насколько больше того, что мы можем позволить себе потерять?
– Намного.
– Чего может стоить нам этот риск в долгосрочной перспективе?
– Это может стоить очень многого.
Этот диалог бесполезен. Вам нужно что-то вроде этого:
– Если этот проект всплывет вверх брюхом, сколько мы потеряем?
– Двадцать тысяч долларов.
Гораздо проще смотреть в лицо своему страху, когда вы сделали все возможное, чтобы количественно просчитать риск. Сделайте это. Тогда вы не будете думать, что неудача приведет к полному поражению. Чем лучше вы понимаете принимаемые риски, тем лучше вы можете количественно их оценить с точки зрения денег, которые вы можете получить или потерять, тем более вероятно, что вы примите правильное решение. Абстрактные разговоры усиливают страх принятия риска. Конкретное обсуждение уменьшает его.