Все то, что сказал вице-президент Алексей Бельтюков, — истинная правда, ведь получить деньги на таких условиях и под пока еще сырые проекты в России действительно негде. Столкнувшись уже на первых порах с дефицитом проектов, пригодных для быстрой коммерциализации, Фонд был вынужден спускаться все ниже и ниже к «земле», из которой вырастают инновации, подменяя и венчурные фонды, и фонды посевного инвестирования, и бизнес-ангелов одновременно. Дальше — больше: Фонд вынужден был спуститься еще ниже и взять на себя функцию заказчика фундаментальных разработок. Было принято решение вкладывать 10 % от грантового фонда непосредственно в исследования. Так Сколково пыталось задать вектор востребованных исследований, настроить на них работу университетов и научных институтов. Гранты на фундаментальные исследования, имеющие потенциал превратиться в прикладные разработки, были вполне приличными — 5-10 млн руб. Они выдавались ученым по упрощенной схеме — разработчики, которые пока не представляли себе, как получить прибыль от гипотетического продукта своей научноинженерной мысли, могли работать без бизнес-планов.
В Сколково при участии наших соотечественников за границей и ряда нобелевских лауреатов был создан Квантовый центр. Четыре лаборатории должны создать фундаментальный задел на 10–15 лет в этом перспективном направлении. Со Стэнфордским и Калифорнийским университетами запущен совместный исследовательский проект по сетевым технологиям open flow. Наметившийся крен в сторону исследований вселяет надежды на то, что рано или поздно из них вырастут идеи, и на смену «правильным парням» с их идеями и наработками, которых сейчас удалось привлечь в Сколково налоговыми льготами и грантами, придут компании, появившиеся на свет уже в самом Сколково.
Глава 23 Немного терпения
БИЗНЕСМЕН АЛЕКСАНДР ГАЛИЦКИЙ заказывал зеленый чай и варенье на веранде ресторана, расположенного рядом с московским выставочным комплексом «Крокус Экспо». Мелкий дождь барабанил по причалу респектабельного яхт-клуба. Откуда-то сверху, из сырой серой взвеси, заходил на посадку ярко раскрашенный частный вертолет. Александр Галицкий не имел отношения ни к яхт-клубу, ни к вертолету. На веранду респектабельного ресторана он попал прямиком с конференции Google Developer, которая проходила по соседству в одном из павильонов выставочного комплекса.
Галицкий — один из немногих российских бизнесменов, который нажил свое состояние, занимаясь высокими технологиями.
В 1993 г. кандидат технических наук продал 10 % созданной им IT-компании «Элвис+» американской корпорации Sun Microsystems и на вырученные средства основал несколько венчурных фондов, которые вкладывали деньги в IT-стартапы. В 2011 г. журнал Forbes включил Галицкого в топ-50 «русских, завоевавших мир». В списке было всего восемь технологических предпринимателей, сумевших построить успешный бизнес с нуля за пределами России. Многие из них, в частности Александр Галицкий, Валентин Гапонцев, Сергей Белоусов и Давид Ян, оказались, в конечном счете, в той или иной степени вовлеченными в проект «Сколково».
Александр Галицкий — член Совета Сколково. Принято считать, что Совет — это орган, который не только является своеобразным гарантом прозрачности проекта и не допускает появления в нем принятых в России схем, но и будет выступать с инициативами по развитию самого проекта. Галицкий, помогавший проекту на общественных началах, сделал для него много полезного. Он, в частности, лоббировал «виртуальный» старт Сколково, был одним из инициаторов создания Квантового центра. Он участвовал в переговорах с MIT, помогал налаживать контакты с американскими венчурными капиталистами. Галицкий очень любит Дж. Толкиена и всегда помнит его основное правило: «Люди должны быть одержимы общей идеей, но каждый должен преследовать свои цели». Цель у Галицкого простая и корыстная: через 5-10 лет, когда его венчурный фонд вырастет в размерах, в Сколково должны «поспеть» для него качественные стартапы.
В разговоре Александр Галицкий напоминал умудренного опытом доктора, который успокаивал, как мог, мнительную, встревоженную даму. Меня же в Сколково беспокоило многое. Структура, ответственная за светлое будущее, по дороге к нему, на мой взгляд, периодически начинала блуждать. Управляющая компания, которая должна была обладать компактной и прозрачной структурой, на глазах раздувалась, превращаясь в бюрократического монстра. Спустя полтора года после своего появления на свет она, как шутили скептики, стала местом, где из 189 человек[75], работавших в Фонде, условно 30 человек занимаются непосредственно инновациями, а остальные им помогают. Но дело было даже не в этом. В бюрократических монстров раздувались и другие институты развития в России, в которых дизайнерское убранство помещений, обилие идеально причесанных выпускников MBA, а также мастерство пиара подменяли серьезный дефицит внутреннего содержания. Но ведь это были издержки роста и наращивания компетенций! Мы вынуждены брать не умением, а числом. К тому же рабочие места в фонде «Сколково» — это тоже рабочие места, и не где-нибудь, а в инновационном секторе экономики.
Смущало, что Сколково все больше начинает напоминать обезличенную корпорацию, нежели «место Силы», где структурные бизнесмены и растрепанные ученые колдуют над инновационным прорывом. Сколково, которое должно было спасать инноваторов от бюрократии, само все глубже увязало в корпоративных процедурах. Управляющая компания занимала уже два этажа высотки Центра международной торговли и продолжала обрастать все новыми и новыми департаментами, службами. Города, который изменит Будущее, еще не было, но у него уже был директор по внешним коммуникациям и рекламе, специальная служба мониторинга, которая размышляла, сколько раз в год проверять компании, которым выдали гранты, служба стратегического развития, которая следила за тем, чтобы работа сотрудников управляющей компании соответствовала ключевым показателям эффективности, которые придумала сама же управляющая компания. И страшно сказать, у сотрудников проекта, ответственных за инновации, существовал план по количеству привлеченных и проинвестированных компаний.
Смущало, что Фонд вынужден работать в рамках пяти направлений, определенных в Кремле, и это сбивало с толку людей с интересными проектами, которые формально «не пролезали» ни в один кластер. Смущало, что соискатели на гранты вынуждены месяцами ждать результатов экспертизы. Смущала продолжающаяся гонка за быстрым результатом.
Венчурный же бизнесмен Александр Галицкий призывал меня к толерантности.
«Это очень важный момент, — говорил он, — дать людям право на ошибки[76]. Люди ошибаются в любом ранге, в любой позиции, с любым жизненным опытом. Нельзя поверить никому, даже нобелевскому лауреату, что его следующий проект будет успешным. Ошибки — это классное изобретение человека, и чем больше люди совершают ошибок, тем лучше».
Галицкий, который имел возможность наблюдать за проектом взглядом ментора, не будучи «вписанным» в его исполнительные структуры, говорил мне о такой важной вещи, как репутация. Репутация для людей, которые пришли работать в Сколково в основном из бизнеса и занимали в этом проекте лидерские позиции, по словам Галицкого, была исключительно важным моментом.
«Я вижу, как эволюционирует Виктор Вексельберг, — говорил Галицкий, — вижу, как у него появляются амбиции реализовать этот проект. Если вокруг него будут такие же увлеченные люди, то рано или поздно все получится. Их ошибки, правильные или неправильные ходы — это процесс обучения, без которого, увы, не обойтись. Мир современных технологий меняется слишком быстро, в нем нельзя строить „по кальке“, используя имеющиеся штампы, ни отдельную компанию, ни центр инноваций».
Я соглашался с Галицким. Люди, которые создавали Сколково, вынуждены были принимать решения, правильность или ошибочность которых не могли подтвердить или опровергнуть ни консультанты, ни имеющиеся наработки по созданию инновационных центров за границей. Потому что проверенных решений просто не существовало. Этот опыт не у кого было подсмотреть, невозможно было выписать «умного дядю», который приехал бы и все устроил, подобно «Человеку из Кемерова» из песни Бориса Гребенщикова. Сингапур вкладывал много средств в прикладные исследования, но компаний в достаточном количестве там пока не возникало. На Тайване хорошо получалось налаживать сборочные производства, но никак не хотело «вариться» антрепренерство. При всем уважении к успехам китайцев трудно найти у них примеры интересных стартапов, не считая сервисных. Малайзия вкладывала деньги в израильские венчурные фонды, надеясь, что те помогут им вырастить новые компании. Почему же и каким образом это должно получиться в России?
«Я вижу, как эволюционирует Виктор Вексельберг, — говорил Галицкий, — вижу, как у него появляются амбиции реализовать этот проект. Если вокруг него будут такие же увлеченные люди, то рано или поздно все получится. Их ошибки, правильные или неправильные ходы — это процесс обучения, без которого, увы, не обойтись. Мир современных технологий меняется слишком быстро, в нем нельзя строить „по кальке“, используя имеющиеся штампы, ни отдельную компанию, ни центр инноваций».
Я соглашался с Галицким. Люди, которые создавали Сколково, вынуждены были принимать решения, правильность или ошибочность которых не могли подтвердить или опровергнуть ни консультанты, ни имеющиеся наработки по созданию инновационных центров за границей. Потому что проверенных решений просто не существовало. Этот опыт не у кого было подсмотреть, невозможно было выписать «умного дядю», который приехал бы и все устроил, подобно «Человеку из Кемерова» из песни Бориса Гребенщикова. Сингапур вкладывал много средств в прикладные исследования, но компаний в достаточном количестве там пока не возникало. На Тайване хорошо получалось налаживать сборочные производства, но никак не хотело «вариться» антрепренерство. При всем уважении к успехам китайцев трудно найти у них примеры интересных стартапов, не считая сервисных. Малайзия вкладывала деньги в израильские венчурные фонды, надеясь, что те помогут им вырастить новые компании. Почему же и каким образом это должно получиться в России?
«Так вышло, что на генном уровне в России рождается много умных людей, — объяснял Галицкий. — Может, климат такой, может, смешение кровей, но какая-то магия в этом присутствует.
И, конечно, базовое образование, ведь даже при снижении общего уровня наш подход к точным наукам — это классика. Есть учебники, которые не переписываются, методология преподавания по ним никуда не ушла, учат тех, кто хочет учиться. Если вы возьмете любого нашего выпускника и бросите его в правильный „пруд“, он быстро поплывет».
Основные риски проекта, по словам Галицкого, связаны вовсе нес возможными ошибками его лидеров, а с непоследовательностью правительства. «Люди в нашей стране забыли, что большие результаты делаются не за месяцы, а за годы, — говорит бизнесмен. — Это ушло вместе с Госпланом. Раньше планировали, а потом стали жить сиюминутными результатами. Чтобы построить инновационную схему, необходимо терпение. И тогда возможен успех».
Успех Сколково, в понимании Галицкого, случится тогда, когда в уже построенном Городе будут сидеть десятки западных венчурных фондов. Их присутствие будет означать, что появились качественные проекты, ведь чтобы такой фонд открыл свой офис, ему надо совершать хотя бы четыре сделки в год. Если взять четыре сделки за показатель, то это означает, что ежегодно в Сколково будут оборачиваться 1200 стартапов, из них 120 будут качественными компаниями, получающими финансирование. Это станет свидетельством того, что заработала вся цепочка — образование, правильные исследования, накопление знаний и условия для старта. Все это, по словам Галицкого, может появиться через 5-10 лет. При условии, что действия будут последовательными.
Вместо послесловия
НА ЭТОЙ ОПТИМИСТИЧНОЙ НОТЕ можно и поставить точку, ведь сдержанно-оптимистичный финал — это всегда хороший вариант. Но оставалась еще пара вопросов, на которые у меня или не было ответов, или же ответы выглядели слишком расплывчатыми. Похоже, что Сколково, несмотря на все трудности своего становления, действительно было способно усилить инновационную надстройку над наукой и дать «правильным парням» многое из того, чего им не хватало.
Проект, двигаясь скорее по спирали, пытается нащупать правильную модель развития. Главным заказчиком и обществу надо запастись терпением, дать возможность вырастить инновационную экосистему. Тогда придут и хорошие венчурные фонды, потому что возникнут правильные стартапы. С этим все понятно. А что дальше? Стартапы — только часть инновационного процесса. Кому пригодятся технологии, рожденные в Сколково, кто станет их потребителем? И какое влияние на экономику страны окажет этот проект, станет ли он действительно точкой роста новой, инновационной экономики?
В начале 2012 г. мы имеем государственный Фонд, который при всех его достоинствах пока еще трудно считать сколько-нибудь значимым игроком, хотя бы в одном из перспективных направлений, обозначенных президентом. Ведь 150 млн долл. в год на развитие проектов, которые распределяет Сколково, — это одна десятая бюджета любой крупной компании в каждой из этих областей.
Совсем скоро мы должны увидеть потрясающий Город, где граждане страны получат возможность познакомиться с современной архитектурой и который должен стать обязательной частью экскурсионной программы для школьников и гостей столицы.
Как минимум через 5–6 лет мы должны получить хороший исследовательский университет с достойным бюджетом и 1200 аспирантов и профессоров в своем штате, который, впрочем, вряд ли окажет серьезное влияние на развитие прикладных исследований в России и на менталитет отечественной науки. Чтобы серьезно сдвинуть ситуацию в этой области, университеты с такой моделью, таким бюджетом и такими амбициями должны появиться как минимум в каждом федеральном округе нашей огромной страны.
Лет через 5-10 мы должны получить место, где будут размещаться 1200 компаний, каждая десятая из которых будет получать финансирование от известных венчурных фондов. Для сравнения: уже много лет подряд в США из разных источников, включая бизнес-ангелов и государственные фонды, финансирование получают около 60 тыс. компаний.
Мы должны узнать о громких поглощениях сколковских компаний, имена умных людей, которые получат по нескольку миллионов долларов за свои разработки.
И может быть, чем черт не шутит, в Сколково проклюнется и наш нобелевский лауреат с российским паспортом.
Вот, пожалуй и все.
Просто на настоящий момент все складывается таким образом, словно мы причесываем невесту, учим ее правильным манерам и собираем по пыльным углам приданое, чтобы выдать ее замуж за совсем чужого нам человека. Мы растим технологии для более развитых рынков, и формула Сколково на ближайшие годы выглядит довольно простой — 1000 идей, 200 оформленных проектов, 20 проектов, получивших финансирование, один успешный, и тот куплен крупной зарубежной компанией. Если повезет, то задорого. Все складывается таким образом потому, что технологии, которые «правильные парни» растят в Сколково, своя российская экономика принять и переварить не готова. И не помогут ни созданные по приказу президента программы инновационного развития крупных компаний, ни обещания Виктора Вексельберга влиять на чиновников и быть настойчивыми в продвижении сколковских продуктов и изделий. И нет в этом саботажа со стороны чиновников или олигархов. Бесполезно в ручном режиме формировать спрос на российские технологии в самой России, как это обещали идеологи из Кремля, потому что переваривать их здесь пока просто некому и незачем.
Авиакосмический кластер, который успешно работает во французской Тулузе, имеет на своей территории базовые производства — Airbus и EADS. Здесь же квартируют несколько десятков частных инжиниринговых компаний, несколько крупных исследовательских лабораторий и научных центров, интегрированных в университеты. Таким образом, на одной территории сконцентрированы три основных компонента: исследования, инжиниринг и производство. И именно производство, как правило, является основным заказчиком новых прикладных решений, которые обретают реальные формы в инжиниринговых центрах. Заказы на новые самолеты и космические аппараты, их постоянный апгрейд стимулируют всю цепочку инновационных решений.
Сколько в России на данный момент отраслей, где мы имеем потенциал построить подобную схему, замкнув все сегменты в технологическую цепочку, но уже в расчете на создание новых, конкурентоспособных на глобальном рынке продуктов? Атомная отрасль с ее перспективными ядерными технологиями, космическая с созданием принципиально новых грузовых кораблей и аппаратов для космического туризма, очень узкий сегмент авиастроения, где еще можно побороться за рынок транспортных и военных самолетов. Но для этого требуется создать ключевой для коммерциализации новых технологий в инженерных областях сектор — инжиниринговые компании, компании-интеграторы, которые из десяти разных элементов, придуманных учеными, собирают конечный продукт. На развитых рынках они служат важнейшей прослойкой между разработчиками и глобальными компаниями; они формируют 80 % добавленной стоимости изобретений. В России этот сегмент отсутствует — здесь нет частных центров прототипирования, промышленного дизайна, инженеров со специализацией «модель-дизайнер», менеджеров, способных управлять подобными проектами. Более того, нет и планов по их созданию, нет ни одного института развития, способного воплотить в жизнь подобный план, если бы он вдруг появился на свет.