— Наконец покупатель вошел в магазин, решил что-то купить, определился с тем, что именно его интересует. Чудо наполовину свершилось. Но у тебя нет именно этого товара! Нет нужного размера или подходящего цвета. Ох, как это тяжело! Неудивительно, что управляющие магазинами становятся настоящими параноиками, когда речь заходит об их товарных запасах. Теперь вы понимаете, что держать у себя все, и как можно больше, — это наш профессиональный пунктик?
— Но нельзя же хранить у себя бесконечное количество товара! — воскликнула Кэролайн. —А все управляющие, похоже, мечтают именно об этом. Чтобы приносить прибыль, мы должны контролировать издержки, так? И в конечном счете для нас по-настоящему важна рентабельность инвестиций. Разве она ничего не значит для управляющих?
Вместо ответа Пол вновь принялся ходить туда-сюда.
Роджер подхватил мысль Кэролайн:
— А что если у тебя слишком много запасов и возникают излишки? Разве это не считается?
— Когда же вы, наконец, посмотрите правде в глаза? — мгновенно вспыхнул Пол. — Вы можете сколько угодно рассказывать нам о том, как важны уровень ROI или оборачиваемость запасов. Вы можете размахивать у нас перед носом избыточными запасами. Но правда в том, что мы так устроены — мы копим как можно больше товара. Каждый наш магазин доверху забит товаром. Дайте нам еще больше места — и, будьте уверены, мы быстренько его заполним.
— Понимаю, что ты имеешь в виду, — согласился Роджер. — Не окажешь ли мне услугу?
— Какую?
— У меня возникает ощущение, будто я смотрю теннисный матч. Не мог бы ты присесть?
— Прости. — Пол сел и подвел итоги первого сета. — Как только ты говоришь управляющему магазином, что ему следует вернуть товар на склад, беседа превращается в разговор со стеной. Мы же не просим их расстаться с одной-двумя коробками. Мы хотим, чтобы они отправили на склад большую часть товара. Чему же удивляться, когда они наотрез отказываются даже обсуждать такую возможность?
— Похоже, ты прав, — сказал Роджер. — Так что же нам делать?
Они оба посмотрели на Кэролайн.
— Нужно копнуть глубже, — ответила она.
— То есть? — спросил Пол.
— Давайте отделять проблемы от способов их решения. Проблемы — это дефицит, нехватка нужного товара и избыточные запасы, а решения — возможность хранить больше запасов и молиться о том, что твой прогноз окажется верным.
— Хорошо сказано, — согласился Пол.
— Я думаю, что управляющие магазинами перестали осознавать эти проблемы, — категорично заявила Кэролайн.
— Что?! — воскликнул возмущенный Пол.
— Не спеши, послушай. Я все время об этом думаю с тех пор, как выяснила, что управляющие магазинами сильно недооценивают влияние дефицита на продажи. Как же так получается? У меня есть единственное объяснение. Человек постоянно сталкивается с одной и той же проблемой, и что бы он ни делал, ничего не получается. Тогда в дело вступают защитные механизмы. Проходит значительное время — и все эти проблемы перестают осознаваться человеком как проблемы, превращаясь просто в факты, с которыми нужно смириться.
— Вроде того, что меня сейчас уже не волнует мое неумение летать, — усмехнулся Роджер, широко взмахнув руками. — А когда был ребенком, меня это так беспокоило!
Пол громко рассмеялся, но Кэролайн заметила:
— Это правильная аналогия. И с точки зрения управляющих твоя статистика, Пол, выглядит как обещание научить их летать.
— Похоже, — в задумчивости признал он.
— Мы сталкиваемся здесь со случаем подавления, — продолжила Кэролайн. — Управляющие магазинами привыкли иметь много дефицитных позиций и одновременно много излишков. К нынешнему моменту они уже воспринимают ту самую ситуацию с аллигаторами у подножия горы как должное и больше не верят в горшочек с золотом. Два фактора, вынуждающие людей принять перемены, в нашем случае заблокированы, то есть подавлены.
— Единственным способом переубедить управляющих станет снятие блокады, — заключила она, увидев, что мужчины склонны согласиться с ней. — Почему они так и не смогли избавиться от дефицита и от избыточных запасов? Нет, совсем не потому, что это невозможно сделать, — ты, Пол, доказал обратное. Причина в другом: они по-прежнему настаивают на неэффективных решениях и верят в них. Это автоматически блокирует перемены. Поэтому сперва мы должны продемонстрировать управляющим ложность их умозаключений. Ведь сейчас такие умозаключения побуждают их верить, будто увеличение запасов всегда спасает ситуацию, а все прогнозы сбываются. Надо начать с объяснения причин, которые вынуждают их хранить большие запасы, и с потребностей, которым эти запасы служат. Озвучь эти потребности, продемонстрируй неверные умозаключения, объясни, почему, невзирая на такие запасы, эти потребности не удовлетворены. Только так можно доказать, что у вас есть более эффективный способ удовлетворить эти нужды. Можешь ли ты это сделать?
— Запасы нам нужны для одной-единственной цели: поддерживать продажи, — уверенно сказал Пол. — Настоящий вопрос вот в чем: учитывая неопределенность, в условиях которой мы работаем, как много запасов нам реально нужно держать в магазине?
— Столько, сколько ты планируешь продать до следующей поставки, — предположил Роджер.
— Конечно, — согласился Пол. — Тем более что у нас есть представление о том, сколько времени пройдет до поставки, и мы знаем, как быстро можно восполнить наши запасы. Но при этом имеем лишь смутное представление о том, сколько и чего мы продадим за это время.
— Это реальная проблема, — вмешалась Кэролайн. — Наши прогнозы ужасно неточны, а вариабельность спроса слишком велика. Я слышу это на любом совещании с управляющими магазинами.
— Согласен, — сказал Пол. — Так что же нам делать? Мы и так делаем все что можем. По каждой позиции компьютер рассчитывает стартовый объем запасов. Мы, управляющие, критикуем его рекомендации, оспариваем и иногда даже добиваемся пересмотра. Но стоит признать, что в конечном счете наше вмешательство не очень-то помогает.
— Тебе же будет лучше, если не станешь делать акцент на этом последнем наблюдении, — посоветовала Кэролайн и потянулась за яблоком.
— Верно, — согласился Пол. — Особенно если вспомнить, что на деле компьютерная система принимает и все другие важные решения. За исключением экстремальных случаев мы позволяем ей решать, когда и сколько заказывать.
Роджер сосредоточенно нахмурился, а Пол вместо ответа взял с журнального столика линованный блокнот и нарисовал известный всем зубчатый график. Указав на его левую часть, он объяснил:
— Вот как компания работает сейчас. Здесь — начальный объем запасов в магазине. Магазин распродает этот товар — и запасы постепенно сходят на нет. Когда количество товара падает до заранее установленного уровня, система формирует заказ на пополнение запасов.
Роджер и Кэролайн согласно закивали, и Пол стал объяснять дальше.
— Конечно, проходит какое-то время, прежде чем магазины получают долгожданные товары, а до этого момента запасы продолжают сокращаться. Когда приходит новая поставка, запасы вновь вырастают, и весь цикл повторяется.
— Я видел этот абстрактный график в куче учебников, — хмыкнул Роджер. — К сожалению, практика очень сильно от него отличается.
— Что ты имеешь в виду? — удивилась Кэролайн. — Ведь наша система работает именно так.
—Да, — поспешил объяснить Роджер, — так работает наша компьютерная система и так работают системы наших конкурентов. Однако на этом графике новая партия всегда прибывает до того, как в магазине заканчивается товар. А все мы знаем, что зачастую бывает иначе.
— Конечно, это так, — признала Кэролайн. — Управляющие магазинами постоянно напоминают моему отделу закупок о том, каких позиций недостает. И если в любой момент времени по четверти позиций остатки на нуле, это значит, что график опускается до нуля на длительное время. Неудивительно, что управляющие борются за то, чтобы увеличить объем своих запасов. — Она сделала паузу, а затем негромко продолжила: — Если учесть, какое огромное влияние эти несостоявшиеся продажи оказывают на прибыль, возможно, стоит согласиться, что они и правы.
Пока она говорила, Пол сосредоточенно исправлял график. Теперь его линия касалась горизонтальной оси в течение длительного периода времени.
— Постой, — сказал он, — мы не пытаемся оправдать увеличение запасов. Мы хотим добраться до сути проблемы. Давайте попробуем лучше вникнуть в ситуацию. Видите расстояние между двумя пиками? Это временной цикл пополнения запасов. Именно длительность данного интервала диктует начальный уровень запасов, который нам нужно иметь. Время от формирования заказа до появления товара в магазине — это цикл исполнения заказа. Это время необходимо для производства и доставки.
— Период производства — примерно три месяца, — прокомментировала Кэролайн, — и поскольку мы закупаем товар преимущественно в Азии, доставка добавляет сюда еще шесть-семь недель. Но в среднем мы держим запасы на шесть месяцев, то есть наш начальный объем запасов превышает минимально необходимый. Почему же у нас так часто возникает нехватка товаров?
— Посмотри еще раз на график, — сказал Пол. — Ответ прямо перед нашим коллективным носом.
— Цикл выполнения заказа — это только часть цикла пополнения запасов, — продолжал он, не дождавшись никакой реакции. — Смотрите, я начинаю продавать в этой точке. — Он показал на один из пиков. — Но система не формирует заказ сразу. Она ждет, пока запасы не достигнут минимального установленного уровня. Все это время, от появления товара до момента повторного заказа, уходит впустую. Но посмотрите — это же примерно половина всей длительности цикла пополнения запасов!
— Неудивительно, что я ничего не успеваю, — резко сказала Кэролайн. — У них половина всего времени уходит впустую, а в итоге на меня кричат за то, что я не доставляю новую партию вовремя.
— Да, — Пол положил руку ей на запястье. — Но давай сосредоточимся на магазинах. Теперь понимаешь, почему наш метод так хорошо работает? Мы сократили время ожидания заказа в магазине с нескольких месяцев до одного дня. Даже менее одного дня! Я что-то продаю и не жду, а сообщаю Роджеру в тот же день.
— Я вижу, дорогой, — сказала Кэролайн, в глубокой задумчивости разглядывая график. — Это многое объясняет, но что-то все-таки не складывается.
— Правильно, — сказал Роджер. — Кое-чего не хватает. Но, к счастью, я тоже убил кучу времени на размышления об этом. И, кажется, у меня есть вторая часть разгадки.
Потребовалось некоторое время, чтобы супруги Уайт нашли в себе силы отвлечься от графика и обратить внимание на слова Роджера.
— Проблема в том, — сказал он строго, — что мы как компания делаем вид, будто у нас нет складов.
— Родж, ты думаешь, сейчас подходящий момент, чтобы продемонстрировать комплекс неполноценности? Я знаю, вы, менеджеры складов, им страдаете, — полушутя сказал Пол.
— Согласен, звучит это странно, — улыбнулся Роджер, — но выслушайте меня. Когда-то давно у нас не было складов. Вообще-то даже сегодня у многих розничных сетей нет региональных складов: все, что они закупают, немедленно отгружается в магазины. Но по мере того как компании открывали все новые и новые магазины в одном регионе, экономическая целесообразность от поставки больших партий в одну точку с последующим разделением их на более мелкие партии для отдельных магазинов становилась все более очевидной. Первые склады фактически были пунктами, где проводилось такое разделение. И даже сейчас есть торговые сети, которые работают по такой схеме.
— Продолжай, — попросила Кэролайн, — это интересно.
— Когда появились региональные склады, — продолжил Роджер, — они оказались удобным инструментом для разделения больших объемов, которые выгодно было заказывать у поставщиков, и небольших партий, поставляемых в конкретные магазины. Логика закупок конкретного магазина и логика корпоративного отдела закупок сильно различаются. При закупке больших партий ты, например, получаешь более выгодную цену.
Кэролайн кивнула и завершила ход мысли Роджера:
— То есть разница между теми объемами, что заказываю я, и теми, что заказывают магазины, хранится на региональных складах.
— Такова текущая ситуация, — триумфально подытожил Роджер.
— Все понятно, — заметил Пол, — но какое отношение это имеет к нашему разговору?
— Разве ты не видишь? — Роджер был искренне удивлен. — У нас есть склады в регионах, но мы по-прежнему мыслим и действуем так, как будто не имеем их. Однако товар в магазины поставляет отнюдь не производитель. Длительность цикла исполнения заказа для магазина — это время, которое требуется, чтобы привезти его со склада. А поставка на сам склад затягивается надолго, как мы уже говорили. Она включает в себя время производства и долгую транспортировку морем. Но время поставки с регионального склада в магазин не превышает нескольких дней, а в большинстве случаев — одного дня. Теперь вернитесь к своему зубчатому графику и посмотрите, что произойдет, если мы предположим, что длительность цикла исполнения заказа магазина — это лишь один день. Прибавьте к этому сказанное Полом о том, что цикл заказа магазина может быть короче одного дня, и что получается?
— Получается наше решение! — Пол был в восторге. — Как бы там ни колебался спрос, нам не нужно хранить в магазине товар с запасом более чем на две недели продаж или около того. Роджер, ты — супер! Теперь все стало так очевидно.
— Придержи-ка лошадей. — Кэролайн не спешила праздновать открытие. — Ведь вы сейчас просто перекинули проблему с магазина на склад, разве нет? У вас все еще очень длинный цикл поставки, и вариабельность спроса никуда не делась.
— Это не совсем так, — сказал Роджер весело. — Во-первых, если мне позволят держать запасы у себя, а не отгружать их в магазины, ситуация сильно улучшится. Хоть сейчас готов перечислить массу примеров, когда в одном магазине какой-то позиции не хватает, а в другом — в том же регионе — этого товара слишком много. Если мы внедрим наш метод, то в обоих магазинах будет достаточный запас.
Пол все еще помнил основы статистики из своего университетского курса и поэтому понял, в чем причина улучшения ситуации в этом случае. Уровень вариабельности спроса на складе, обслуживающем множество магазинов, гораздо меньше, чем в каждом отдельно взятом магазине. Но, понимая, что все это нужно тщательно обдумать, он не стал прерывать Роджера, продолжавшего обсуждать свою идею с Кэролайн.
— Во-вторых, цикл исполнения заказа на поставку для регионального склада не всегда должен быть таким долгим. Благодаря нытью вот этой туши, — Роджер указал на Пола, — я был вынужден изобрести отличный альтернативный вариант. Если я вижу, что у меня вот-вот закончится какая-то позиция, я звоню на другие склады. А на то, чтобы получить товар от них, обычно требуется не больше недели.
Пол схватил график и ручку.
— Если мы примем во внимание, что региональный склад существует, — он подмигнул Роджеру, — то наш зубчатый график становится больше похож вот на это.
Пол нарисовал еще одну зубчатую линию вдоль горизонтальной оси, которая колебалась гораздо чаще, но никогда не касалась нуля.
Все трое удовлетворенно посмотрели друг на друга.
— Теперь мы ухватили суть проблемы, — подытожила Кэролайн. — Чтобы не ставить под удар продажи, нам нужно держать больше запасов, но чтобы сократить инвестиции и избежать переполнения магазинов, нужно держать меньше. Мы также выделили ошибочные предпосылки, из которых компания исходит сейчас при решении данной проблемы. Теперь понятно, что ждать, пока мы сможем сформировать заказ, равный экономически эффективному размеру партии, глупо. Магазины должны заказывать новый товар, как только что-то продают. А еще мы понимаем, что прежняя идея набить магазины товаром под завязку просто ужасна. Гораздо лучше хранить основные запасы на складе: оттуда их можно немедленно направлять в те магазины, которые действительно нуждаются в товаре. Это хорошо, ребята. Теперь, думаю, вы сможете прийти к согласию с управляющими не только по поводу понимания проблемы, но и в отношении способов ее решения.
— Хорошо, теперь, как я понимаю, мы готовы составить презентацию? — спросил Роджер.
— Практически, — ответила она. — Думаю, того, что мы сейчас обсудили, достаточно, чтобы управляющие магазинами были готовы выслушать ваши предложения.
— Только выслушать? — Пол явно был настроен более оптимистично.
— Это большой шаг вперед, — возразила Кэролайн. — А затем начнутся «да, но...».
— Управляющие... — вздохнул Роджер. — Очень скромные «да» и множество больших «но».
— В нашей ситуации такой шаг вперед — почти победа по сравнению с «это бессмысленно, я даже слушать не хочу», — парировала Кэролайн. — Ребята, вам нужно проделать еще массу работы, чтобы хорошо подготовиться. Поразмыслить о том, какие «но» они вам выскажут, и найти правильные доводы по каждому из их сомнений.
— Я слишком хорошо знаком с этими «но», — сказал Пол.
Они работали до самого рассвета.
* * *
Презентация началась час назад и до сих пор шла успешно. Управляющие магазинами собрались в небольшом конференц-зале штаб-квартиры Hannah’s Shop. Роджер и Пол закончили с первой частью презентации и приготовились отвечать на вопросы. Пока что все шло неплохо, им удалось избежать конфронтации, а враждебность, заметная в начале встречи, сменилась легким любопытством.
Первый вопрос задала Картер, самая молодая из управляющих.