1. Настроиться перед визитом в торговую точку, отключившись от всех отрицательных мероприятий, прошедших до визита. Приветствовать всех заинтересованных в выкладке, заявке и оплате лиц, сделав комплимент, информацией о конкурентах или на отвлеченные темы, чтобы начать контакт.
2. Раздеться, переодеться при необходимости.
3. Пройти в торговый зал.
4. Осмотреть полки с продукцией (чего не хватает).
5. Пройти на склад (к сотруднику по решаемому вопросу): обозначить цель встречи.
6. Поднять (сделать заявку) позиции, которой нет или не хватает.
7. Провести творческие мероприятия (мелкие подарки с целью занятия лучших мест с максимальным количеством заинтересованных лиц).
8. Выложить свою продукцию, протереть банки и полки с продукцией.
9. Переставить ценники.
10. Заполнить накопитель продукции.
11. Прибрать рабочее место (не мешать покупателям, предлагать продукцию, раскрывая ее преимущества).
12. Посмотреть остаток с целью рекомендации товароведу на планируемую заявку.
13. Подойти к товароведам (лицам, которые отвечают за выкладку и заявку).
14. Узнать, какое количество заказано товароведом по тем позициям, которых мало представлено или нет.
15. Рекомендовать увеличить заявку.
16. Если товаровед не соглашается, попытаться переубедить.
17. Если товаровед по-прежнему не соглашается, позвонить супервайзеру.
18. Попрощаться, обозначить дату следующего визита.
19. Переодеться, одеться.
Клиент смотрит на внешность: чистенький ли, улыбается ли. Ваш интеллектуальный потенциал и высшая математика, которую вы изучали 5 лет, его не интересуют. Все определяется тем, умеете ли вы установить глазной контакт с клиентом. Ведь это не вы, а он управляет вашим бизнесом – потому что платит вам деньги.
Составляйте четкий график акций по сезонам
У любой компании должен быть четкий график акций по сезонам. Работая с клиентом, помните, что у него есть следующие торговые сезоны:
• отпуск/командировка/выходные;
• праздники (календарные, профессиональные, личные);
• начало учебного/дачного/спортивного сезона;
• ремонт квартиры/дачи/офиса.
Помните также: в России 22 торговых сезона по количеству государственных праздников! По количеству употребляемых литров мы только на 4-м месте, а вот праздников у нас больше всех.
Составьте четкий график сезонных акций и выхода соответствующего каталога.
Акции:
• распродажи/подарки/специальные предложения;
• дополнительные сервисы (доставка, гарантии, установка, кредит).
До начала акции требуйте от подрядчиков безусловного соблюдения запланированных сроков распространения товара!
Казалось бы, банальные вещи, но большинство наших предпринимателей регулярно о них забывают.
Неважно, есть ли у вас пиар. Если вы и ваша компания являетесь хорошим продуктом – это не имеет значения.
Глава 5 Работа с персоналом
С персоналом в России дела плохи. Поэтому я посвятил этой теме отдельную главу. В целом ситуация такова: персонала у нас нет, не было и не будет. Демографическая яма продлится еще как минимум 20 лет. Поэтому бизнес-процессы надо затачивать так, чтобы в них было задействовано как можно меньше людей. Это первое.
Второе. Ключевой вопрос не в том, чтобы набрать команду. Вы должны представлять картинку своего будущего бизнеса и понимать, как он работает, – не устаю это повторять. Набрать персонал достаточно просто. Прописывайте функционал, который хотите видеть от каждого сотрудника, начиная от уборщицы и заканчивая финансовым директором. Единственный критерий, которым надо руководствоваться: человек должен обозначенный вами функционал выполнять.
Это два ключевых момента. Остальное – частности.
Как набирать команду
Расскажу, как делаю я.
Я не беру в команду людей с рынка ни на значимые управленческие позиции, ни в офис (который насчитывает всего 54 человека на почти 8000 линейных сотрудников). Все растут снизу, годами трудятся, чтобы подняться. Если человек справляется со своими обязанностями, берет на себя больше бизнес-процессов и ответственности, он растет.
По человеку сразу видно, как он умеет работать. Видно по взаимодействию с офисом, с программным обеспечением, с клиентами. Толковый сотрудник за 3 месяца поднимается от продавца-кассира до заместителя управляющего объектом. Далее до управляющего объектом или регионального менеджера. Как показывает практика, большинству достаточно управляющего объектом – директора магазина или столовой.
У меня нет молодых гениев, которые после института приходят и садятся греть стул в офисе. Сначала «в поля», потом, если выдержишь, сможешь чего-то добиться. Меня часто этим упрекают: как же так, а сам-то приходил в 20 с небольшим лет сразу генеральным директором. Приходил. Отпахав менеджером по продажам, который сам продавал видеоплееры, сам договаривался об открытии точек и в результате стал вице-президентом представительства Grundig в России. Так и строилась моя карьера – снизу вверх. И только потом я приходил сразу на топовые позиции. То же самое я исповедую у себя в компании и вам советую.
Нижний персонал – это обычная газета. Приходят 50 таджиков, из которых вы выбираете двух.
Упрощайте бизнес-процессы – нанимайте гастарбайтеров
Если вы планируете общепит или ритейл, готовьтесь к тому, что придется нанимать гастарбайтеров, объяснять каждому элементарные вещи, через какое-то время увольнять их и брать новых.
Нанимать гастарбайтеров – это мировая практика. Как клиент я хочу, чтобы бутылка воды стоила дешево. Если эту воду будет разливать Потапенко и MDG – она будет стоить 100 рублей, а если таджик с тремя классами образования – 50 рублей. На всех конвейерах (а общепит и ритейл являются конвейером) работает не титульная нация. Придя в любое заведение общепита или ритейла на Западе, вы увидите, что там работают приезжие – русские, китайцы, вьетнамцы.
В Париже в сети «Ашан» работают только китайцы, которые знают по-французски двадцать фраз. И когда у китайца проблемы со штрих-кодом, он, совсем как наш таджик, кричит в подсобку на своем языке.
С гастарбайтерами оправдывает себя вахтовый метод. Две недели человек работает, две недели отдыхает – самый подходящий режим. Для маленьких населенных пунктов (порядка 5000 населения) – месяц через неделю.
А как же «наши»?
А наши не будут работать даже за более высокую, чем таджики, плату. У нас нынче сплошь графья. Основная наша, русских, проблема: мы не хотим ничего делать, но хотим жить, как на Западе.
Требования у молодых кандидатов такие, что остается разве что отписать им 51 % акций, чтобы они соизволили работать в качестве секретаря или помощника менеджера. Все они, конечно, креативные, амбициозные и прогрессивные, но когда спрашиваешь выпускника вуза, что он умеет делать, вразумительного ответа обычно не получаешь.
Именно завышенными ожиданиями молодых соотечественников и создается проблема трудовых мигрантов. Наша экономика сегодня не интеллектуальная, она сырьевая. А сырьевая экономика требует большого количества «синих воротничков»[2]. Так что если мы хотим решить проблему с мигрантами – нужно закрыть лет на десять все институты и университеты и гнать подрастающее поколение на выполнение той работы, которую сегодня выполняют таджики.
Наши вузы производят немереное количество дипломников. Соответственно, дипломы девальвируются, потому что высшее образование не гарантирует выпускникам открытых вакансий. Основная работа, которая есть, – это работа руками. Ее надо выполнять, и она никогда не будет автоматизирована. Во всех странах мира кто-то машет метлой, кладет раствор и сидит с детьми. Там, где нет проблемы трудовых мигрантов, работает коренное население. Но у нас выпускника вуза на должность дворника не загонишь. Для него 80 тысяч – это минимальная сумма, чтобы он соизволил с вами разговаривать.
Вообще-то, человек в 20 с небольшим лет, даже получивший диплом, – никто. А 80 тысяч – зарплата квалифицированного специалиста. Но у студента планка такая, что он должен обеспечить себе машинку в кредит и отдельную квартиру, желательно поближе к центру. Почему-то, когда я был студентом, для меня, москвича, не представляло никакой проблемы снимать квартиру с кем-то еще, ездить на метро и зарабатывать деньги тяжелым трудом. Но затем в какой-то момент в студенческом самосознании произошел перелом – они решили, что должны существовать на уровне не ниже средних менеджеров крупных компаний. Тогда и начались проблемы с персоналом, точнее, с его отсутствием.
Системный подход вместо азиатского
Во всем должна быть система. Нужно появляться на работе в 8:45, а уходить в 18:05, чтобы не устраивать подчиненным аврала. При кажущейся легкости условие, невыполнимое для большинства наших предпринимателей. Мы любим поздно ложиться, много есть и пить, а на следующий день поднимаемся с больной головой. Плюс ко всему мешает азиатскость подхода: я нанял человека, вложил деньги, вот он и должен вкалывать. Логика неправильная, потому что банк нам тоже дает средства, но банкир в офисе с 9 до 18.
Четко прописывайте бизнес-процессы! Тогда ни вам, ни вашим сотрудникам не придется жить на работе. Жить на работе – это непродуктивно. Подвиг – это всегда плохо. Если я вижу, что компания занимается подвигами, я вынужден закладывать издержки.
О мотивации
Мотивации не существует. Людям, чтобы они работали, нужны не деньги, а пинок. Людей мотивируют две вещи: на 30 % зарплата, а на 70 % – страх ее потерять. Как только человек узнает, что он может потерять зарплату, он начинает работать. Он должен постоянно знать, что за ним стоит еще десяток претендующих на его место. Безработица – лучший мотиватор.
Я плачу минимальную заработную плату. Честно говоря, я бы вообще ее не платил, оставил бы только процентную составляющую. Я не понимаю, что такое заработная плата. Почему за то, что человек пришел на рабочее место, ему должны заплатить условные 20 тысяч?
Разумеется, я вынужден работать в мотивационной системе: я плачу минимальную заработную плату и процентные составляющие. Мои сотрудники «сидят» на проценте от прибыли. Сотрудник получает то, что получает клиент. Первые 4 месяца платится заработная плата, чтобы человек втянулся, потом она падает до установленного государством минимума и платится процент.
Это относится абсолютно ко всем сотрудникам, от посудомойки до генерального директора. У всех есть КТУ. Все привязано к таблице целей. 26–28 ноября составляется таблица целей на следующий год. Три (как минимум) основные цели компании «расшиваются» на цели каждого подразделения. От выполнения этих целей зависит выполнение главных целей и соответственно зарплата. Нельзя брать КТУ и зарплату в отрыве от главных целей компании. Цели компании первичны, зарплата вторична.
Таблица целей, как правило, объемна. Все зависит от количества подразделений и сотрудников. В любой компании, неважно, чем она занимается, не менее 11 функций: производство товаров и/или услуг, продажи, развитие, исследование, обучение, безопасность, управление, бухгалтерский учет, финансовое управление, транспортная логистика, складская логистика. Цели по всем этим функциям «вшиты» в бизнес-процессы. Когда бизнес ориентирован на клиента, проблем нет, в том числе и с мотивацией. Человек понимает, что он получает или не получает деньги за конкретные действия. Но себе как работодателю нужно отдавать отчет, что больше рынка вы ему платить не будете.
Любопытный факт. Повышение зарплаты даже на рубль – это колоссальные убытки для компании, так же как сокращение ее на рубль – колоссальная прибыль. Известен факт, когда компания «Люфтганза» выиграла миллионы долларов, сократив всего одну оливку в самолетном пайке. Ключевым показателем любой экономики является зарплата нижнего персонала. Повышение нижней зарплаты – тупиковая ветвь.
Как контролировать персонал. Что делать, чтобы не воровали
Ключевой задачей в данном вопросе является разнесение бизнес-процессов. У меня система бизнес-процессов построена так: байер не принимает решения о вводе или выводе того или иного товара. Это решение принимается в отделе формирования ассортимента, и функция разбита на две: есть человек, который принимает решение о вводе товара, и есть другой человек – байер, который торгуется по нижней цене, отсрочке и всему остальному. Допустим, вы дали взятку одному, но то, что он вам пообещал, не выполнит второй. Я осознанно сепарирую принятие решений.
Они сидят в одном офисе. Технически предположить, что будет сговор между финансовым директором, отделом продаж и байером, и еще сюда надо добавить логиста, возможно, но в практике воровства должны быть максимально простые схемы, иначе где-нибудь что-нибудь не сложится. Красть можно только быстро и с малым количеством соучастников. Как только возникает схема хотя бы из трех человек, появляется ренегат, который всех сдает.
Байеров у меня на 250 магазинов 4 человека.
Что еще? Локальная инвентаризация – раз в 10 дней. Полная инвентаризация – раз в 2 месяца. Если кто-то ворует – это его проблемы. Каждый должен нести материальную ответственность. Если торговая точка регулярно показывает хорошие результаты, она переходит на режим раз в 3,5 месяца. Если скатывается обратно – снова раз в 2 месяца.
Бывает, мы открываем заведение и трижды полностью увольняем персонал именно из-за воровства. Никакой эмоциональной составляющей сохранить этих людей у меня нет. Потому что ключевым является сохранение клиента. Если оставить маму троих детей, которая ворует, это означает, что я по-хамски отношусь к сотням клиентов, которые обязаны платить за ее воровство. Среди них также немало мам троих детей. На лбу должно быть выжжено каленым железом, что главное – клиент. Персонал для клиента, а не клиент для персонала.
Как обучать сотрудников
Обучение сотрудников с привлечением бизнес-тренера – такая же пустая трата денег и/или времени, как и попытка научиться бизнесу в вузе. Что бизнес-тренер понимает в бизнесе? Ответит ли он за то, что насоветовал? В консультанты, как правило, идут те, кто не умеет (и не хочет) ничего делать, кроме как работать языком. Когда я слушаю, например, Женю Чичваркина, я знаю, что этот человек рисковал своими деньгами и своей головой. Да и он всегда говорит приблизительно: здесь и здесь я бы сделал так и так. Поэтому внутрикорпоративного обучения, как и тимбилдинга, я не понимаю. Обучение сотрудников должно проходить на рабочих местах.
В любой розничной и ресторанной сети есть свой микроучебный центр, через который «прокачивается» низший персонал. Срок обучения обычно 2 недели. Подготовка продавца (кассира, официанта) делается по комиксам. Одна фраза «Добрый день!» разбивается на несколько картинок – как кассир должен смотреть на клиента, где должны лежать покупки… Фраза «Спасибо за покупку!» разбивается, в зависимости от должностных обязанностей, на 50–68 картинок. Под комиксами я подразумеваю постановочную съемку. Одним словом, готовятся биороботы.
Эту фразу любят «перемывать» в Интернете. А что в ней оскорбительного? Когда ты выходишь на конвейер, ты биоробот. Ты выполняешь жесткую функцию – собираешь машину. Ритейл, общепит – это та же сборка машины. Работа тяжелая, поэтому текучка нижнего персонала достигает 140 % в год. Даже таджики не справляются. Но другого варианта нет. Надо выстраивать политику на жестких стандартах. В бизнесе не существует прилагательных. Существуют только глаголы и существительные.
Как обосновывать увольнение сотрудников
Я увольняю за нестабильность показателей – математических, прежде всего. Увольнять по другим причинам бессмысленно. Люди – это винтики в механизме. Каждый винтик выполняет свою функцию, свой бизнес-процесс. Если не выполняет – его нужно заменить.
В моем понимании работодатель и работник должны сотрудничать на взаимовыгодных условиях. Работнику дали инструкцию. Если он ее выполняет – получает вознаграждение, не выполняет – уходит. Не должно быть, на мой взгляд, никакой эмоциональной привязки. Вы не члены семьи, не близкие родственники, не друзья. Вы – человек, который создал рабочее место, и человек, который это место эксплуатирует. Не более того. А платит за это клиент. Если у человека на работе постоянная болтовня и перекуры, а клиента он не обслуживает, за что платить?
Недовольство уволенных подчас доходит до судебных дел. По закону уволить бездельника невозможно. Закон, суд, трудовая инспекция на стороне работника. Если возник официальный конфликт, вы работника не уволите, даже если очень постараетесь. В год 16–18 трудовых споров, разрешаемых в судебном порядке, – норма, и к этому надо быть готовым. Так же как и к проверкам и обыскам. Это такая система, а не мы плохие или хорошие. Оформляйте каждый документ так, если бы он отправлялся прокурору, – и все будет замечательно.
Взаимоотношения в команде
Во всем, что касается команды, у вас не должно быть никаких иллюзий. Я сомневаюсь, что слово «команда» вообще применимо к бизнесу. Предприниматель – всегда одиночка. У него есть партнеры, выгодные, невыгодные, близкие, неблизкие, но когда в компании возникают серьезные проблемы, он остается с ними один на один. Я могу вам сказать по собственному (и не только) опыту: вас предадут все, кроме вашей мамы и, может быть, близких людей. В лучшем случае. Потому что родные и близкие тоже предают. Не помогут ни так называемые общие культурные ценности, ни вчерашний бег в мешках, ни то, что вы вместе крестили детей. Случись что, вас сдадут на раз-два.