Я попросил официанта, чтобы он принес счет, и сказал оставшимся коллегам: «Давайте, кто на сколько наел, собираемся, я видел, что остальные тоже деньги оставляли, передавайте их сюда». До этого момента все было весело и дружно. Шумная компания собрала купюры, оставленные ушедшими товарищами, мой взгляд остановился на той злополучной тарелке, обладатель которой ушел первым. Я видел, как оттуда извлекли 150 рублей. Все сбросились, и получилось около 3500 рублей.
Счет принесли на 12 500.
Зарплаты тогда в Москве были не такими большими, и каждая тысяча имела значение, поэтому я сидел с квадратными глазами и смотрел на этот счет минуты две, не поднимая головы. Мне казалось, что я слышу, как бьется мое сердце.
И вот тут началось самое неприятное: люди поняли – что-то не то, забрали счет, каждый начал судорожно вспоминать, что ел, насколько наел, доставать мобильные телефоны, открывать там калькуляторы, пересчитывать, говорить «ой», доставать еще деньги, доплачивать, потом считать, сколько наел сосед и почему он «оставил 300 рублей, если у него одна котлета стоит 290»… Это, в общем, неприятно, скажу я вам. Праздник был омрачен. В итоге 5000 собрали все бойцы и 7500 отдал я. Деньги у меня оставались только на метро и на трамвай. И вместе с последней купюрой, которую я отсчитал, у меня, похоже, родилась на красных ушах татуировка: «И ДАЖЕ В КАБАКЕ ТЫ – МЕНЕДЖЕР!»
Менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Это прописная истина. Совместную оплату счета в кабаке руководитель тоже должен организовывать, к тому же для этого есть веские причины.
1. Когда каждый платит сам за себя – это нормально. Пусть сотрудники привыкают к тому, что раз уж договорились о совместных действиях, то надо соответствовать. Более того, оплата дисциплинирует людей и заставляет более аккуратно относиться к выбору блюд в следующий раз.
2. Каждому человеку всегда кажется, что он поел на меньшую сумму, чем сам себе представляет. Проверено опытным путем. Что же касается общих блюд, как, например, всякие разносолы, мясные тарелки, шампанское для женщин и торт со стриптизершей внутри, то участвуют в этом весьма неохотно. Вот заодно и проверьте свою команду.
3. Это не зазорно и не стыдно. Думаю, что есть менеджеры, которые считают меня мелочным скупердяем. Я же уверен, что когда оговариваешь с подчиненными правила на берегу, это гораздо лучше, чем потом оставлять в кабаке свои часы под залог с правом выкупа на следующий день (реальная история моего знакомого).
В дальнейшем я поступал всегда следующим образом. Первый заказ – и сразу счет. Все оплатили, дальше каждый сидит, кушает, пьет, отдыхает… Хочешь заказать еще порцию крабов, начиненных трюфелями, фуа-гра и ящик шампанского? Пожалуйста, заказывай! Сразу же бросай деньги в общак! Такие правила!
Никакого напряжения никто в таком случае не испытывает. Никто не пытается улизнуть, никого не надо уговаривать, не нужно самому закрывать за всех дырки, и главное – в таком случае человек смотрит в свой кошелек до того, как что-то заказать, так как деньги нужно будет положить на стол сразу, а не в конце вечера.
Если уж вы собирать деньги со своих людей не хотите (по любым причинам), значит, не стройте иллюзий, что когда-нибудь что-то изменится. Платите всегда сами.
Момент второй.
Знаете, есть разные люди. Кто-то умеет себя держать в руках, кто-то нет, кому-то может стать физически плохо после второй рюмки, а кто-то может сидеть до утра. В любом случае, пока вы их руководитель, вы должны вести себя как менеджер. Никаких разговоров типа: «Это до шести я ваш начальник, а теперь я собутыльник и друг» – быть не может. Вы – командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер.
Пока вокруг ваши сотрудники – вы работаете. Неважно, компания ли у вас семейного типа, профессиональная ли сервисная компания с мировым брендом или обычный малый бизнес в период стартапа. Вы командир, и на вас всегда смотрят как на командира. И, если вы будете жрать как свинья, заливать водку за воротник и нырять носом в салат, у вас будут падать показатели. Точка. Прошу прощения за грубость.
Не надо быть крутым мачо и заставлять непьющих пить. У них есть это право, какой бы повод для пьянки ни имелся у вас. Наоборот, это ваши главные помощники на таком мероприятии – только они в случае чего помогут вам воссоздать картину происходящего и достойно провести окончание вечера, если что.
Например, помогут организовать доставку людей по домам. У непьющих так же, как у вас, должен быть с собой список домашних адресов сотрудников (на всякий случай), чтобы их можно было транспортировать на такси. Никогда не отправляйте пьяного в одиночку на общественном транспорте. Это преступление перед всеми руководителями мира, потому что вы в таком случае не то что не оберегаете своих людей от проблем, а наоборот, толкаете их на очень серьезные риски.
Ну и, конечно же, следите за собой. Это ваша задача – сделать так, чтобы сотрудник попал домой (успел на самолет, встретил тещу с поезда, сварил борщ на ужин и сделал другие запланированные дела) после пьянки, которую организовываете вы.
Это ваша задача – следить за временем окончания мероприятия и аккуратно его сворачивать, когда время подходит к концу.
Это ваша задача – сделать так, чтобы можно было легко найти номер такси, на котором уехал человек.
К сожалению, многие менеджеры забывают, что они организаторы, вдохновители и контролеры. У них срывает крышу, они громче всех поют в караоке, больше всех пьют, танцуют до упада, выше всех прыгают и даже ломают себе ноги во время пьянок. Это неправильно. Командир так себя вести не должен. А вы – командир.
Момент третий.
Мне кажется, у нас в стране существует два типа начальников: те, которых уважают родственники сотрудников, и те, которых ненавидят. Если хотите попасть во вторую категорию, то обязательно устраивайте пьянки в день зарплаты.
После того как у одного нашего сотрудника, который был навеселе, вытащили в метро кошелек с хорошей премией, запрет выпивать в день зарплаты наложен топ-менеджментом компании, вплоть до личного контроля близлежащих кабаков.
В любом случае вы должны понимать, что каждый день ваш сотрудник, вернувшись домой, будет обсуждать со своими близкими вас и свою работу. И он будет получать либо поддержку со стороны родственников, либо бесконечное недовольство.
И уровень удовлетворенности родственников рабочим местом вашего сотрудника напрямую зависит от состояния этого человека, вернувшегося домой после пьянки.
То есть вы будете в их глазах либо нормальным руководителем, либо нормальным собутыльником. И именно от этого зависит, сколько времени этот человек еще проработает с вами. Помните еще кое-что. Есть не ваши праздники и не ваши дни. Они общие с родственниками ваших людей. Это те дни, которые наступают вне зависимости от того, хотите вы того или нет, заслужили вы это или нет. Допустим, Новый год, 8 Марта или день рождения сотрудника. Или даже суббота (после пьяной пятницы). Не нужно конкурировать в этой зоне с близкими ваших подчиненных. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники всегда хорошо выглядели в такие дни и вели себя достойно.
При этом всегда празднуйте те события, которые зависят от лично вашего вклада и вклада ваших ребят. Допустим, первое место в отрасли по итогам года или 100 %-ное выполнение плана за квартал. Это ваши дни. Они более важные, и, отмечая их, вы показываете свое отношение к полученным результатам и приучаете своих людей радоваться успехам, достигнутым совместно.
Всегда празднуйте победы, которые принадлежат вам.
И еще парочка моментов.
1. Если заботитесь о своей репутации, то постарайтесь не пить пиво из бутылок на улице в городе в окружении своих сотрудников: это не улучшает имидж менеджера. На природе за городом – другое дело.
2. Никогда не вступайте в личные переговоры о зарплате, карьерном росте и прочих подобных вопросах на общественных пьянках, даже если вас будут атаковать. У русских людей после 50 граммов включаются откровенность и отвага одновременно. Скажите, что запомнили этот вопрос и готовы вернуться к нему завтра. 80 % сотрудников на следующий день не приходят.
3. Не играйте в кабаках в «мафию». Многие менеджеры взяли моду делать какие-то управленческие решения и выводы о людях на основании этой поверхностной модной игры. Игра в «мафию» ничего о человеке не говорит, это ненастоящая жизнь, друзья мои. Тем более наши сотрудники тоже не идиоты и понимают, что вы их оцениваете, поэтому начинают играть не свои роли, и в мозгах в итоге остается только ненужный шлак.
Лучше напейтесь, честное слово.
Лучше напейтесь, честное слово.
Только аккуратней, аккуратней, ведь вы на работе.
Ведь ДАЖЕ В КАБАКЕ ВЫ – МЕНЕДЖЕР.
11. Не работайте с моральными инвалидами
В 2005 году я, молодой руководитель отдела продаж, получил в подчинение семерых славных бойцов. Практически все из них были хорошими людьми, которые честно трудились и росли вместе со мной.
Не знаю почему, но с самого начала своей менеджерской работы я относился к сотрудникам как к главному своему капиталу. Несмотря на все наши ссоры, истерики, споры и недопонимания, я постоянно вкладывался в них. Тогда я считал (и считаю до сих пор), что главное – это отношение к работе: если человек любит свое дело, старается, не является нарушителем трудовой дисциплины, но у него по каким-то причинам не получается – значит, дело во мне. Значит, я фиговый менеджер, который не в состоянии использовать свой ресурс. Поэтому нужно работать до победного конца, пока не получится, а вот людьми разбрасываться ни в коем случае нельзя.
В соседних же отделах ситуация была иная. Руководители отделов, попробовав поработать с человеком пару недель и поняв, что в него нужно ого-го как вложиться, отправляли его в вольное плавание. Наш общий босс, к моему удивлению, очень спокойно к этому относился. Он просто-напросто снова писал заявку в службу персонала, им снова приводили людей, они снова пробовали работать с новичками, снова их сбрасывали и, как магаданские золотодобытчики, оставляли себе лучшие кадры, намывая их из общей массы приходивших к ним людей.
В конце концов их стратегия оказывалась более выигрышной. Они были окружены образованными, талантливыми людьми, тогда как мне, кроме крепкой команды единомышленников, хвастаться было нечем. Ни один из моих бойцов не излучал света своей харизмой, не отражал пули и даже ни разу не выигрывал арбитражный процесс. Это были обыкновенные хорошие люди.
К слову сказать, глядя на то, как раз в две недели моим коллегам приводят новых сотрудников, я копил обиду на своего руководителя – почему я работаю с одним боевым составом уже семь месяцев, а для моего отдела еще ни разу не проводили собеседование?
Я пошел к своему шефу и попросил и для меня тоже организовать подбор. И шеф дал добро. Тогда я думал, что, сохранив свой основной костяк, попробую поработать, как и мои коллеги, «на вымывание».
Была назначена дата собеседования, которого я с нетерпением ждал. Когда она подошла, утром я в праздничном настроении пришел на работу. Еще бы! Впервые за семь месяцев у меня будет возможность выбрать себе нового человека!
Но что-то сразу пошло не так. Сначала я узнал, что заболел наш HR-специалист и собеседование придется проводить мне самому. «Ничего страшного», – подумал я, представляя в розовых мечтах, как буду устраивать кастинг среди образованных загорелых молодых людей, выбирая лучших из лучших.
Потом мне позвонили и сказали, что пришел один человек. По пути к аудитории, где планировалось собеседование, я все еще надеялся, что этот один соискатель – высокоинтеллигентная блондинка с пышной грудью, зелеными глазами, филологическим образованием и хваткой Маргарет Тэтчер. Когда дверь распахнулась, все мои мечты схлопнулись до размера игольного ушка.
В аудитории сидел Максим.
Маленький, лохматый, чумазый, худой, сгорбленный парнишка, который с интересом рассматривал место, в которое попал. «Ну ничего, – подумал я, – вдруг он умный, как Перельман, или отважный, как Рэмбо?» И начал рассказывать ему про вакансию, которую мы предлагаем.
Через пять минут Максим молча встал и пошел к выходу. «Вы куда?» – спрашиваю.
«Я что-то не понял в вашем объявлении. Я ищу работу курьера, а в продажах работать не хочу».
Здесь нужно сказать, что Максим не годился на работу переговорщика. Он не подходил ни под один из известных мне критериев. Он вообще не подходил нам. Но, находясь в состоянии кадрового дефицита в течение семи месяцев и представив себе лицо моего руководителя, который будет говорить, что я не использовал свой шанс и никого себе не взял, я за Максима зацепился.
Я начал уговаривать его, рассказывал ему, как классно может измениться его судьба, каких высот он может достичь, как у него начнется другая жизнь… но Максим стоял на своем: «Это тяжелая работа. Я хочу быть курьером». Тогда я попросил его дать мне шанс изменить его жизнь и пообещал, что лично отвечаю за его развитие.
Через десять дней, после обучения, Максима приняли на работу.
И я начал им заниматься. Сначала я заставил его начать бриться, стричь ногти и ходить в деловом костюме. Он плохо выглядел, и его не любили клиенты, он был нелюдим и не умел нормально разговаривать, он был физически слаб и быстро уставал, но мы занимались с утра до ночи. Единственные перерывы случались только в те моменты, когда он уезжал к клиентам. Продавать не получалось, и Максим постоянно ныл: «Я же говорил, что это не мое, я не хочу, не могу, не буду». Я железобетонно стоял на своем и искренне верил, что человека можно изменить, даже если он сам не желает изменяться. Наша с Максимом жизнь проходила в невероятной борьбе. Я боролся за его будущее и за его успех, сам себе порой напоминая тренера бейсбольной команды из голливудских фильмов, а Максим боролся со мной.
Помню, в тот момент у нас вышел замечательный рекламный материал для клиентов: «29 логических причин, по которым вам нужно работать с нами». Мы сидели с Максимом до 23:00 на работе, я ходил вокруг него, азартно размахивал руками и рассказывал, как правильно работать с этим материалом, как правильно его позиционировать, как легко будет продавать, если мы грамотно встроим его в переговоры. В офисе было темно, многие наши коллеги уже сладко спали, а мы придумывали все новые и новые сценарии работы с клиентами. Я называл Максима доблестным Айвенго и рыцарем Круглого стола, описывал его будущую сладкую жизнь среди лучших московских женщин и даже рассказал, как будет выглядеть обложка журнала Forbes с его фотографией.
На следующее утро у меня на столе появился лист в клеточку, вырванный из школьной тетради. Он был расписан мелким кривоватым почерком с двух сторон. А украшал этот текст крепкий, аккуратно выведенный заголовок: «29 логических причин, по которым я не хочу работать».
Максим не выдержал насилия над собой и своим глубоким внутренним убеждением, что он хочет быть курьером. Целых два месяца моей жизни, потраченные на него, можно было выкинуть в мусорное ведро.
Конечно же, мы расстались. Он действительно устроился курьером, я видел его потом один раз – человек светился от счастья. И я очень благодарен Максиму за то, что он встретился в моей жизни и помог мне понять одну очень важную вещь: никогда не надо работать с людьми, если они сами, и осознанно, не хотят меняться и верить в себя.
В книге «Принцип Абрамовича»[1] есть один очень важный момент. Немногословный Роман Аркадьевич после нескольких лет работы в режиме Лондон – Чукотка – Лондон отказался от поста губернатора. Он сказал, что не может больше работать с людьми, которые не хотят верить в себя, а хотят верить только в Абрамовича.
И каждому менеджеру, который будет сталкиваться с такими ситуациями, я рекомендую нанести себе татуировку: «НЕ РАБОТАЙ С МОРАЛЬНЫМИ ИНВАЛИДАМИ». Это бессмысленно.