В книге «Принцип Абрамовича»[1] есть один очень важный момент. Немногословный Роман Аркадьевич после нескольких лет работы в режиме Лондон – Чукотка – Лондон отказался от поста губернатора. Он сказал, что не может больше работать с людьми, которые не хотят верить в себя, а хотят верить только в Абрамовича.
И каждому менеджеру, который будет сталкиваться с такими ситуациями, я рекомендую нанести себе татуировку: «НЕ РАБОТАЙ С МОРАЛЬНЫМИ ИНВАЛИДАМИ». Это бессмысленно.
Одна из важнейших татуировок, которая украшает мое сердце.
12. Называйте вещи своими именами
У нас работал замечательный специалист. И умный, и работоспособный, и дружелюбный – в общем, не сотрудник, а загляденье.
Правда, была одна проблема, которая вроде как отношение к бизнесу имеет опосредованное, но тем не менее очень мешала всем жить. Время от времени от него воняло.
Находиться с ним в одной комнате двадцать минут подряд было невозможно. Человек реально не принимал душ или принимал его не так, как хотелось бы окружающим, и зловонный запах его тела, который он при этом еще и пытался забить одеколонами, мог свести с ума кого угодно.
Евгений Чичваркин в своих знаменитых письмах сотрудникам «Евросети» писал: «Если от сотрудника воняет, с ним не нужно разговаривать, его нужно гнать». Но в данном случае было очень непросто принять такое решение: этот человек был очень перспективным, и мы всем миром принялись решать проблему.
Как только мы с коллегами не изгалялись! Девочки на каждый праздник дарили ему косметические наборы для душа. Ребята подкладывали вырезки из газет про нарушение обмена веществ. Договаривались, что каждый заходящий в комнату будет говорить что-то типа: «Ой, что это за запах такой странный. Вы не чувствуете?»
Ничего не помогало. Он даже и не подозревал, что источает странные ароматы, и категорически не хотел об этом догадываться.
История продолжалась несколько месяцев. Сказать ему напрямую никто не решался, так как это по крайней мере некрасиво. Но надо было что-то делать, раз намеки не помогали, и пришлось выйти с ним на неприятный разговор. Очень хорошо его помню от начала до конца.
Я: Ты знаешь, нужно называть вещи своими именами и смотреть суровым фактам в лицо. Мне придется сказать тебе неприятные слова, но я просто констатирую факт.
Он: Что случилось?
Я: Уж не знаю, откуда растут корни этой проблемы. Может быть, это специфика организма, может, сказывается нехватка времени, может, что-то еще, но так как люди жалуются, я вынужден тебе это сказать.
Он: Что случилось?!
Я: Даже не знаю, как тебе это сказать помягче, чтобы не обидеть. Но прошу тебя проникнуться важностью вопроса. Моя обязанность – создавать для людей условия, в которых комфортно работается, а этот вопрос напрямую касается создания условий.
Он: Что случилось?!!
Я: Короче, от тебя ужасно воняет!
Как вы понимаете, подготовить человека к такому разговору невозможно. Конечно же, он начал защищаться, говорить, что это клевета, что все не так, что моется он каждый день и от него пахнет розами, но мне пришлось настоять на своем. Это, пожалуй, был самый неудобный для меня разговор в жизни. Говорить человеку в лицо о его физиологических особенностях крайне неудобно. В конце концов я попросил его принимать душ по утрам, а не тогда, когда ему удобно. Я даже извинялся, что мне пришлось об этом заговорить, при этом сказав ему, что он перспективный и нужный сотрудник.
С трепетом в сердце и тревогой в душе я шел на работу на следующий день. В комнате не пахло ничем. И через день, и через два, и через месяц, и даже через год мне больше никто никогда не жаловался на запах. Со временем этот замечательный сотрудник вырос в должности, и все были довольны общением с ним. Мне кажется, у него даже появилось больше друзей.
Тему эту мы с тех пор не поднимали ни разу в жизни. Да и незачем было. Но именно в тот момент я понял, что очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.
Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.
Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам – если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус. Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче. Хотя соблазн тихо обидеться на специалиста и поставить себе «галочку» в голове, что, мол, он такой-то и такой-то, нехороший человек, а в лицо ему ничего не говорить очень велик. Ведь в этом случае ты и сотрудника не обидишь, и, самое главное, сам смущаться не будешь.
И именно в этот момент стоит закатать рукав и прочитать у себя на руке татуировку: «НАЗЫВАЙ ВЕЩИ СВОИМИ ИМЕНАМИ».
Она поможет принять правильное решение.
13. Делайте то, что проповедуете
Все разговоры о двойных стандартах в российских компаниях начинаются с того, что руководитель сам не соблюдает правила, выполнения которых требует от своих сотрудников. И это не просто некрасиво, а по-настоящему разрушительно.
Хочу задать вам один вопрос, но перед этим немного расскажу про свои поездки на работу.
Когда я начинал работать продавцом в «Что делать Консалт», я ездил на работу каждый день на электричке из Калужской области. Сто километров туда, сто километров обратно. А до электрички нужно было еще добраться, потому что ближайшая платформа находилась в другом городке.
Каждый день, три с половиной года. При этом в офис я приезжал к восьми утра. Практически раньше всех, кто работал со мной вместе. Прошло одиннадцать лет, я сменил шесть должностей внутри одного департамента, приезжал на работу всегда раньше всех, работал по 10–14 часов и в итоге стал одним из членов правления. В общем, я молодец.
А теперь мой вопрос: могу ли я требовать от своих сотрудников, чтобы они приходили на работу хотя бы за две минуты до начала рабочего дня?… Я уверен, что у меня есть абсолютно полное моральное право требовать со своих людей, чтобы они по крайней мере не опаздывали, потому что сам не опаздываю.
А теперь представьте себе другой кейс, прямо противоположный первому, но реально случившийся, чему я лично был свидетелем. Прекрасное весеннее утро, на входе в офис с восьми утра стоят два менеджера достаточно большой величины, у каждого в руках большие будильники, как с картинок времен СССР, и ловят они «опоздунов». Причем ловят жестко, с нахмуренными бровями, отчитывают каждого, заставляют писать объяснительные прямо на проходной, вызывают «опоздунских» руководителей, требуют навести порядок в подразделениях и так далее.
Но практически каждый пойманный сотрудник идет и что-то бормочет себе под нос.
Я слышал, что они бормотали. Они бормотали: «На себя посмотрите, %№ды!»
Потому что эти два руководителя большой величины обычно приезжали на работу спустя два, а то и три-четыре часа после начала рабочего дня.
Они не имели права учить подчиненных приходить вовремя. Не могли, потому что люди сами все прекрасно знают и понимают и опаздывают именно из-за этого.
Нельзя заставить сотрудников бриться, если у тебя борода.
Нельзя заставить сотрудников читать книги, если ты сам не понимаешь, о чем там идет речь.
Нельзя заставить сотрудника соблюдать дресс-код, если сам ходишь в джинсах.
Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу.
«Начальство не опаздывает, начальство задерживается», – скажут мне находчивые и веселые менеджеры. Братцы, это вы потом своим клиентам расскажете, которые позвонили через пятнадцать минут после начала вашего рабочего дня, а трубку никто из ваших Воинов Света так и не взял. И виноваты будете в первую очередь вы сами.
Я знаю сколько угодно отмазок менеджеров на этот счет.
«Вот когда я был линейным сотрудником, я всегда приходил вовремя».
«Я отрабатываю свои восемь часов, просто работаю с 12 до 20 без перерыва на обед».
«Я же не работаю напрямую с клиентами, значит, мне бриться не обязательно, и костюм я могу не носить».
«Я столько всего прочитал, и вообще, у меня интуиция хорошая, поэтому мне сейчас читать не обязательно…»
И так далее, и так далее, и так далее.
Можно сколько угодно сетовать на то, что твои люди не такие, как ты, сокрушаться по поводу того, что «настоящих буйных мало, вот и нету вожаков». Но при этом не стоит забывать, что тебя всегда оценивают, потому что ты публичный человек.
После того как ты надел погоны менеджера, за тобой стал следить Большой Брат. Он все видит. Все твои проколы, проступки, осечки, ошибки, слабости теперь выводятся на большой центральный монитор, перед которым сидят твои сотрудники и оценивают тебя.
«Мой директор говорит, что надо чистить зубы, а сам-то, сам-то…»
«Мой руководитель утверждает, что бросил пить, значит, и пиво дома под одеялом тоже нельзя, а он…»
«Мой менеджер ратует за то, чтобы все пели гимн офисного работника Семена Слепакова, а сам прячется в кабинете, когда начинают его исполнять»…
И после каждого многоточия можно добавить: ЗНАЧИТ, И МНЕ МОЖНО!
Но на самом деле – все это значит, что мой начальник не следит за своими словами, у него низкий авторитет, с ним лучше не иметь дел, и все остальные сопутствующие куски грязи, которые моментально к вам прилипнут.
А если мой начальник – эталон дисциплинированности, подтянутости, мужественности (женственности) и образец поведения, значит, он может требовать и с меня, значит, он для меня пример, значит, все по справедливости, «по понятиям», как любят у нас говорить.
И самое главное, лучше не требовать с сотрудников того, чего вы сами не делаете. Большие боссы называют это «выборочный контроль».
Выборочный контроль возможен, когда вы сами делаете то, что проповедуете, но ни в коем случае не тогда, когда вы раз в квартал вспоминаете, что все должны вовремя приходить на работу, и начинаете судорожно проверять исполнительскую дисциплину сотрудников. Это смешно. И максимум, которого вы можете добиться подобными действиями, – это испортить свое реноме.
Татуировку «ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ПРОПОВЕДУЕШЬ» нужно нанести себе на переносицу, чтобы каждый раз видеть ее, глядя в зеркало. Только не забудьте оставить там место под еще один принцип, очень похожий, но все же несколько иной…
14. Стая копирует вожака
Честно признаюсь, я не видел еще ни одного веселого или лихого подразделения, в котором был бы суровый руководитель. И наоборот, не видел ни одного тяжелого на подъем подразделения, в котором был бы руководитель, открытый всему новому, яркий и жизнелюбивый человек.
«Стая копирует вожака», – сказал один мой близкий коллега лет шесть назад. Я начал наблюдать, и действительно, так и оказалось.
У себя в большом департаменте я часто перемещаю сотрудников из отдела в отдел. Мало ли, надо дать человеку шанс, например. Или – пусть попробует с другим руководителем поработать. И практически всегда знаю при переводе сотрудника, получится у нового менеджера его раскрыть или нет. Потому что получается все время у одних и тех же менеджеров, и погибают люди тоже у одних и тех же.
В предыдущей главе мы говорили про очевидные вещи – про то, что слова не должны расходиться с делом, иначе тебя будут считать слабым руководителем (это я так деликатно высказался).
А в этой главе хочу раскрыть довольно непростую тему, которая называется косвенное воспитание. То, что не на виду. То, что не очевидно. И при этом – что обязательно скопируют твои люди.
Косвенное воспитание намного сильнее и серьезней прямого управления, так как определенные правила и ценности, которые менеджеру подразделения близки, врастают в сознание его подчиненных, как говорится, с молоком матери, и повлиять на это практически нереально.
Это некая культурная или духовная составляющая, которая поглощает всех, кто попадает под ее воздействие.
И если прямому управлению сотрудники могут сопротивляться, так как это очевидное воздействие извне, то косвенное воспитание победить невозможно.
Зачастую управленцы любых звеньев даже не подозревают, насколько важной является каждая мелочь, которую они делают, и каждое слово, которое говорят. Но что самое страшное – насколько важна каждая мысль, которую они думают.
Я не знаю, как это работает, но если где-то в глубинах мозга руководителя отдела продаж витает мысль, что «все клиенты козлы», то, даже если он эту мысль не смеет высказывать вслух, все равно спустя какое-то время все его подчиненные начнут неуважительно относиться к клиентам.
Как это работает, я не знаю. Но это точно работает, причем очень мощно.
Косвенное воспитание выражается в микроэмоциях, в энергетике, в отношении к тому или иному процессу или той или иной задаче. Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы – их вожак. Вы закладываете им эталон правильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений. Вы – первый среди равных, а на первых всегда будут равняться и ориентироваться.
Что уж говорить про очевидные вещи, которые вам даже скрывать не надо?
В эпиграф к главе вынесена цитата из одного из самых замечательных советских фильмов – «Тот самый Мюнхгаузен», и вот почему я обращаю на нее ваше внимание.
Однажды к Тимуру пришла одна из молодых руководителей отделов. Пришла, чтобы Тимур ее проконсультировал по поводу тяжелой ситуации, складывающейся в ее отделе. Руководительница эта в последнее время выглядела глубоко несчастной, грустной, на лице отражалась невыносимая тяжесть работы менеджера с туповатыми и неамбициозными сотрудниками. Изредка она бывала слегка накрашена и почти постоянно – сгорблена под тяжестью ответственности. Еще, в дополнение ко всему, начала одеваться в серые костюмы. В общем, не менеджер, а ходячий печальный смайлик.
Основная тема, которая была заявлена для встречи с Тимуром, звучала так: «Отсутствие боевого духа в подразделении». Моему начальнику хватило тридцати секунд, чтобы оценить ситуацию, и он сказал ей примерно следующее:
– Духа боевого у тебя в отделе нет? Иди из кабинета прямиком в женский туалет. Там у вас должно быть большое зеркало на стене. Остановись возле него и посмотри на свое отражение. Вот то, что ты там увидишь, и будет твой боевой дух.
И ведь он прав. С какого перепугу люди в отделе должны бегать и веселиться, совершать подвиги и перевыполнять план, если вместо вожака в кресле руководителя они каждое утро видят депрессивное чмо?
Не должны. СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА. Не ждите, что будет иначе.
Более того, я много раз обращал внимание, что если руководитель, например, любит работать по субботам или задерживаться после 19:00, то все больше и больше подчиненных по непонятной мне причине, без дополнительной команды, начинает работать по выходным и сидеть за мониторами до ночи.
На моих глазах произошла смена культуры в одном крупном подразделении. Менеджер, стоявший во главе этой банды, любил неделю после зарплаты погулять в местных кабаках. Он никаких массовых попоек специально не организовывал, но все сотрудники подразделения стали любителями закладывать за воротник. А когда менеджер сменился и руководить стал человек не гулящий, то буквально через полгода эти же самые люди (не другие, а эти же!) перестали по вечерам атаковать кабаки и злачные места, а ехали прямиком домой к своим близким и родным.