«Посмотрите на выдающиеся в творческом плане организации. Они производят впечатление не серьезных. Кажется, что люди в них постоянно смеются», – размышляет Рид. По его словам, «они должны быть способны посмеяться и над собой», поскольку неудача может оказаться болезненной. «Руководителям нужно контролировать свои чувства и свое поведение по отношению к работе, которая не соответствует их требованиям. Если они поведут себя недостойно, это плохо скажется на творческих способностях и инновациях»[122].
У системы здравоохранения имени Генри Форда из Детройта, штат Мичиган, инновации заложены в основу организации. Создавая в 1915 году больницу, носящую его имя, Генри Форд впервые в медицине стал платить врачам и ученым-исследователям не гонорары, а постоянную заработную плату. Поэтому инновации там – привычное дело, и тем не менее генеральный директор Нэнси Шлихтинг считает, что нельзя пускать дело на самотек. «Для руководителей типично говорить «нет», когда люди приходят к ним с новыми идеями, не очень вписывающимися в стратегии сегодняшнего дня. А я считаю, что в таких случаях надо говорить «да»[123].
Слова – не более чем первый шаг. Широкое внимание привлекли два примера инноваций в системе здравоохранения имени Генри Форда. Первым было решение инвестировать тринадцать миллионов долларов в роботизированную операционную для хирургии простаты. «Это был эксперимент, – говорит Шлихтинг, – и он прошел удачно». На сегодня Институт урологии имени Ваттикути применяет роботизированную технологию удаления предстательной железы, разработанную доктором Мани Меноном, для лечения пациентов из всех 50 штатов и со всех континентов мира.
Более смелым экспериментом было решение Шлихтинг назначить Джерарда ван Гринсвена генеральным директором вновь открывающейся клинической больницы в пригороде Детройта Уэст Блумфилд. Ван Гринсвен был одним из топ-менеджеров в компании Ritz Carlton – вся его предыдущая карьера была связана с управлением в гостиничном бизнесе, и опыт в здравоохранении у него полностью отсутствовал. Это был риск, но его уравновешивал обширный опыт ван Гринсвена в запуске новых отелей и его блестящая история достижений в создании культуры обслуживания. Тем не менее, как выражается Шлихтинг, «в тот момент мой главный операционный директор решил, что я выжила из ума»[124].
Шлихтинг хотела, чтобы ван Гринсвен построил работу в новой больнице так, чтобы в ней сочетался уровень сервиса хорошего отеля с ответственным подходом к медицинской помощи, которым отличается система здравоохранения имени Генри Форда. Риск окупился сторицей – с момента открытия в 2009 году больница имени Генри Форда в Уэст Блумфилде показала себя первоклассным медицинским учреждением с холистическим подходом к медицине, с акцентом на терапии, профилактике и оздоровлении. «Я подняла наши услуги на совершенно другой уровень, а это требует от нас выявлять лидеров, всецело преданных идее сервиса и страстно отдающихся этой работе», – резюмирует Шлихтинг[125].
Рисковать – удел не только руководителей. Сотрудники, готовые заниматься инновациями, также ставят на кон свою карьеру. «И для того, чтобы предлагать рискнуть, и для того, чтобы принимать риски на себя, надо обладать железными нервами», – заключает Шлихтинг. Лидерам, которые готовы рискнуть, надо запастись волей, стойкостью и мужеством, чтобы противостоять пессимистам.
Понимание неудач
Неудача – часть бизнеса. В культуре компании Beryl Companies считается приемлемым рисковать. Генеральный директор Пол Спигелмэн объясняет, что весь вопрос в том, как реагировать, если что-то не получается. В этих случаях Спигелмэн старается задавать вопрос: «Чему мы научились, и как мы будем двигаться дальше?», а не «Кто в этом виновен?»
Метод, которого придерживается Спигелмэн в разборах неудач, – «собрать людей и всем вместе задуматься над тем, что произошло и почему». Опыт показывает, что чаще всего ошибки делаются из лучших побуждений. Сотрудники думали, что делают все правильно, но ситуация ухудшилась по причинам, которые были вне их контроля. Спигелмэн считает, что «ваше отношение к этому должно показывать людям, что ошибки допускаются» при условии, что из них следуют выводы и есть твердое намерение не допускать подобного впредь[126].
На фоне резкого падения уровня доверия сотрудников к высшим руководителям больших организаций, Спигелмэн утверждает, что в его компании и в других небольших бизнесах этого не происходит. Он приводит три причины. Во-первых, это прозрачность – система открытой бухгалтерии. «Мы открыто и спокойно предоставляем детальную информацию о финансах компании любому ее сотруднику», а также «мы учим людей пониманию значения каждой из этих цифр». Вторая причина – сквозная ответственность сотрудников друг перед другом: снизу доверху[127].
Третья причина – персональная забота о сотрудниках, в том числе – вне работы. Например, в компании есть программа, которая называется «Beryl не все равно», в рамках которой уделяется внимание как приятным, так и неприятным событиям в личной жизни служащих. Это – возможность поделиться как своими успехами, так и неприятностями: вплоть до болезни или потери близкого человека. Кроме того, программа позволяет оказывать финансовую поддержку в случае, если люди лишаются трудоспособности на продолжительный период времени. Эти суммы выделяются дополнительно к покрытию медицинских расходов по страховке и существенно превышают их.
Компания приветствует помощь коллег друг другу в необходимых случаях. Спигелмэн вспоминает одного мужчину, который не хотел, чтобы его коллеги каким-то образом тратили время на помощь ему в его делах. Он знал, что большинство сотрудников – матери-одиночки, и для них может быть затруднительным принимать в этом участие. По словам Спигелмэна, мужчина сказал, что не хочет, чтобы на него тратили время в ущерб собственным детям. Подобные чувства служат еще одним подтверждением атмосферы взаимопомощи, царящей в компании.
Культура Beryl Companies находит свое количественное подтверждение в данных исследования вовлеченности сотрудников. За последние пять лет, в течение которых доверие сотрудников в бизнесе в целом падало, вовлеченность сотрудников компании возрастала. Спигелмэн рад этому, но удовлетворен далеко не полностью – исследование выявило целый ряд показателей, которые должны быть улучшены в будущем.
Показатели вовлеченности сотрудников – отнюдь не единственный повод для гордости Спигелмэна: в их основании лежат серьезные экономические успехи. Доходы Beryl Companies выросли вдвое, а прибыль – втрое. Несмотря на то что, как указывает Спигелмэн, «наши затраты на 40 процентов выше, чем у ближайшего конкурента», рентабельность компании намного выше. Он считает, что высокий уровень цен на услуги можно поддерживать только при условии вовлеченности сотрудников, которая обеспечивает качество, полностью соответствующее ожиданиям потребителей или превосходит их[128].
Создание столь сильной вовлеченности основано на принципе, который Спигелмэн определяет как «круг роста». Все начинается с лояльности сотрудника, которая, в свою очередь, ведет к лояльности потребителя. «Лояльность потребителей способствует рентабельности бизнеса», – утверждает Спигелмэн. Beryl – частная компания, поэтому может использовать прибыли в интересах своих сотрудников, «предоставляя им более совершенный рабочий инструментарий и дополнительные ресурсы» – наряду с конкурентоспособными зарплатами и льготами[129].
Достоинства прагматизма
Прагматизм движет инновациями. Хотя в их основе лежит творческая искра, именно изобретательность и находчивость воплощают замысел на практике. Это требует понимания, что сработает, а что нет, то есть интуитивного прагматизма. Ни одна компания не сможет быть успешной всегда, но все компании должны позволять работникам экспериментировать. Для выживания необходима разумная доля риска, следовательно, надо допускать возможность неудач.
Говоря о рисках, Джордж Рид из университета Сан-Диего рекомендует подход, увязанный с обучением. Он поясняет, что надо «проявлять определенную терпимость к ошибкам, поскольку мы знаем, что большинство экспериментов оканчиваются неудачами, а великие идеи обычно не дают первоначально ожидавшихся результатов». Если такое понимание отсутствует, продолжает он, то «у организации не будет возможности учиться. Вся штука в том, чтобы терпимо относиться к ошибкам во имя приобретения новых знаний и вместе с тем проявлять нетерпимость к низкой результативности текущей работы». Короче говоря, «надо знать, чем можно рискнуть, и не более того»[130].
Автор и консультант Тамми Эриксон говорит, что руководители могут сделать инновации более привлекательными, если «будут задавать интересные вопросы». Хотя считается, что задавать курс должны именно руководители, Эриксон считает, что будет хорошо, если руководители будут «задавать вопросы, увлекающие и будоражащие людей». Ставить задачи и определять плановые показатели важно, но иногда это может ограничивать кругозор. Напротив, как говорит Эриксон, «интересный вопрос – в отличие от плановой цифры – способен высвободить мышление человека»[131].
Собственная консультационная практика убедила Эриксон в том, что обмен идеями и инновациями происходит там, где «отношения между людьми основаны на доверии». Например, «если вы рассчитываете на сотрудничество между вашим отделом разработок и отделом маркетинга, надо, прежде всего, подумать о том, знают ли их сотрудники друг друга». Руководители должны всячески помогать установлению личных отношений. Это можно делать, знакомя людей между собой и требуя от руководителей подразделений поддержки личных контактов[132].
Эриксон говорит, что не менее важно «обеспечить доступ ваших людей к прорывным идеям. От замкнутой и статичной организации вы не дождетесь инноваций. Людям нужен свежий воздух дерзких мыслей и новаторских предложений». Для этого руководители могут использовать несколько способов. Они могут требовать от сотрудников быть в курсе всех тенденций своего бизнеса, посещать отраслевые мероприятия и конференции и продолжать профессиональное образование. Хорошим способом почерпнуть новые идеи являются выездные мероприятия с участием приглашенных экспертов. Могут оказаться полезными выступления перед коллективом людей, представляющих области знания, не связанные с деятельностью компании. Если физик прочитает лекцию о теории струн или музыковед проведет занятие по современной музыке, это вряд ли окажет прямое влияние на состояние текущей работы компании, но даст людям возможность взглянуть на окружающий мир по-новому. А новая точка зрения очень важна для инноваций[133].
Сдерживает ли корпоративная культура ценные идеи?
«Какие могут быть инновации, если приходится работать в обстановке, не позволяющей мыслить творчески?» Этот вопрос слушателя одного из моих семинаров был подобен удару в солнечное сплетение. Дело в том, что представители племени консультантов постоянно теребят своих клиентов из любых сфер деятельности по поводу того, что им «нужно быть креативнее», «принять новую парадигму» или «начать мыслить нестандартно». Ну а если вы работаете в среде, где правила ценятся выше мыслей, то вашей парадигмой как раз и является стандарт – и выйти за его пределы практически невозможно.
Но так ли это в действительности? Восстановив дыхание, я обратился к автору вопроса с такими словами: «Предложите людям делиться с вами идеями. Придерживайтесь политики открытых дверей и открытых идей». Дайте понять, что вы приветствуете новые идеи. Скорее всего, более творческой частью коллектива будут являться линейные сотрудники, поскольку они напрямую взаимодействуют с потребителями, и новички, потому что они склонны смотреть на происходящее в организации с оптимизмом. (Их еще не приучили к лозунгу: «Нам не нужны новые идеи!»)
В университете Центральной Оклахомы инновации используют для того, чтобы идти в ногу с переменами, поэтому, как говорит президент университета Роджер Уэбб, «нас знают как новаторский и творческий университет». Чтобы университеты могли выживать, «надо находить способы создания среды, поощряющей творческую мысль», – продолжает он. Это достигается делами, а не словами. В университете Центральной Оклахомы существует творческая комиссия, которая собирается за ланчем, чтобы обмениваться идеями. Как замечает Уэбб, «мы мечтаем все вместе». Есть и творческий класс, украшенный большим транспарантом: «Добро пожаловать с вашими идеями!», который открывается каждый день пополудни. Он оборудован современными технологическими средствами, такими, например, как электронная классная доска, и используется для групповых мозговых штурмов.
Уэбб горячо верит в то, что идеи нужно лелеять, поэтому университет выплачивает гранты по 2000 долларов людям и группам, предлагающим новые способы решения проблем, с которыми встречаются все университеты – например, составление расписаний, парковка и даже борьба с бытовыми насекомыми. В этих предложениях нет ничего революционного, но денежные премии служат подтверждением того, что университет намерен совершенствовать свою деятельность и готов вознаграждать людей за дельные предложения[134].
Хотя Уэбб и гордится созданием культуры, в которой ценятся новые идеи, он понимает, что ведет неравную борьбу. Относительно инноваций можно сказать, что Уэбб больше разбирается в том, как их сдерживать: «Президенты университетов убивают новые идеи из страха совершить ошибку». Он признает, что существуют и вполне реальные опасения попасть в неловкое положение в академическом сообществе[135].
Уэбб вспоминает, как погибло одно из его предложений: сама идея была правильной, но исполнение оставляло желать лучшего. Университет Центральной Оклахомы – главный поставщик педагогических кадров штата. Поскольку в последнее время все большую популярность приобретают независимые школы и онлайн-обучение, университет решил работать в каждом из этих направлений. Интернет-провайдер, с которым университет заключил контракт, оказался совершенно ненадежным – в результате университет получил негативную рекламу. По словам Уэбба, важно признавать ошибки – это не губит творческий процесс. Другими словами, не стоит отказываться от полезных идей только из-за некачественного исполнения, если эти идеи выдвигались в соответствии с миссией организации. Инновации невозможны без экспериментов, и в них случаются неудачи.
Тем не менее риск окупается сторицей. Одним из рискованных предприятий, которое принесло университету Центральной Оклахомы прекрасные дивиденды, стал его факультет рока. Хотя музыкальный факультет в университете существовал уже давно, стало понятно, что он не доступен абитуриентам, желающим профессионально заниматься музыкой, но обладающим недостаточными академическими навыками. В партнерстве с британской Академией современной музыки университет организовал специальную программу для студентов, желающих изучать музыку и музыкальный бизнес в Оклахома Сити, в 20 милях от своего кампуса в Эдмонде. Размещение в городе было оправданно из-за его бурно развивающейся культурной жизни. Факультет рока открылся в августе 2009 года и насчитывал 150 студентов, к которым в январе следующего года присоединились еще 100. В 2011 году факультет насчитывал 500 студентов.
В создании факультета рока присутствовали не только финансовые риски, связанные с затратами на перестройку старого здания в Оклахома Сити, но и академический риск. Уэбб убедил попечительский совет в том, что студентов на факультет следует зачислять по правилам для средних учебных заведений, которые намного мягче, чем университетские. Кроме того, попечительский совет согласился с тем, что преподавательский состав должен, в первую очередь, включать действующих профессионалов, а не ученых и педагогов. Программа обучения на факультете была ориентирована на практические потребности музыкального рынка: выпускники получали не только диплом, но и сертификат Академии современной музыки, очень полезный для продолжения профессиональной карьеры. Помимо этого, они получали право продолжить обучение по полной университетской программе.
Факультет рока создал университету Центральной Оклахомы дополнительную позитивную рекламу, и некоторые из знаменитых артистов, выступая в Оклахома Сити, читают его студентам лекции. Кроме того, президент Уэбб может похвастаться тем, что, будучи частью государственного учебного заведения, факультет может удерживать цены за обучение на значительно более низком уровне по сравнению с тем, что пришлось бы заплатить за учебу в частном университете.
Методы стимулирования инноваций
Данные исследований подтверждают, что любая организация способна проявлять в своей деятельности творческие подходы. Но творчество должно поощряться корпоративной культурой и развиваться менеджерами. Одной из компаний, в которых так и происходит, является W.L. Gore and Associates Inc., производящая мембранную ткань гортекс. В ней применяются новаторские подходы: у сотрудников нет не только названий должностей, но и должностных инструкций. Они могут выбрать проект, который им нравится, и при согласии проектной команды присоединиться к нему (или поискать другое занятие в компании или извне). Это действительно можно считать экстремальным случаем, но другой организацией, в которой высоко ценят инновации, является Морская пехота Армии США. Чтобы иметь возможность переигрывать противника, они используют самые современные технологии и обновляют тактические приемы. Цель в том, чтобы обеспечить максимальную безопасность личного состава в угрожающих ситуациях. Для этого требуется гибкое и творческое мышление.