Понимать, что творчество – жизненно важная составляющая бизнеса, очень важно, и первый шаг в этом направлении должны делать управленцы, особенно менеджеры среднего звена. Для этого им следует перестроить свое мышление на творческий лад. Вот несколько рекомендаций в этой связи:
Прислушайтесь к «сарафанному радио». Часто в компаниях, где информационные потоки идут сверху вниз, не обращают должного внимания на самую динамичную часть корпоративных коммуникаций: разговоры людей в коридорах и комнатах отдыха. Можно назвать этот источник знаний «сарафанным радио». Руководителям, желающим развивать инновации, стоит к нему прислушаться. Каким образом? Просто послушать, о чем говорят люди. Менеджерам нужно, чтобы люди не опасались говорить с ними; особенно не боялись сказать то, что может оказаться неприятным. Их досада по поводу босса, рабочего процесса или системы в целом может быть свидетельством того, что сдерживает людей, в том числе мешает им проявлять себя с творческой стороны. Действительно, ведь им приходится больше огорчаться, чем заниматься творчеством. Это – нездоровый сигнал. Менеджеры должны устранить эти препятствия – причем навсегда, если они хотят создать в организации творческую обстановку. Как выразился талантливый актер Джон Клиз: «Если вам нужны творческие работники, дайте им вволю порезвиться».
Творчество возможно во всем. Сочинитель и консультант Нэнси Остин[136] приводит в своих выступлениях замечательные примеры инноваций. Одна из впечатляющих историй, которыми она делится в этой связи, касается разнообразия конструкций, которое можно обнаружить в одном из самых прозаических предметов обихода – щетке для унитаза. Эти щетки принимают любые формы, размеры и цвета, а их цены могут достигать астрономических величин – в случае, если они выступают элементом мраморного или золотого туалета. Посыл Остин понятен: если можно проявлять такое разнообразие новаторских подходов к туалетному ершику, значит, творчество возможно в любом деле. Инновации не обязательно подразумевают попадание в яблочко с новым продуктом или услугой. Инженеры могут просто сократить количество этапов в производственном процессе, линейный персонал – предложить новый подход к обслуживанию потребителей, а маркетологи – поделиться новой идеей с проектными командами. Только нужно, чтобы менеджеры сознавали важность людей, которые играют с инновациями.
Посмотрите на своих потребителей. Во многих компаниях инновации идут снизу вверх. Толчок наверх идет от линейных сотрудников и потребителей, которые являются мощной движущей силой изменений. Так, например, отечественная автомобильная промышленность открыла для себя область поддержки потребителя, которой издавна занимаются такие производители, как Mercedes Benz, а компании Lexus и Infiniti сделали высоким искусством. Ford и GM стали интересоваться пожеланиями своих покупателей – и перестроили работу отделов продаж и обслуживания своих дилеров, с тем чтобы они соответствовали этим пожеланиям. Сами по себе местные производители, скорее всего, и не пошевелились бы в этом направлении, однако, прислушавшись к конечному потребителю (то есть нам) и к оптовым заказчикам (автомобильным дилерам), они взялись за инновации. Никакой революции не произошло, но, идя навстречу пожеланиям потребителей, они порвали с практиками вчерашнего дня.
Изучайте своих конкурентов. Представьте себе, что вы стоите на дороге. Неожиданно мимо вас проносится огромный грузовик, взявшийся словно ниоткуда, – и улетает за горизонт, породив вихрь. Примерно так же чувствуют себя люди, работающие в компаниях, которые обходят конкуренты. В информационно-технологической области подобное – неотъемлемая часть бизнеса. Хорошая новость заключается в том, что для многих компаний прорывные инновации находятся буквально за углом: в виде новых изделий, программных или сетевых продуктов. Пристальное наблюдение за конкурентами может дать хороший толчок инновациям. Главное – не поддаваться гипнотическому воздействию увиденного. Надо посмотреть чуть дальше, чтобы понять, что будет следующей «волной». Так поступают настоящие новаторы.
Сделать ход
Все вышеописанное важно для эффективных инноваций, однако по ряду причин (непонимание, боязнь или беззаботность) в некоторых организациях не хотят ничего менять. В подобной системе у менеджера есть два варианта действий: помалкивать и тащиться вместе со всеми или уйти. Первый вариант представляется многим невыносимым, поэтому второй путь может оказаться лучшим. Многие предприниматели начинали свой путь с работы в крупных компаниях, не одобрявших их идей. Устав от постоянных отказов, они уходили и создавали свои бизнесы. Благодаря таким парням, как Рэу Крок из McDonald’s или Джеймс Пауэр III из J.D.Power and Associates. Каждый из них создал бизнес, основанный на востребованном продукте или услуге и обеспечивающий работой многих людей. Это примеры прикладного значения творческой мысли.
Инновации очень важны. Их наличие или отсутствие указывает на различие между передовой компанией и компанией-аутсайдером. Но не стоит думать, что они пойдут сами собой, без поддержки. В подобном случае подлинно креативные люди уйдут, а идеи середнячков тоже будут оставаться невостребованными. Поэтому задачей менеджера становится поддержка полезных идей и поощрение тех, кто их выдвигает. Руководитель рекламного бизнеса Алекс Осборн[137] писал: «Творчество – настолько нежный цветок, что похвала может заставить его расцвести, а неодобрение – загубить на корню. Каждый из нас способен на множество замечательных идей, когда наши усилия ценятся по достоинству». Когда это так, вопрос о креативности в нетворческой работе снимается с повестки дня.
Как сильная целеустремленность допускает возможность неудачи: результаты опроса
Что говорят сотрудники и менеджеры
Более 85 процентов опрошенных уверены в том, что руководители могут поощрять сотрудников рисковать и показывать, что риск является неотъемлемой частью успеха, если они:
• Ставят перед сотрудниками задачу мыслить нешаблонно
• Создают внутренние творческие коллективы
• Вознаграждают сотрудников за рискованные решения
• Дают четкие указания относительно стратегии
• Отмечают сотрудников, преодолевающих трудности в работе
Что должны делать руководители
Риски не всегда допустимы, и менеджмент должен установить параметры приемлемого уровня риска. В то же время риск является важнейшим элементом инноваций.
Проекты не всегда идут в точном соответствии с планом, поэтому риски, по определению, присущи любому новому делу. Для правильного управления необходимо научить людей рисковать в разумных пределах.
Очень важно правильно указать общее направление – риск должен быть увязан со стратегическими задачами. Для того чтобы научить людей учитывать риски, могут быть полезны внутренние группы по их оценке.
Надо отмечать тех, кто рискнул и добился успехов, а тех, кто рискнул и потерпел неудачу, – нацеливать на продолжение попыток до тех пор, пока цель, к которой они стремятся, соответствует миссии организации.
Как поощрять творчество и новаторство
Вопросы для руководителя
• Хорошо ли мне удается создавать творческую обстановку?
• Что еще я могу сделать, чтобы поощрить творческое сотрудничество между людьми?
Советы руководителю
• Как минимум один раз в месяц в повестку дня общих собраний коллектива надо включать мозговой штурм.
• Различайте ответственность и креативность. Ответственность – мужество отвечать за свое дело. Креативность – смелость попробовать что-то новое. Чтобы выжить, организациям требуется и то, и другое.
• Поощряйте мысли людей о том, как им лучше выполнять их работу. Дайте менеджерам ясно понять, что вы ждете от сотрудников новых идей. Это не значит, что любая новая идея будет воплощаться, но менеджеры должны поощрять людей высказывать вслух свои предложения.
• Отмечайте сотрудников, находящих способы улучшить работу с потребителем.
• Подумайте о том, чтобы устраивать выездное мероприятие творческой направленности как минимум раз в год. Такое мероприятие должно включать в себя мозговые штурмы и предусматривать возможности для выработки новых предложений. Приглашайте на него гостей из других сфер деятельности. Истории, рассказанные ими, смогут помочь вашим людям задуматься о новых возможностях.
• Порекомендуйте сотрудникам присмотреться к хорошему опыту, который существует в других отраслях и относится к их функциям – например, финансам, человеческим ресурсам или маркетингу. Поощряйте сотрудников к участию в профессиональных конференциях, чтобы они могли находиться в курсе новых веяний в своей области знания.
• Поощряйте мысли людей о том, как им лучше выполнять их работу. Дайте менеджерам ясно понять, что вы ждете от сотрудников новых идей. Это не значит, что любая новая идея будет воплощаться, но менеджеры должны поощрять людей высказывать вслух свои предложения.
• Отмечайте сотрудников, находящих способы улучшить работу с потребителем.
• Подумайте о том, чтобы устраивать выездное мероприятие творческой направленности как минимум раз в год. Такое мероприятие должно включать в себя мозговые штурмы и предусматривать возможности для выработки новых предложений. Приглашайте на него гостей из других сфер деятельности. Истории, рассказанные ими, смогут помочь вашим людям задуматься о новых возможностях.
• Порекомендуйте сотрудникам присмотреться к хорошему опыту, который существует в других отраслях и относится к их функциям – например, финансам, человеческим ресурсам или маркетингу. Поощряйте сотрудников к участию в профессиональных конференциях, чтобы они могли находиться в курсе новых веяний в своей области знания.
Глава 6. Воспитание следующего поколения целеустремленных лидеров
Когда-то за живость его называли «гуттаперчевым мальчиком». Много позже он заслужил прозвище «Волшебник из Вествуда» и «Его преподобие». Ему больше всего не нравился «волшебник», потому что он не видел в своей работе ничего сверхъестественного. Он был преподавателем, который стал самым успешным тренером (по меньшей мере, с точки зрения завоеванных чемпионских званий) в истории американского студенческого баскетбола. Его звали Джон Вуден.
Наследие Джона Вудена в качестве тренера школьных и университетских команд измеряется не впечатляющим количеством побед, а числом мальчиков, которых он выучил вести себя по-мужски – и на баскетбольной площадке, и за ее пределами. Родившийся в провинциальном городке в штате Индиана, Вуден завершил свой жизненный путь в Лос-Анджелесе, одном из наиболее динамичных городов Америки, однако на протяжении всей жизни оставался верным деревенской жизненной установке, полученной в ранней юности: праведная жизнь приносит достойные плоды. Знаменитый журналист газеты Los Angeles Times Джим Мюррей писал, что при встрече с Вуденом «закрыв глаза, можно ощутить запах сена».
Но Вуден не был деревенщиной. Он серьезно относился к своей миссии. В интервью «Нью-Йорк Таймс» говорил, что стремится научить своих подопечных трем вещам: поддержанию физической формы, быстроте реакции и командной работе. Это в том, что касается баскетбольной площадки. Вне ее он проповедовал (в данном случае – это наиболее уместный термин) «пирамиду успеха» – собрание жизненных принципов, унаследованных от отца и отточенных годами собственного опыта.
Как учитель, он был действительно заинтересован в том, чтобы его игроки проявляли себя с наилучшей стороны не только на игровой площадке, но и вне ее.
По правде говоря, не все игроки воспринимали его взгляды, некоторые считали, что он отстал от жизни. Но, как сказал один из его подопечных, заведя собственных детей, он помнил все уроки Вудена. Об этом же часто говорил и один из самых выдающихся игроков команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Билл Уолтон.
Вуден никогда не делал послаблений своим подопечным. Во время вьетнамской войны игроки захотели сократить тренировочное занятие, чтобы успеть на антивоенную демонстрацию.
Как писал журнал Sports Illustrated, Вуден поинтересовался, насколько они искренни в своих взглядах, а затем дал понять, что «у него есть собственные убеждения, и они состоят в том, что те, кто прогуляет тренировку, отчисляются из университетской команды».
Дисциплина была становым хребтом системы взглядов Вудена. Он отбирал в команду игроков замечательных способностей и направлял их в русло командной игры: «Или вы играете вместе, или остаетесь на скамейке», – нередко наставлял он команду перед выходом на площадку. Свидетельством огромного влияния, которое Вуден оказывал на игру и на окружающих, стал поток воспоминаний игроков и коллег по тренерскому цеху после его смерти в 2010 году. Он всегда был очень скромен, но ему наверняка польстило бы, что его помнят не только как соавтора спортивных побед, но и как учителя, преподавшего своим игрокам важнейшие жизненные уроки[138].
* * *Немногие из теперешних руководителей бизнеса останутся в этой роли через пять-десять лет. Часть перейдет в другие организации, другие отправятся на заслуженный отдых. Кто же встанет у руля? Этим вопросом ежедневно задается каждый руководитель. Но поставить вопрос – не достаточно. Нужно подготовить своих людей. Наследие целеустремленного лидера – поколение будущих руководителей. Если они знают цели и умеют достигать их, у организации есть возможность долго оставаться успешной.
Кто на мостике?
Воспитание лидеров завтрашнего дня, или, по определению психолога-консультанта Маршалла Голдсмита, «управление преемственностью», должно быть частью должностной инструкции любого руководителя. Подробно разбирая эту тему в своей книге «Преемственность: а готовы ли вы к этому?», Голдсмит пишет: «Каждый руководитель должен держать своих людей в состоянии готовности к участию в процессе преемственности»[139].
В этой связи важно не только распознать «будущего генерального директора» – надо видеть, кто может занять эту позицию через два или три поколения[140].
Один из способов осознать уровень развития руководящих навыков – измерить его. Голдсмит ссылается на пример компании, которая делала это, включая вопрос о количестве повышений в организации в систему оценки эффективности работы сотрудников. В этом же вопроснике присутствовал пункт «Что делалось для развития этих людей и как это подтверждается документально?» Таким образом, компания могла документировать работу своих менеджеров по развитию и продвижению их прямых подчиненных[141].
Пэт Уильямс, который до перехода в спортивный менеджмент сам профессионально играл в бейсбол, понимает, насколько важно оценить способности. Сегодня он работает вице-президентом Кудесников Орландо и на протяжении нескольких десятилетий активно участвовал в деятельности НБА. Он был агентом Джулиуса Ирвина, Мозеса Мэлоуна и Диона «Пенни» Хардауэя[142]. Кроме того, занимался переходами Чарлза Баркли и Шакилла О’Нила. Как менеджер, он подписал первый профессиональный тренерский контракт с Чаком Дэйли. Дэйли – единственный тренер в истории, который имеет в своем активе золотые медали Олимпийских игр (со сборной США в 1992 году) и победу в чемпионате НБА (с Детройтскими Клапанами).
«Некоторые решения отборщиков бывают весьма спорными, не все они оказываются полезными. Но если он чувствует, что над ним довлеет груз прошлых ошибок, он перестает рисковать. И будет стараться играть наверняка», – говорит Уильямс. В результате команда, на которую работает такой отборщик, не досчитается в своем составе многих будущих талантов. Поэтому Уильямс призывает руководителей позволять рисковать, чтобы не скатываться в посредственность. «Мы – смелая, агрессивная организация, – говорит Уильямс. – Мы ставим перед собой большие цели. Знаем, что если будем играть от обороны, то никогда не достигнем их»[143].
Уильямс продолжает: «Надо предоставлять людям свободу воображения и творчества; создавать атмосферу, в которой риск приветствуется. Очень важно создать обстановку, которая будет говорить: мне нужны любые ваши идеи. Никто не станет над вами смеяться, не будет вас дразнить или презирать». К сожалению, чаще происходит наоборот. Уильямс отмечает, что «чувство опасения и неуверенности» порождает ощущение, что лучше держать свои мысли при себе, потому что «никто все равно не станет меня слушать». Уильямс восхищается подходом «свободного полета мысли», который практиковал Уолт Дисней – и которого его компания придерживается и сегодня. В мозговых штурмах могут рождаться великие идеи[144].
Думая о талантах
Руководители должны уметь работать с талантливыми людьми. «Способные люди могут быть весьма креативны, – говорит Пэт Уильямс. – У них может быть очень богатое воображение. Они думают по-своему. У них может быть необычный склад ума. И есть множество организаций, которые всего этого побаиваются»[145].
Как востребованный публичный докладчик, Уильямс верит, что «высшим руководителям следует понять, что по мере того, как они становятся старше и опытнее, большей частью их работы становится подготовка молодых людей, стоящих ниже в иерархии, к тому, чтобы они могли взять бразды правления в свои руки». Уильямс ссылается на беседу с Говардом Шульцем, основателем и главой Starbucks – компании, традиционно продвигающей менеджеров из недр своей команды, что делает ее истинно «народным бизнесом». Как многие другие успешные предприниматели, Шульц убежден в том, что его компания хороша настолько, насколько хороши люди, которые приходят в нее, – и руководители, которых она воспитывает в своих рядах[146].