При мыслях о рассмотрении кандидатуры ближайшего кандидата отставному генерал-майору морской пехоты и генеральному директору Фонда Морской пехоты Том Дроду нравится сценарий «кирпича на голову». Если по дороге на работу вам на голову упадет кирпич – «Кто вас заменит? О ком вы позаботились в качестве своего преемника?» Позаботиться о сменщике – значит больше, чем просто определить его, говорит Дрод. Это означает «вовлекать человека в то, чем вы занимаетесь». Таким образом, потенциальные преемники близко знакомятся с тем, что значит управлять и что значит руководить[166].
Проверить справедливость этого предположения можно, если выдвинуться во фронтовые окопы самому, как это делал Дрод в бытность свою командиром батальона Первой дивизии морской пехоты во время операции «Буря в пустыне». Перед вторжением в Кувейт существовали опасения, что, по команде Саддама Хусейна, иракцы могут применить отравляющие газы. Получив обратную связь непосредственно от морских пехотинцев, которые должны были выполнять задачу, старшие начальники смогли ознакомиться с состоянием умов в войсках – и, руководствуясь этим, внести коррективы в планы.
Растущему руководителю требуются хорошие коммуникационные навыки. «Людям, которыми вам выпала честь руководить, нужна информация о том, что происходит – и о плохом, и о хорошем. И они должны получать ее от вас» – говорит Дрод[167]. Этот вывод хорошо знаком опытным руководителям. Они постигают его на ранних стадиях карьеры, когда учатся работать не только с коллегами, но и с прямыми подчиненными.
Однако я выяснил, что, становясь топ-менеджерами, отвечающими и за работу с будущими руководителями, они часто забывают поделиться с ними этим уроком. При этом исходят из предположения, что многообещающая молодежь и так знает, что значит руководство. К сожалению, это ложное предположение, и оно приводит к затруднениям, которых вполне возможно избегать, если более опытные руководители будут уделять время разъяснительной работе среди своих младших коллег.
Что полезно
Будучи и преподавателем, и пишущим автором, я хорошо знаю состояние базы знаний о руководстве, которой располагает подрастающее поколение лидеров. Однако руководящие навыки нельзя почерпнуть лишь из прочитанного или услышанного в учебном классе – следует понять, как применять эти знания на практике.
Да, многие менеджеры знают, как управлять: могут иметь диплом бизнес-школы или научились основам на рабочем месте и на внутренних тренингах в своей компании. Но им не хватает знания того, как применять практические навыки управления. Управление – наука о работе систем, а руководство – искусство направить людей на обеспечение оптимальной работы этих систем.
Итак, что может сделать руководитель, чтобы помочь формированию следующего поколения лидеров? Ниже следует несколько советов, основанных на том, что я подглядел в этом отношении у лучших из лучших руководителей:
Наблюдайте, как новый руководитель работает со своей командой. Хотя важно, чтобы работа шла, надо обеспечить, чтобы она делалась правильно. Это не означает отсутствия ошибок – но в коллективе молодого руководителя каждый знает свое дело.
Отслеживайте работу его прямых подчиненных. Частью процесса наблюдения является общение с прямыми подчиненными. Опытный руководитель будет задавать вопросы о результатах, но при этом обратит внимание и на уровень вовлеченности коллектива, на знание людьми своих ролей и на то, насколько они ладят друг с другом. Зачастую молодым руководителям удается достигать плановых показателей, но при этом они расхолаживают своих людей: либо слишком часто вмешиваясь, либо постоянно отрывая их от работы своими указаниями.
Уделяйте время обучению. Внесите в график плановые встречи с менеджером для обсуждения его работы. Сначала поинтересуйтесь его мнением о происходящем. Часто молодые руководители настолько погружены в свои задачи, что не замечают, чем заняты их прямые подчиненные. В такие моменты полезно поговорить о том, насколько важно руководителю работать над достижением обоюдного понимания со своим коллективом, а также прислушиваться к заботам людей.
В системе здравоохранения имени Генри Форда в Детройте подготовка руководящих кадров происходит в рамках специальной структуры: есть четыре академии, каждая из которых специализируется на своем сегменте персонала: молодые руководители, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры и врачи. Это позволяет, наряду с подготовкой руководителей к будущей работе на должностях с более высокими уровнями ответственности, проводить занятия, непосредственно направленные на удовлетворение запросов той или иной аудитории. Но, как поясняет генеральный директор Нэнси Шлихтинг, обучение и развитие – личный выбор каждого. Иногда ей встречаются сотрудники, которые хотят продвигаться, но не готовы к изменениям в личной жизни, которые потребуются в связи с расширением круга обязанностей. Эти рамки, равно как и собственные представления людей о себе, могут служить ограничивающим фактором. Способность рискнуть – неотъемлемая черта руководителя. Чтобы развиваться, организация нуждается в людях, которые «готовы выйти из зоны комфорта и показать, что могут делать сложные вещи: это помогает им становиться кандидатами на продвижение по служебной лестнице»[168].
Такие кандидаты заслуживают уважения со стороны руководителей, воспитывающих себе смену, говорит автор бестселлеров на темы взаимоотношений поколений Тамми Эриксон. Это может быть проблемой для некоторых представителей прошлых поколений, которых не устраивают современные молодые люди, «не выказывающие, по их ощущениям, должного уровня приверженности своей организации». Они не настолько доверяют институциям, как их старшие товарищи. «Они хотят оставить себе все возможные варианты действий», – говорит Эриксон. Безусловно, представители поколения Х трудятся упорно, но Эриксон заметила, что их предшественников не устраивает, если молодые сотрудники не демонстрируют безусловную лояльность или не «заявляют о вечной преданности»[169].
Руководство – личный выбор
Так же, как не всякий способен заниматься менеджментом, не все способны быть лидерами. Некоторые менеджеры прекрасно работают с системами, если для этого не нужно вовлечение других людей. Они сознательно избегают этого – в результате их поведение переходит от дерзости и грубости – до отчуждения и растерянности. Это никак не помогает привлечь внимание со стороны прямых подчиненных. Возможно, помощь психолога-консультанта будет полезна, но только если сам менеджер намерен исправить свое поведение. В подобных случаях задача перемещения менеджера туда, где он сможет приносить максимальную пользу либо сам – либо в составе коллектива – ложится на вышестоящее руководство.
Хорошие руководители делают частью своей работы заботу о новом поколении руководящих кадров. Они регулярно направляют усилия на то, чтобы помочь подающим надежды руководителям приобрести знания и опыт, которые помогут им быть эффективнее в работе с другими. Вспоминая о тридцати годах службы в морской пехоте, Том Дрод говорит: «Я не мог дождаться утреннего подъема. И я ни секунды не раздумывал бы, если бы нужно было повторить этот опыт еще раз, потому что я был тогда безгранично счастлив». Лидеры должны чувствовать свое предназначение. В числе прочего Дрод учил окружающих тесту воскресного вечера: надо спросить себя: «Ждешь ли ты утра понедельника с радостным нетерпением?» По его словам, «жизнь чертовски коротка, чтобы тратить ее на ужас перед наступлением утра понедельника». Если это так, тогда руководителю «стоит поискать себе другое занятие»[170].
Надо уметь справляться с рабочими стрессами, которые могут заставить руководителя слишком переживать. Дрод говорит: «Я никогда не стану устраивать кому-то нагоняй во второй половине дня пятницы». Ему случалось получать такие нагоняи, которые портили ему выходные самому, и он решительно не намерен поступать так же в отношении других людей. «Я никогда не смогу понять руководителей, считающих, что можно добиться успеха, загнав своих сотрудников до полусмерти. Это не руководство, это – тирания», – говорит Дрод. Он спрашивает: если ваши сотрудники не счастливы, каким образом можно надеяться на их хорошую работу? Лидеры могут облегчить свой стресс, признавая ошибки. В то же время им следует извлекать урок на будущее и проявлять решимость не допускать подобного впредь. Другими словами, поясняет Дрод, надо честно признаться: «Здесь, парни, я облажался, но сделал из этого выводы. В следующий раз получится лучше»[171].
«Любовь к людям обязательна для руководителя. Если вы не любите людей, идите лесом» или займитесь чем-то, что не требует работы с людьми, продолжает Дрод. Частью руководства является помощь окружающим. «Если вы любите людей и хотите помогать им стать успешными, руководящая должность предоставит для этого чудесные возможности»[172].
«Любовь к людям обязательна для руководителя. Если вы не любите людей, идите лесом» или займитесь чем-то, что не требует работы с людьми, продолжает Дрод. Частью руководства является помощь окружающим. «Если вы любите людей и хотите помогать им стать успешными, руководящая должность предоставит для этого чудесные возможности»[172].
Воспитание подрастающего поколения руководителей: результаты опроса
Что говорят сотрудники и менеджеры
Более 90 процентов опрошенных говорят, что лучшими способами заботы руководителя о подрастающем поколении лидеров являются:
• Выявление высокоодаренных сотрудников
• Организация профессионального обучения
• Наставничество и консультативно-психологическая помощь
Чуть менее 80 процентов опрошенных считают, что руководители должны поощрять ротацию должностей в качестве средства развития своих сотрудников.
Что должны делать руководители
Подготовка нового поколения руководящих работников – ключевая задача менеджмента. Первым этапом является выявление способных лидеров, за которым следует предоставление им возможностей для развития талантов и навыков, а также для того, чтобы проявить себя на более ответственной работе.
Будущим руководителям полезно иметь план развития, который они разрабатывают совместно со своим менеджером. Такие планы могут содержать путеводную нить приобретения навыков и опыта, необходимого на ответственных позициях.
Обучение в деле на внутренних проектах дает будущим руководителям возможность наращивать свои навыки. Этому же служит и ротация должностей.
Также полезно развитие вне стен организации, особенно когда есть возможность встречаться с коллегами из других организаций похожего профиля деятельности.
Наставничество – важнейшая обязанность руководителя: сотрудники нуждаются в обратной связи. Наставники, особенно с высших уровней организационной иерархии, способны предоставить растущему руководителю ценные соображения, которые станут частью процесса его развития.
Как развивать следующее поколение руководителей
Вопросы для руководителя
• Сколько времени я уделяю наставничеству своих сотрудников?
• Как я могу более ответственно подходить к развитию своих сотрудников?
• Насколько хорошо мне удается поощрять своих сотрудников к управлению их карьерами?
Советы руководителю
• Доведите до людей, что за развитие руководителей отвечают менеджеры всех уровней.
• Поставьте сотрудникам задачу строить свою карьеру и изыскивать способы совершенствования навыков.
• Доведите до людей, что сотрудникам нужно иметь рабочий план (дорожную карту) развития своих компетенций.
• Дайте сотрудникам возможность посещать курсы повышения технической и управленческой квалификации.
• В качестве руководителя поощряйте профессиональный рост.
• Не возражайте против того, чтобы топ-менеджеры становились на руководящие позиции в некоммерческих общественных объединениях.
• Поощряйте ротацию должностей. Позволяйте сотрудникам осваивать новые профессии, что даст им возможность работать кросс-функционально.
• Дайте понять, что вы положительно относитесь к желанию сотрудников повышать уровень своей ответственности.
Глава 7. Закаляйте свою целеустремленность
«Я полагаю, что ни одному человеку не приходилось встречаться с таким же разнообразием затруднительных положений при столь же малом количестве средств к тому, чтобы выпутаться из них». Так высказался человек в конце долгого года, в течение которого он лишился девяноста процентов своих войск. Армия, которой он командовал, выглядела совершенно неспособной – и стратегически, и тактически. Существовало намерение отстранить его от командования; еще хуже было то, что простой народ был настроен против него. «Думаю, что моя песенка почти спета», – сказал он своим братьям.
Такие чувства испытывал не какой-то незадачливый горе-генерал. Это был не кто иной, как наш первый верховный главнокомандующий Джордж Вашингтон. И как бы ни было заманчиво подать в отставку, Вашингтон сделал то, что делают великие лидеры перед лицом трудностей – он контратаковал. Историк Дэвида Хаккетт Фишер рассказывает нам, что генерал Вашингтон успешно атаковал гессенский гарнизон в Трентоне, а тремя днями позже перешел реку Делавар и занял плацдарм, на котором мог противостоять британскому контрнаступлению[173].
Вашингтон наверняка немало знал о целеустремленности. Она закалила его на долгие годы служения стране. Но из рассказанной выше истории мы понимаем, что и ему, как многим хорошим руководителям, время от времени могли быть свойственны сомнения. Важно, как с ними быть. Руководитель, столкнувшийся с кризисной ситуацией, может извлечь из истории Вашингтона три урока:
1. Не надо упиваться собственным несчастьем. Вашингтон мог признаться в сомнениях братьям, но не показывал подобных чувств своим офицерам. Хорошие руководители признают наличие недостатков, но ищут пути их преодоления. Неуверенность в себе подталкивает их к действиям.
2. Проведите изменения. Изгнание из Нью-Йорка, бегство на Лонг-Айленд и последующие поражения послужили для Джорджа Вашингтона сигналом к тому, что пора что-то менять. Как рассказывает Фишер, он полностью изменил структуру командования, улучшил систему снабжения и сменил стиль руководства[174]. Эффективные руководители знают, что прежде чем требовать изменений от других, надо совершить их в себе. Изучите свою манеру управления, чтобы выявить ее неэффективные стороны. Вы можете слишком увлекаться ручным управлением или, наоборот, вести себя чересчур отстраненно, действовать тактически, а не стратегически. И всегда полезно получить совет со стороны.
3. Переходите в наступление. Когда Вашингтон принимал решение атаковать Трентон, на Нью-Джерси обрушился ураган со снегом – и неожиданность стала его преимуществом. Действия, предпринятые в неблагоприятной обстановке, могут взбодрить ваш коллектив. Думая про себя, что все пропало, руководитель подталкивает свои войска к действию и заставляет совершить невозможное.
Хотя описанное выше и сослужило службу Вашингтону, это было еще далеко не все. Американская революция продолжалась еще шесть лет, формирование страны заняло еще десятилетие. Поэтому сами по себе подобные шаги не являются гарантией успеха. Надо быть откровенным и с собой, и со своим коллективом относительно того, что можно сделать. Признание границ возможностей не есть поражение; это – реалистичная оценка положения с учетом ресурсов и возможностей.
Внутреннее воспитание целеустремленности
Действовать вопреки обстоятельствам может быть полезно. Хотя победа Вашингтона под Трентоном и не означала победы в войне, но благодаря ей французы решили вступить в военные действия, американцы перестали переходить на сторону врага, а британцы трезво оценили свое положение. Поэтому, хотя неравная схватка может и не принести желаемого конечного результата, она придаст вашей команде сил и уверенности в себе. И, оглядываясь назад, мы можем сказать, что победа при Трентоне – один из важнейших поворотных пунктов войны. Но подобное возможно, только когда вы трезво оцените ситуацию, воодушевитесь – и воодушевите свой коллектив на изменение хода событий.
Для Вашингтона главным было действовать, но для руководителей бизнеса действие должно сочетаться с намерением. До настоящего момента мы рассматривали, что нужно делать руководителям, чтобы придать целеустремленность своим организациям и коллективам. Настало время разобраться, как лидеры могут сделать целеустремленной собственную жизнь. Ведь руководить людьми можно, лишь будучи уверенным в собственном предназначении.
Приоритет мысли
Целеустремленность начинается со здравого размышления: прежде чем действовать, надо дать себе время подумать. Выступая в программе Fresh Air по радио NPR, д-р Лиза Сандерс говорила интервьюеру Дэйву Дэвису, что врачам больше платят за то, что они делают, а не за то, что они размышляют. Сандерс, которая ведет колонку «Диагноз» в The New York Times, ссылалась на то, что зарабатывает больше на удалении вросшего ногтя, чем на диагностике серьезного заболевания. Эта разница между оплатой диагностики и самой процедуры многие годы дебатируется в медицинском сообществе[175].