Джон Максвелл, посвятивший этой теме большую часть своей педагогической и писательской карьеры, считает, что руководство – «не трехмесячные курсы повышения квалификации. Это культура, образ жизни. Это рост каждого из нас как лидера». Максвелл вспоминает разговор с легендарным Джеком Уэлчем, генеральным директором General Electric, о том, как в его компании происходит процесс преемственности. Уэлч сообщил, что в GE не занимаются поиском специфически подготовленных руководителей для каждой отдельно взятой руководящей должности, а подбирают умелых лидеров, способных адаптироваться к изменяющейся обстановке. Максвелл соглашается с таким взглядом на вещи и говорит: «Нельзя воспитывать лидеров, поскольку вам нужен кто-то, кто смог бы впоследствии занять ваше место. Надо воспитывать лидеров, потому что вам нужны лучшие руководители на каждой ступени каждого организационного уровня». Это вопрос создания культуры руководства, и чем крепче такая культура, «тем больше возможностей воспитывать тех, кто будет расти внутри вашей организации»[147].
Майкл Юсим также посвятил большую часть своей профессиональной деятельности преподаванию лидерства людям самых разных специальностей, в основном – в качестве профессора школы бизнеса Wharton университета Пенсильвании. Он написал несколько книг и провел значительное количество научных исследований по этой теме. Юсим утверждает, что «лидерство – не врожденный навык». И добавляет: «Очень немногим людям это свойственно с детских лет, но большинство овладевает таким умением в более поздние периоды жизни. Исходя из этого, я – решительный сторонник создания организациями специальных программ подготовки руководителей, которые помогали бы созданию следующего поколения лидеров»[148].
Согласно Юсиму, для успешного развития руководителей необходимо сочетание трех факторов. Во-первых, сотрудников надо поощрять к тому, чтобы они становились «самостоятельными исследователями лидерства». Благодаря этому они будут «умело наблюдать за хорошими боссами и плохими боссами, и видеть в каждом из них серию уроков, которые научат их тому, как преуспеть в этом виде спорта». Во-вторых, организация должна «предоставлять людям учителей и наставников». В этом плане личное общение дает возможность индивидуально обсуждать с каждым сотрудником его работу и направления ее совершенствования. Третий фактор – «Постоянно давать людям возможность заниматься тем, чем они до этого не занимались, увеличивая сложность подобных задач». Возрастающий уровень ответственности дает растущим руководителям возможность приобретать новые навыки, особенно в деле принятия решений[149].
Что касается реализации целеполагания, то Юсим считает, что это лучше показывать на примере. Миссия любой компании должна быть постоянно озвучена ее руководителем. Он рекомендует «начинать и заканчивать все совещания упоминанием о главной миссии»[150].
Говоря о выявлении будущих руководителей, бывшая руководительница отдела общедоступных школ округа Колумбия Мишелль Ри замечает: «У меня очень хороший нюх на таланты». Она ищет самых достойных и умных. «Мне нравится иметь вокруг себя людей, которые умеют делать свое дело намного толковее и лучше, чем это могло бы получаться у меня». Таким образом, ее роль сводится к тому, чтобы «служить этим ребятам начальником». Ри считает, что, имея такой набор талантов в команде управленцев, становится возможным «выстраивать правильные навыки для следующего уровня руководства»[151].
Выявление талантливых сотрудников начинается с собеседования. Ри любит спрашивать кандидатов, каким образом они пришли к пониманию своей успешности. И отказывает тем, кто ссылается в этом отношение на мнение боссов. Ее интерес вызывают те, кто описывает свой успех в цифрах и с точки зрения выполненных задач. Важны и коммуникационные навыки и умение мыслить нешаблонно. «Я ищу людей, которые являются ярко выраженными лидерами», – говорит Ри. По ее определению, лидер – «тот, кто принимает на себя ответственность за любое положение дел»[152].
Пять важнейших элементов успешных программ развития руководителей
Хотя в период затягивания поясов работа по подготовке руководящих кадров уходит на задний план, она не исчезает полностью. Это подтверждается данными исследования, проведенного в 2010 году Bloomberg/Business Week и Hay Group[153]. При этом не следует забывать и об опыте величайшего финансового кризиса со времен Великой депрессии, который делает насущным вопрос о ценности подобных программ. Если программы подготовки руководителей были настолько хороши, почему пострадало такое количество бизнесов?
Причина – неумелое руководство. Топ-менеджеры многих компаний ставили краткосрочные выгоды выше долговременной устойчивости – в результате множество бизнесов, в первую очередь в автопромышленности и финансовом секторе, потерпели катастрофические убытки. Те, кто занимается развитием и воспитанием руководящих кадров, должны пересмотреть свои учебные программы и готовить слушателей к новым реальностям так, как это сделали бизнес-школы, которые теперь уделяют значительно больше внимание этике, устойчивости и навыкам критического мышления. Ниже следуют пять выводов, сделанных мной в результате изучения и непосредственного участия в успешных мероприятиях по развитию лидерства:
1. Способности: что я знаю о себе? Самоанализ очень важен в руководстве. Нужно помочь лидеру лучше видеть свои сильные стороны и возможности. Одним из способов помочь участникам разобраться в себе является процесс оценки, который может комбинировать стандартизированную самооценку с оценкой по методу 360 градусов. Она дает хорошее представление о том, как руководителя воспринимают окружающие, что дает основу для самоанализа.
2. Компетентность: что нужно, чтобы быть руководителем в моей организации? Многие организации посвящают массу времени и усилий на выяснение черт характера, необходимых руководству, а также его ценностей. Сочетание поступков и ценностей дает основания воспринимать лидеров честными и откровенными людьми; кроме того, напоминает, что они должны относиться к другим так же, как хотели бы, чтобы относились к ним. (Это – Золотое Правило.)
3. Вызовы: что мешает нам достигать целей? Настал момент посмотреть, что происходит в действительности. Хорошие программы развития соотносятся с болевыми точками организации. Это могут быть проблемы в корпоративной культуре (недостатки коммуникации), в управлении (низкая компетентность), недостаточная ясность видения (или его отсутствие), неисполнительность (непоследовательность). Затронуть подобные проблемы в учебной программе – значит добавить к ней доверия и подготовить людей к преодолению трудностей.
4. Решения: как можно решить проблемы организации? Это – момент обдумывания. Инновационные подходы могут быть использованы и в решении проблем. Учебные программы должны не просто расширять контекст руководства, но стимулировать критическое мышление и творческие подходы.
5. Возможности: каких результатов можно достичь проявлением лидерских навыков? Важно поставить перед участниками задачу подумать над тем, что они могут сделать для позитивных изменений в своей организации. Это может касаться изменений в поведении, которые позволят людям стать лучшими коммуникаторами, лучше делегировать и лучше контролировать. Масштабные изменения могут быть направлены на изменения в корпоративной культуре, которые сделают организацию более чуткой к запросам потребителей. Подобные действия могут потребовать большего внимания к линейному руководству – наряду с лучшим пониманием того, что говорит высшее руководство.
Ускорение процесса обучения
Лучшим способом подчеркнуть пять элементов обучения лидерству – учить на деле. На этом принципе основано обучение будущих старших и младших командиров в нашей армии.
Развитие руководящих навыков наиболее полезно в случае, если процесс обучения может быть ускорен. Генеральный директор Consumers Union Джим Гест, в числе прочих методов, использовал участие молодых менеджеров в работе управляющих органов. Каждый год двух или трех из них вводили в состав одного из комитетов при совете директоров сроком на двенадцать месяцев. Гест считает, что таким образом молодые менеджеры получали полное представление о том, как строится работа на стратегическом уровне – и учились принимать решения. Они участвовали в обсуждениях вопросов высшим руководством и были вовлечены в процесс принятия решений. Таким образом, создавался кадровый резерв, который Гест мог использовать для работы в специальных проектах[154].
Генеральный директор фирмы Corporate Executive Board Том Монахан откровенно говорит о своей системе развития руководящих навыков: «Если вы не даете людям возможности расширять сферу ответственности, чтобы становиться полноценными руководителями, вы дважды неправы. Во-первых, надо отрывать людей от тех дел, в которых они уже достигли совершенства. Во-вторых, на новой позиции они будут приобретать новые навыки и квалификации». Поэтому, как считает Монахан, организация должна проявлять «терпимость по отношению к рискам, которые появляются, когда людей назначают на должности, где им становится трудно и приходится напрягаться. Путь становления полноценных руководителей может быть тернистым»[155].
В Corporate Executive Board уделяется огромное внимание обучению. Однако основную пользу приносят даже не конкретные знания, полученные на занятиях, а то, что «люди из различных подразделений собираются вместе и создают между собой связи, которые могут впоследствии использовать». Монахан добавляет, что обучение «становится для людей дополнительным связующим звеном… возможностью иметь отличную сеть знакомств с коллегами, что помогает оттачивать понимание бизнеса». Эти связи помогают новаторскому настрою, поскольку «люди могут обращаться друг к другу за помощью и получать разумные советы» от своих коллег[156].
В программах развития руководящих навыков фирмы Corporate Executive Board принимают участие и топ-менеджеры. Там существуют так называемые «диагональные связи», в рамках которых руководители одной функции учат сотрудников другой. Как поясняет Монахан, в том, что люди «чувствуют, что на верхних этажах – много хозяев, есть двойная польза». Люди ощущают свою принадлежность к компании, а не к какой-то одной функции. Другая польза в том, что сотрудники получают детальное видение «некоторых решений, которые принимаются руководством, что невозможно сделать, глядя с одного уровня определенной функции»[157].
Кроме того, по словам Монахана, такие «диагональные коммуникации» стимулирует развитие отдельно взятого сотрудника в двух направлениях. Во-первых, он приобретает «ресурсы, которые можно использовать при решении насущных задач». Во-вторых, ему становится понятно, чем руководствуются в работе другие начальники, а не только его босс. Как говорит Монахан, «моим непосредственным подчиненным хорошо известны почти все мои штучки». Поэтому он поощряет их обращение к другим руководителям[158].
В корпоративной среде принято применять на практике знания, полученные на занятиях. Проекты могут быть внутренними инициативами, направленными на развитие бизнеса, например создание и воплощение бизнес-плана или внедрение нового процесса. Это могут быть и общественно полезные дела: помощь местным школам или окрестным жителям. В любом случае, задачей руководителей будет практическое воплощение полученных знаний о себе и о своей способности направлять других. Тем не менее учеба на практике не отменяет традиционных занятий в классе. Приобретение знаний начинается с учебной аудитории, но для закрепления руководящих навыков участники должны заниматься тем, чему их учат.
Сотрудники Beryl Companies имеют планы своего карьерного роста – и компания помогает им программами обучения и развития. Но по мере своего роста компании приходится привлекать специалистов со стороны, что иногда порождает недовольство.
Как поясняет генеральный директор Beryl Пол Спигелмэн, с людьми нужно говорить откровенно: «Самое худшее с нашей стороны – дать тебе должность без инструментов и ресурсов для достижения успеха, а через три года назначить тебя виновным в том, что ничего не вышло». Сотрудникам нужны опытные наставники, которые помогут им расти внутри организации – и в определенных случаях напомнят: «Это не угроза, это возможность»[159].
Наконец, важно понимать, что руководство – осознанный выбор. Самопожертвование в форме полной самоотдачи – важное качество руководителя, но нельзя сделать лидера из того, кто не хочет им быть. Решение стать руководителем – личный выбор. Работа по развитию руководящих навыков открывает перед людьми возможности понимания истинной сути лидерства, в результате чего они становятся способны сделать правильный выбор и в отношении себя, и в отношении своей организации.
Время и внимание воспитанию будущих руководителей
Развитие лидерских навыков – дело, требующее приверженности. Как бывший офицер, Джордж Рид имеет склонность к способам воспитания командиров, которые применяет Армия США. Он верит в то, что эта практика применима и в гражданской жизни, что и доказывает на своем поприще профессора университета Сан-Диего. Одной из основ, по словам Рида, является «общий язык руководства». Чтобы определить задачи и ответственность каждого, военные могут свериться с уставами и наставлениями. В некоторых организациях стремятся применить принцип боевого наставления при описании того, что должны делать руководители. Чем больше четкости существует в отношении руководства, тем вероятнее, что оно будет осуществляться[160].
Рид считает, что военные хорошо обучают и старший, и младший командный состав. Для каждого воинского звания существует свой уровень обучения – «система профессиональной военной подготовки к выполнению задач», – объясняет Рид. «Если вы претендуете на генеральское звание, вас направят в Военный университет Армии США. Исключений из этого правила не бывает». Консультируя бизнесы или другие невоенные организации, Рид рекомендует им иметь в виду «точки перехода», то есть моменты, когда сотрудники последовательно переходят от индивидуальных исполнительских функций к руководству группами, менеджменту, функциональному менеджменту и общему менеджменту. В некоторых организациях такая подготовка сотрудников к следующему этапу карьеры организована очень хорошо. (Известный консультант Рам Чаран в соавторстве со Стивеном Дроттером и Джеймсом Ноэлом написал на эту тему книгу «Ступени Руководства»[161]). Рид уточняет, что стремление к четкости на каждой фазе процесса руководства предоставляет лидерам понимание того, чего от них ждут. Такая четкость закладывает фундамент знаний, на котором сможет вырасти будущий руководитель[162].
Для оптимизации процесса развития руководителей в бизнесе Рид использует и другую концепцию, позаимствованную у военных: процесс нужно финансировать из централизованного источника. В большинстве организаций каждый функциональный блок (маркетинг, финансы, операции) самостоятельно оплачивает развитие и обучение своих сотрудников. «Не послав кого-то на курсы лидерства, можно сэкономить деньги для других целей». Напротив, когда финансирование этих затрат централизовано, развитие руководящих навыков превращается в дело всего предприятия. Как замечает Рид: «Потратить чужие деньги всегда интересно»[163].
Наконец, целью развития руководящего состава является не создание курсов или академии. Цель должна состоять в том, чтобы создать «культуру развития лидеров, в которой каждый готовится к переходу на следующий уровень ответственности, или как минимум думает о том, как перевести на него другого человека»[164].
Инновации в равной степени необходимы и продуктах, и в услугах, и в самих организациях. Генеральный директор Beryl Companies Пол Спигелмэн говорит о том, что иногда бывает полезно «поставить под сомнение цели … или миссию организации». Это проблема, с которой Beryl Companies, частная компания, управляемая по-семейному, столкнулась по мере роста своего бизнеса. Для укрепления ответственности сотрудников требуется создавать новые уровни управления, что, по словам Спигелмэна, «выглядит в глазах сотрудников угрожающе». Он поясняет, что задачей номер один является «обеспечить сотрудникам уверенность в том, что по ходу строительства структур и прихода новых сотрудников со стороны культура компании не пострадает». Успех Beryl зависит от вовлеченности сотрудников, и при появлении факторов, которые способны снижать эту вовлеченность, будут снижаться и удовлетворенность сотрудников, и результаты работы компании[165].
При мыслях о рассмотрении кандидатуры ближайшего кандидата отставному генерал-майору морской пехоты и генеральному директору Фонда Морской пехоты Том Дроду нравится сценарий «кирпича на голову». Если по дороге на работу вам на голову упадет кирпич – «Кто вас заменит? О ком вы позаботились в качестве своего преемника?» Позаботиться о сменщике – значит больше, чем просто определить его, говорит Дрод. Это означает «вовлекать человека в то, чем вы занимаетесь». Таким образом, потенциальные преемники близко знакомятся с тем, что значит управлять и что значит руководить[166].