Если партнер занимает более высокое служебное положение, ваши успехи и повышения окружающие будут склонны объяснять его (ее) протекцией; если он (она) у вас в подчинении – вы рискуете заслужить обвинения в злоупотреблении своим положением.
В любом случае вы станете жертвой досужих пересудов и пристрастного внимания. Даже Биллу Клинтону в годы его президентства легкая интрижка едва не стоила карьеры. А вы не президент США!
7. Уклонение от риска и страх перед неудачей. Если вы сами в себя не верите, то с какой стати в вас поверит кто-то другой? Конечно, безрассудный авантюризм лишь в одном случае из миллиона способен вознести вас к вершине, в остальных – погубить вашу карьеру. Но… «Кто ничем не рискует, тот сильно рискует». Будьте готовы к разумному риску. Вместо того чтобы говорить себе: «Я никогда ничего подобного не делал», – лучше скажите: «Я попробую». И не бойтесь потерпеть неудачу. Если это произойдет – как это бывает, поверьте, со всеми, – проанализируйте причины своего промаха и постарайтесь больше его не повторять. В долгосрочном плане опасливая расчетливость может оказаться более губительной для вашей карьеры, чем пара промахов.
8. Отсутствие цели. Главная беда не в том, что вам не удалось добиться своей цели, а в том, что цели у вас нет. Сформулируйте свои долгосрочные задачи и планируйте свою ежедневную активность таким образом, чтобы шаг за шагом приближаться к намеченным целям. Иначе ваша активность рискует превратиться в беспорядочную суету со случайными результатами.
9. Недостаточное внимание к своему внешнему облику. В человеческих отношениях привлекательная внешность играет огромную роль. Человеку неприятной наружности люди меньше доверяют и склонны приписывать ему всяческие слабости и недостатки. И наоборот! Даже если природа и не наделила вас внешностью топ-модели, в ваших силах выглядеть всегда элегантно, подтянуто и ухоженно.
10. Опрометчивость. Не забывайте, что курительные холлы, коридоры, лифты – это не ваше личное пространство, где вы могли бы вести себя абсолютно раскованно. Будьте осмотрительны в том, когда и где, что и кому вы говорите. Избегайте некорректных шуток, сплетен, кулуарной критики начальства (не говоря уже про невольное разглашение деловых и коммерческих секретов). Свобода слова – прекрасное завоевание демократии, но злоупотребление ею может стоить вам карьеры!
Не в службу, а в дружбу
Джон Рокфеллер, основатель знаменитой финансово-промышленной династии, считал: «Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе». Деловые люди охотно цитируют это суждение великого финансиста, забывая, что в данном вопросе мистер Рокфеллер был компетентен лишь отчасти. В бизнесе он, безусловно, знал толк, но вот в дружбе… После того как он беззастенчиво разорил нескольких своих старых товарищей, с которыми дружил с детства, настоящих друзей у мультимиллионера фактически не осталось. Тем не менее многие и сегодня продолжают следовать его заповедям в надежде хотя бы отчасти повторить его блестящий успех.
Казалось бы, в подтверждение его слов можно привести немало примеров. Часто бывает, что крепкая дружба не выдерживает испытания серьезным делом и большими деньгами. Привыкнув полагаться на друга в частной жизни и эмоциональных отношениях, человек оказывается не готов к тому, что его товарищ может в деловой сфере неожиданно проявить не самые приятные личные качества. Привычка «входить в положение» в личных отношениях понятна и естественна, в профессиональной сфере может и помешать. Не способствует успешному ведению дел и чрезмерная эмоциональная атмосфера, принятая меж друзьями. Личная размолвка старых приятелей, объединившихся в каком-то деловом начинании, порой рискует пустить под откос весь проект.
Опираясь на подобные наблюдения, многие стараются придерживаться правила – ни в коем случае не смешивать деловое и личное.
Как провозгласил на корпоративной вечеринке один бизнесмен: «Выпьем за наших друзей и коллег, и пусть они никогда друг с другом не встретятся!» Дошло до того, что в некоторых фирмах неформальные отношения коллег официально не поощряются – если между работниками начинают складываться слишком доверительные отношения, руководство старается этому всячески воспрепятствовать «в интересах дела».
И, как выясняется, совершает большую ошибку!
В наши дни уже общепризнано, что наибольшего успеха добиваются не те компании, где работниками манипулируют древним методом кнута и пряника, а те, в которые сотрудники привносят свою личную заинтересованность, увлеченность и креативность. Такие сотрудники оказываются намного более продуктивными, чем подневольные наемные исполнители. Их сегодня принято называть «вовлеченными» (engaged), причем степень этой вовлеченности психологи даже научились приблизительно измерять.
Недавно Институтом Гэллапа (США) был проведен широкомасштабный опрос, охвативший свыше 5 миллионов американских предпринимателей и служащих старше 35 лет. Исследователей интересовало, в чем состоит та самая вовлеченность, которая обеспечивает наивысшие деловые успехи. Многие результаты опроса оказались вполне предсказуемыми и даже банальными. Однако в том, что касается личных отношений, результат оказался неожиданным.
По данным исследования, лишь трое из десяти опрошенных признали, что имеют на работе не просто хороших знакомых, но настоящих друзей. Причем свыше половины этих людей и оказались теми самими вовлеченными работниками, составляющими движущую силу любой фирмы.
Те же семь из десяти, кто заявил об отсутствии друзей на работе, демонстрировали вовлеченность лишь в 8 % случаев.
Таким образом, выяснилось, что наличие неформальных, дружеских отношений в кругу коллег является одним из важнейших факторов, позволяющих работнику вырваться из круга исполнительской рутины и подневольной лояльности и достичь настоящих высот профессионализма.
Пожалуй, настало время пересмотреть рокфеллеровский афоризм. Разумеется, безответственное панибратство – помеха любому серьезному делу. Но если речь идет о подлинных дружеских отношениях, то они позитивно сказываются на всем, в том числе и на деле.
Выпьем за успех!
Склонные к выпивке сотрудники приносят компании в среднем на 10–14 % больше прибыли, чем убежденные трезвенники. Таковы результаты исследования, проведенного экономистами Калифорнийского университета в Сан-Хосе.
В основе странного феномена, по мнению ученых, – резкий рост социальной эффективности пьющих сотрудников. Представляя собой открытую для всех, но принципиально закрытую для трезвенников «касту», своеобразный «клуб по интересам», они получают возможность гораздо быстрее налаживать контакты, имеют более широкий круг общения, в том числе и профессионального. К тому же контакты в этой среде лишены внешней формализации (хотя и имеют свои ритуальные черты).
Совместное распитие спиртного позволяет быстро решить многие вопросы. Трезвенникам в этом случае необходимы сети, банки данных, время и средства для завязывания отношений. Все это выливается в большие, чем у пьяниц, затраты.
Спиртное помогает в работе с клиентами, в общении с коллегами. Алкогольная раскрепощенность способствует взаимопониманию (или по крайней мере его видимости), что помогает сотрудникам лучше вникнуть в суть бизнеса, улучшить собственные социальные навыки.
Осмысление данного «открытия» может привести к переоценке популярной сегодня политики, препятствующей именно публичному – но не индивидуальному – потреблению алкоголя.
Перемещение выпивки в частную жизнь вместо пьянства с коллегами и партнерами «убивает» основную полезную функцию алкоголя. Неожиданным для экономистов из Калифорнии результатом стала половая дифференциация «производственных пьяниц». Для мужчин-пьяниц показатель роста удельной нормы прибыли по сравнению с трезвенниками составил 10 %, а для женщин – целых 14 %.
Результаты данного исследования вызывают сильные подозрения: не было ли оно спонсировано производителями и дистрибьюторами спиртных напитков?
Но, так или иначе, любители выпить получили сильный аргумент против традиционных упреков в свой адрес.
В единстве – наша слабость?
Специалисты по менеджменту сформулировали множество полезных рекомендаций относительно того, как создание командного духа способствует эффективности работы. Недостаток всех подобных рекомендаций в том, что, будучи поняты слишком буквально (а значит – односторонне), они рискуют привести к противоположному результату. Ибо у любой медали есть оборотная сторона. В области управления персоналом следует не просто использовать пожелания, которые кажутся здравыми и бесспорными, но и учитывать их возможные издержки.
Психологам давно известно парадоксальное явление, получившее название эффекта Рингельмана.
Первые опыты, в которых был выявлен этот эффект, относятся к 1927 году. Тогда в ходе экспериментов с поднятием тяжестей в группах разной величины было обнаружено, что по мере увеличения количества участников происходит постепенное снижение средних индивидуальных вкладов в итоги групповой работы.
Так, если продуктивность одного человека, поднимающего штангу, принять за 100 %, то двое «в четыре руки» преодолевают не в два раза больший вес, а лишь 93 % от суммы весов, которые могут поднять два человека по отдельности. КПД индивида в группе из трех человек составит уже 85 %, а в группе из восьми человек – только 49 %.
Точно так же при решении задачи на перетягивание каната каждый из участников сравнительно небольшой по величине команды прилагает больше усилий, чем каждый из членов многочисленной команды, то есть суммарная сила команды возрастает не в прямой зависимости от количества участников, а криволинейно. При увеличении группы от 1 до 12 человек средние усилия, прилагаемые каждым, уменьшаются примерно на 10 %.
Разбираясь с загадками этого феномена, ученые вынуждены были поставить вопрос: «Существуют ли такие условия, при которых группа как целое способна превзойти сумму достижений отдельных ее членов?» Увы, удовлетворительный ответ не найден до сих пор. Зато примерно понятны скрытые мотивы, приводящие к снижению результатов.
Предоставленный сам себе человек вынужден отвечать на вопрос: «Если не я, то кто?» В группе ответ видится простой: «А товарищи на что?» Перестав ощущать исключительную ответственность за конечный итог, почти любой человек подчиняется закону экономии энергии: «Что недоделал я, восполнят другие».
Проповедь крайнего индивидуализма во всем мире давно вышла из моды, потому что в современных условиях почти в любой сфере (за исключением разве что искусства) невозможно добиться выдающихся результатов в одиночку. Но надо и отдавать себе отчет, что культивируемый командный дух, помноженный на эффект Рингельмана, не обещает высоких свершений.
Вероятно, преодолеть негативную тенденцию можно было бы, как и во многих прочих случаях, за счет компромисса. А именно: при всех плюсах коллективной работы индивидуальную мотивацию тоже не стоит сбрасывать со счетов.
Поощряя сплочение командных рядов, нелишне подчеркнуть и личную ответственность каждого работника за конкретный участок работы. Каждый должен сознавать: то, что он не доделал, другие не восполнят.
Это почти невозможно в коллективе, состоящем из безликих «винтиков». Поэтому культивирование индивидуальных достоинств каждого работника должно превратиться в важнейшую задачу управления персоналом.
Как мудро заметил академик Аганбегян: «Хорошую голову ничем заменить нельзя». Когда работник чувствует, что речь идет о его голове, ему самому просто обидно использовать ее вполсилы.
Пропорции успеха
Популярные руководства по достижению делового успеха на все лады толкуют несколько общих принципов – настолько бесспорных, что против них, казалось бы, нечего возразить.
Во-первых, чтобы чего-то в жизни добиться, нужно самоотверженно работать с постоянной самоотдачей. Необходимо максимально использовать любую подвернувшуюся возможность получения прибыли. При этом нельзя упускать из виду никакие детали, дабы мелкие оплошности не привели к потерям. Ну и, разумеется, если какие-то усилия не приносят желаемого результата – значит, усилия недостаточны, следует их удвоить, утроить…
Психологи испытывают сильные сомнения по поводу правомерности многих таких формул. Прежде всего потому, что ни одному человеку просто не под силу постоянно работать со стопроцентной самоотдачей.
Как бы мы ни отдавались своему делу, периоды подъема неизбежно сменяются спадами. Невозможно продуцировать яркие творческие идеи 24 часа в сутки, в один прекрасный момент творческий полет сменяется потоком малопродуктивных банальностей. А попытки учесть все текущие условия, подробности и детали приводят к распылению внимания – человек перестает отличать главное от второстепенного. И умножение усилий, если они приложены не по назначению, вовсе не гарантирует успеха.
Более ста лет назад итальянский ученый Вильфредо Парето вывел простую формулу для объяснения этих закономерностей. По его наблюдениям, всего лишь 20 % усилий обеспечивают 80 % результата, тогда как остальные 80 % усилий дают всего лишь 20 % результата. И это правило, известное как принцип Парето, похоже, работает в любой сфере.
Большинство предпринимателей готовы подтвердить, что одна пятая клиентов (товаров) приносит четыре пятых прибыли. На любом предприятии лишь пятая часть самых высокоэффективных сотрудников обеспечивают большую часть (до 4/5) всех достижений, остальные совместными усилиями дают всего процентов двадцать продукции (любого рода).
Идеи Парето отнюдь не новы, известны многим и, пожалуй, даже тривиальны. Гораздо интереснее (и полезнее!) их приложение к индивидуальной деятельности любого из нас, в какой бы сфере мы ни трудились. А выводы таковы.
Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. Они почти ничего не дают для достижения ощутимых результатов. Поэтому вместо того, чтобы бесконечно подстегивать себя и перенапрягаться, следует, напротив, сократить усилия, отказавшись от почти бесплодных. Разобравшись, какие направления вашей работы (деятельности вашей фирмы, предприятия) наиболее перспективны, постарайтесь достичь успеха именно здесь, а не пытайтесь повышать показатели по всем направлениям сразу. Концентрируйтесь только на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытаясь повысить эффективность всех направлений.
Проще говоря, делайте только то, что у вас получается лучше всего. Максимально используйте те удачные моменты, когда вы способны показать наивысшие результаты.
Кроме того, использование принципа Парето позволяет пересмотреть многие постулаты тайм-менеджмента. Если вдуматься, мы нерационально расходуем время оттого, что имеем его в избытке. Самый продуктивный период в любой работе – последние 20 % времени перед ее сдачей. Таким образом, продуктивность работы над любым начинанием можно повысить, просто сократив время, выделенное на его реализацию. В противном случае начинает работать уже другой принцип, известный как ироничный закон Паркинсона: «Любая работа, независимо от ее объема, может заполнить собой все отведенное на нее время».
Коварная синица в руках
«Вести дела меня покойный отец научил, – говорил герой одного исторического романа, потомственный купец. – Сам он, когда дело на год-другой загадывал, часто убыток терпел, а когда лет на двадцать рассчитывал – и дело спорилось, и прибыль в конце концов немалую имел».
Легко согласиться с литературным героем, точно подметившим важную особенность нашего поведения. В погоне за быстрым успехом человек обычно неоправданно рискует и редко бывает вознагражден. Да и если удается достичь быстрого успеха, он оказывается преходящим, хуже того – может негативно сказаться на долгосрочных планах и перспективах.
Мы же вопреки этой логике чаще всего поступаем, руководствуясь небесспорной житейской истиной: «Синица в руках дороже журавля в небе». Американские психологи продемонстрировали это в ходе простого эксперимента. Испытуемым предлагалось поучаствовать в опыте по решению головоломок (ход решения и его результаты исследователей в данном случае совсем не интересовали – просто испытуемых надо было чем-то занять), причем участие в этом опыте продолжительностью в один час оплачивалось. Условия оплаты каждый испытуемый был волен выбрать сам: либо получить 10 долларов сразу по завершении работы, либо назавтра получить 11 долларов. Большинство ждать до завтра не пожелали и предпочли получить меньшую плату немедленно.
Интересно, что, когда условия оплаты были несколько изменены, изменилась и логика испытуемых. Им было предложено получить вознаграждение через год – в размере 10 долларов либо через год и один день – 11. Все предпочли подождать на один день дольше и получить бо́льшую сумму.
С точки зрения чистой логики противоречие очевидно. Ведь в обоих случаях разница в вариантах получения награды одинакова – один день. Но в том-то все и дело, что когда речь идет о вознаграждении, логика нам часто отказывает. Отсроченное вознаграждение мы планируем более здраво. Когда же появляется возможность немедленной прибыли, мы жадно «хватаем синицу в руки», отвернувшись от «журавля».
Ученым, исследовавшим поведение участников финансовых рынков, это дало основание заключить, что экономическое мышление слабо подчиняется рациональным законам и, по большому счету, «неразумно».