Управление для тех, кто не любит управлять - Девора Зак 2 стр.

Ру-мама явно не ожидала моего появления за своей спиной и была ошарашена. Она вскочила на задние лапы и начала кружить вокруг меня, как боксер, готовый к бою. Откуда-то издалека раздался ровный голос моего гида: «А теперь уползайте… быстро».

Мне удалось остаться целой и невредимой. Больше я, однако, не предпринимала попыток завязывать дружбу с кенгуру.

И вот мы естественным образом приходим к вопросу о том, почему многие руководители питают такую нелюбовь к управлению. И история Татьяны, и мой рассказ о ру – иллюстрации загадочного Великого Бардака, который принято называть Управлением.

Предлагаю рассмотреть следующие сравнения:

Откуда такие несоответствия между намерениями и интерпретациями? Эти примеры единственные в своем роде или, что хуже, они типичны, лежат в основе нашего существования?

Я предпочла бы не отвечать на этот вопрос. Но придется, исключительно ради вашего профессионального успеха. Типичная взаимосвязь между намерением и интерпретацией выглядит следующим образом:

Да, дорогой читатель. Эти несоответствия действительно составляют саму суть нашей жизни.

Ну вот. Я это сказала. Лучше быть откровенными друг с другом с самого начала, правда? Чтобы вы знали, во что ввязываетесь. Если кто-то решит сейчас отказаться от чтения этой книги, я его пойму. Однако помните, что вы можете убежать, но спрятаться не получится. Рада была познакомиться. Что касается тех, кто все же остался: я рада, что вы не поддаетесь панике так легко.

Начнем!

Путешествие в тысячу шагов (не так много, с учетом нынешней инфляции) начинается с понимания самого себя. К счастью, я уже сделала за вас всю самую сложную работу. Вам нужно лишь взять чашечку кофе, расслабиться в каком-нибудь шикарном кафе, держа при этом книгу так, чтобы прохожие успевали записать название.

Электронную книгу читаете? Вот незадача.

Подведу краткий итог. Люди ненавидят управление, потому что оно опустошает и мешает вовремя выполнять другие важные задачи. И кроме того, существует заблуждение: чтобы стать хорошим руководителем (и занять то самое желанное VIP-место на парковке), вы якобы должны загнать себя как личность в заранее определенный шаблон.

Кстати

В определенных кругах слово «менеджер» – ругательство. «Менеджеры управляют, а лидеры ведут за собой», – уверенно утверждают некоторые с пренебрежением к тем, кто наивно использует второсортный термин «менеджер». А еще существуют руководители, супервайзеры и инструкторы. Ну и путаница!

Как же работать при таком количестве слоняющихся вокруг лидеров, менеджеров и супервайзеров? Все это просто невыносимо.

Предполагается, что лидеры обладают неким ви́дением. (Я, кстати, им не обладаю – ношу очки с семи лет.)

С другой стороны, есть супервайзеры, которые контролируют, скажем, линию сборки на фабрике. А менеджерам приходится сталкиваться с препятствиями на своем карьерном пути и постоянно, день за днем говорить другим, что им делать. Каждый термин рождает противоречия и горячие споры.

Так вот, все это полная чушь. В реальном мире, где проводятся совещания и рассылаются зарплатные чеки, терминология не важна. Важно то, как с людьми обращаются. Их не волнует, инструктируете вы их, управляете или руководите. Им важно, заинтересованы ли вы в их успехе, относитесь ли вы к ним как к активам, финансовым обязательствам или конкурентам.

А увлекательный терминологический спор я оставлю для других авторов.

Эта книга поможет вам найти идеальный для вас стиль лидерства, основанный на ваших естественных сильных качествах. Управлять в результате станет проще и приятнее. Вы научитесь быть высококлассным руководителем, при этом сохраняя верность себе и учитывая предпочтения других. Кстати, адаптивный стиль отнюдь не означает, что вы позволите людям сорваться с крючка. Это значит, что вы понимаете, как другие воспринимают реальность, и учитываете это в работе ради взаимного успеха. Первый шаг – выяснить, каков ваш стиль. Интересно?

До встречи в следующей главе.

Глава 2. Кто вы?

Ключевые моменты главы

• Пройдите информативный тест для оценки своих особенностей

• Выясните, каков ваш стиль управления, и признайте его ценность

Почему бы руководителям просто не прочесть авторитетный том о менеджменте (есть несколько доступных вариантов именно с таким названием!), делать все так, как там написано, и жить спокойно?

Потому что единственного верного способа не существует. Есть множество факторов, определяющих наиболее эффективный путь, и для каждого отдельного члена вашей команды они различны.

Разве не больно это осознавать?

Люди появляются на свет в комплекте с досадной деталью под названием Индивидуальность. Она может жутко выводить из себя. В особенности если ваша индивидуальность отличается от моей. Как только мы узнаём друг друга поближе, оказывается, что вы невыносимы, даже если похожи на меня. Собственно говоря, я себя-то порой с трудом выношу.

Когда, наконец, появятся те самые люди-роботы, о которых говорили еще в 1970-е?

Как выпускник программы MBA, я умею формулировать свои мысли с помощью Полезных Табличек и Цифр:

Часть путаницы и хаоса, которые прячутся всего в миллиметре под поверхностью любой на первый взгляд успешно функционирующей организации, связана с катастрофическими столкновениями индивидуальностей.

Индивидуальность многопланова. Думающий/Чувствующий – одно из четырех измерений, выделенных в типологии Майерс – Бриггс[4]. Оно связано с тем, как мы принимаем решения, общаемся и руководим. Чтобы удовлетворить любопытство читающих эту книгу ученых мужей, сообщаю, что данная типология уходит корнями в учение Карла Юнга. Так что его можно считать дедушкой теории индивидуальностей. Скорее даже прадедушкой.

Книга «Управление для тех, кто не любит управлять» (УДТКНЛУ. Какая броская аббревиатура… и запоминается легко!) поможет вам изучить континуум Думающих/Чувствующих – величественную пещеру наших внутренних миров. Вы овладеете разнообразными техниками, которые позволят вам быть великолепным руководителем, оставаясь при этом собой. Готовы?

Это еще не все хорошие новости. Представленные здесь техники могут быть спроецированы практически на все управленческие ситуации. Даже не знаю, почему я сказала «практически». Ни одного исключения вспомнить не могу. При нынешнем обилии юристов нельзя быть слишком осторожной. Найдете исключение – напишите по электронной почте моим сотрудникам. А я буду утверждать, что до меня ваше послание не дошло.

Начнем с основной предпосылки: все думают и чувствуют. Ладно, почти все, но этот вопрос рассмотрим позже. Для наших текущих целей этого достаточно.

Менеджеры обязаны ежедневно принимать массу решений. Причем быстро. Это ключевой аспект вашего стиля руководства. Заметьте, я не говорю о том, какие решения вы принимаете. Мы сейчас на уровень глубже… здесь определяется способ принятия решений.

Хотя Думающие и способны (в большинстве случаев) на настоящие чувства, а Чувствующие (несмотря на распространенные заблуждения) действительно думают,

Начиная с этой страницы «Думающие» (или просто Д) будет означать «люди, которые принимают решения в первую очередь на основе размышлений». А «Чувствующие» (или просто Ч) – «люди, которые принимают решения в первую очередь на основе чувств».

Также в этой главе рассматривается континуум Думающих и Чувствующих. В нем есть градации, уровни или, если вам угодно, степени.

Королевское правило

Было бы безумием утверждать, что существуют раз и навсегда установленные правила, как стать лучшим на свете менеджером. Это нереально. Ну ладно, одно правило есть. И я сейчас его озвучу. Фанфары!

Единственное непреложное, неопровержимое, неоспоримое, гениальное, судьбоносное правило, доктрина, закон, ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ К ИСПОЛНЕНИЮ, принцип, которому нужно следовать (а то пожалеете), позволяющий стать лучшим менеджером, заключается в том, чтобы

Элементарно, да? Проще пареной репы. Пусть даже приготовленной дома в несколько сложных этапов, деликатно пропаренной репы, рецепт которой вызревал годами. Может, и так.

Умение «быть собой» требует множества шагов и навыков. Эх. Неужели в этом мире нет ничего простого? Похоже.

К счастью, я потратила годы жизни, которые могла бы провести беспечно и ни о чем не думая, на то, чтобы помочь вам.

Пока вы были заняты… не знаю, чем именно… я уходила с головой в изучение нюансов, связанных с индивидуальностью. Да, я выходила иногда подышать и перекусить, но этим все и ограничивалось. И сейчас, при минимальном усилии с вашей стороны, я передаю вам результаты своей работы для ежедневного использования. Можете уже сейчас начинать искать мне подходящий подарок на праздник. Никогда не бывает слишком рано.

Чтобы быть собой, нужно узнать себя. Предстоящий вам оценочный тест помогает выявить основу вашей индивидуальности и по максимуму использовать свои сильные стороны в управлении.

Континуум Думающие/Чувствующие (мы также будем его обозначать Д/Ч) – первичный индикатор того, как человек действует в рабочей среде. Предпочтения влияют и на поведение, и на восприятие управленческого опыта.

Вы узнаете о разных типах индивидуальности – не только собственной, но и других. Ведь вы наверняка руководите толпой психов «с другой стороны» (на какой бы ни были сами). Понимание поведения людей на работе поможет меньше раздражаться и повысить вашу эффективность, высвободив время и энергию.

Вдруг вам это интересно: личностные темпераменты – врожденные. Ваши предпочтения, естественный стиль – часть вашей сущности. Это никоим образом не ограничивает вас. Вы отвечаете за свои способности – и можете освоить навыки, которые сочтете важными. Многие достигают высот в моделировании поведения, характерного для иного темперамента, и обычный наблюдатель даже не поверит, что это неестественный стиль. Я не призываю вас быть искусственными; будьте гибкими. Позже мы об этом еще поговорим.

Теперь затяните покрепче ремни безопасности – нам предстоит раскрыть Истинного Вас, спрятанного под изысканной оболочкой. Пора.

Инструкции по самооценке

В каждом пункте предложено два варианта завершения предложения. Распределите баллы между ними, основываясь на ваших естественных предпочтениях и точке зрения. Это может быть 3 и 0 или 2 и 1, без половинок. Если вы полностью согласны с вариантом А и совершенно не согласны с В, то A = 3 и B = 0. Если вам частично близок вариант A, но В ближе, то поставьте A = 1 и B = 2. Опишите свою естественную реакцию, а не приобретенное поведение или ваше понимание того, что «правильно».

1. Топ-менеджер демонстрирует:

A. Силу и анализ

B. Сопереживание и заботу

2. Более важно:

A. Запоминать имена людей и использовать их

B. Продвигать людей по службе логично и последовательно

3. Лучше всего команды работают, когда:

A. Участники ощущают безопасность и уважение к себе

B. Роли участников четко определены

4. Прежде чем нанять кого-либо, я:

A. Проверяю рекомендации и информацию об образовании

B. Стараюсь почувствовать боевой дух и установить связь

5. Когда я даю обратную связь, то я:

A. Хочу, чтобы другой человек чувствовал, что его слышат

B. Сосредоточиваюсь на том, что нужно изменить

6. Если я увольняю сотрудника, то в первую очередь внимание уделяю:

A. Тому, чтобы убедиться, что у меня в наличии все нужные документы

B. Его эмоциональному состоянию

7. Усерднее всего сотрудники работают, когда:

A. Они вносят ощутимый вклад

B. Компания платежеспособна и хорошо структурирована

8. Чтобы мотивировать других, я:

A. Обеспечиваю поддержку

B. Обеспечиваю стратегию совершенствования результатов деятельности

9. Я оцениваю свои менеджерские способности в зависимости от того, как я:

A. Усиливаю и развиваю технические навыки

B. Усиливаю и развиваю уверенность и взаимоотношения

10. Ключ к хорошему лидерству заключается в:

A. Авторитете

B. Сопереживании

11. Если я уверен, что мои пути не пересекутся с кем-либо больше никогда:

A. Мне все равно важно расстаться на позитивной ноте

B. Мне не так уж и важно, нравлюсь я этому человеку или нет

12. Я больше доволен днем, когда:

A. Я суперэффективен

B. Я радую кого-нибудь добрым поступком

Оценочный лист

(Будьте внимательны! Ответы A и B перемешаны в колонках!)

32–36: сильное предпочтение;

28–31: явное предпочтение;

22–27: умеренное предпочтение;

19–21: незначительное предпочтение.

Спектр

Все измерения индивидуальности существуют в неком континууме. Не найдется и пары шаблонов личности – чистых Думающих (Д) или чистых Чувствующих (Ч). Если бы! Представьте, насколько проще было бы проводить совещания с сотрудниками – особенно если бы эти два лагеря общались на своих отдельных совещаниях.

Стилей масса. Д/Ч – один из многих аспектов нашей непростой системы. Прочие личностные параметры также влияют на наши взаимоотношения. Например, на стиль управления воздействуют интроверсия и экстраверсия (см. главу 9). Я, тем не менее, выдвигаю на первый план соотношение Д/Ч, так как оно очень сильно влияет непосредственно на стиль руководства.

Чтобы жизнь медом не казалась, Думающие и Чувствующие обладают рядом сопутствующих нюансов. Бывают Думающие и Чувствующие с сильным, четким, умеренным или незначительным предпочтением. То, что я называю исключительным Д (рейтинг предпочтения 32–36), заметно отличается от незначительного Д (рейтинг предпочтения 19–21). Тем не менее, если сосредоточиться на отличительных чертах Д и Ч, то уже можно узнать много нового.

А если вы в середине? Предположим, вы набрали в оценочном тесте ровно 18/18 или близко к тому. Нужно срочно лечиться? Нет. Такой показатель не означает чудаковатости, хлипкости или растерянности. Напротив, это показывает, что в вас присутствуют в достаточном объеме качества как Думающих, так и Чувствующих. С вами все в полном порядке.

Если ваш результат – одинаковое число баллов или незначительное предпочтение, значит вы способны понимать разнообразие индивидуальностей, взаимодействовать с ними и управлять ими легче, чем те, кто находится в крайних точках спектра. Мой хрустальный шар подсказывает, что вы обладаете естественной способностью устанавливать контакт, строить коалиции и улаживать конфликты. Другие тоже могут освоить эти навыки, но вам проще. В то же время полезно научиться понимать людей, демонстрирующих, в отличие от вас, более явное предпочтение того или иного типа.

Не забывая о различиях в группах Думающих и Чувствующих, мы уделим больше внимания крайностям, чтобы четко увидеть различия. Нужно понять, чем различаются «думающий» и «чувствующий» стили управления, прежде чем мы научимся распознавать более тонкие нюансы.

Чувствующие и Думающие

Всему есть своя причина, даже порядку слов в названии этого раздела: Чувствующие стали бы искать скрытый смысл, если бы их поставили на второе место, а Думающим все равно. Это пример того, как понимание разных типов помогает узнать об их потребностях и предпочтениях.

И если к этому не стоит изо всех сил стремиться, то даже не знаю, к чему стоит.

Часто я вынуждена оговариваться: Думающий и Чувствующий – многоплановые идентификаторы. Ни тот ни другой не существуют в формате «все или ничего».

Будьте готовы к потрясению. Параметр Д/Ч никак не связан с интеллектом. Или эмоциями. Он также не имеет отношения к решительности и даже к качеству или последствиям принятых решений. Ничего общего с креативностью. Итак, что же он означает?

Ваше место в континууме Д/Ч указывает на то, чем вы в первую очередь управляете: головой или сердцем. Думающие опираются на принципы и, как правило, склоняются к наиболее рациональному выбору, а Чувствующие – на ценности и часто выбирают решение на основе ощущений.

Ознакомьтесь внимательно с этим удобным и компактным обобщением, созданным специально для вас.