На рис. 9–1 показана диаграмма причина – результат, применяемая для оценки работы мастера. Она называется диаграммой Исикавы (Ishikawa diagram), названной в честь ее разработчика, профессора Каору Исикавы. Из-за формы ее также называют «диаграммой рыбий скелет» (fishbone diagram). Эффект (результат) – это качество, затраты, поставка (QCD). Причины (процессы) – это материалы, оборудование, люди, измерения и технологии («5М»). В зависимости от обстоятельств, к диаграмме можно добавить еще и другие причины (в данном случае, окружающую среду).
Управляя причинами, мастера могут реализовать цель своей работы – «качество, затраты, поставка».
На диаграмме показано, что так же, как материалами и машинами, мастерам в гемба надо распоряжаться людьми. Чтобы сделать это, им надо управлять несколькими более мелкими «косточками» на схеме Исикавы: подготовкой персонала, обменом информацией, кружками качества, системами предложений, вознаграждений и наград, невыходами на работу и моралью. Всякий раз, когда мастера встречаются с проблемой, связанной с человеческим фактором, предполагается, что они найдут ее решение.
В Nissan Motor Company две главные задачи мастера определены следующим образом. Первая – произвести запланированный объем продукции. В этом случае предполагается, что цели качества и затрат достигаются вместе с объемом производства. Вторая главная задача – развитие и обучение сотрудников. Для этого мастер должен быть способен передать свои технические и управленческие навыки, способствуя росту своих подчиненных, которые смогут выполнять его функции в будущем, а также обучая вновь принятых на работу людей.
Суити Ёсида, консультант по кайдзен и управляющий директор Kaizen Institute of Japan, прошел курс обучения по «Программе обучения руководства» перед тем, как в 1970 году был выдвинут на должность менеджера подразделения автосборочного завода Nissan Motor, расположенного в пригороде Токио. Подобно большинству японских компаний, Nissan Motor модифицировала исходную американскую «Программу обучения руководства», чтобы она соответствовала собственным требованиям компании Nissan, и использовала ее в качестве одного из квалификационных требований для продвижения на должности менеджеров.
Впоследствии Ёсида был назначен одним из штатных преподавателей «Программы обучения руководства» в компании Nissan. Поскольку более половины этой десятичасовой программы занимали курсы обучения на рабочих местах (JIT), обучение методам работы (JMT) и обучение в сфере внутрикорпоративных отношений, Ёсида получил лицензию на подготовку по «Программе внутрипроизводственного обучения». Позднее он стал преподавать на курсах обучения для мастеров, после того как в 1976 году был переведен на завод Tochigi Plant, входящий в компанию Nissan Motor. В то время японская автомобильная промышленность в значительной степени зависела от притока сезонных рабочих с низкой квалификацией, чтобы производить автомобили, которые могли удовлетворить быстро растущий спрос на внутреннем и внешнем рынке. Подобно ситуации, сложившейся в американской индустрии в период Второй мировой войны, японская автомобильная промышленность должна была в сжатые сроки обучить неквалифицированных рабочих, и использование «Программы внутрипроизводственного обучения» было признано весьма результативным. Каждый курс был рассчитан на одну неделю обучения и включал двухчасовую лекцию и практические занятия. После лекций слушатели возвращались в гемба, чтобы применить на практике все то, чему они только что научились.
Также по своей инициативе Ёсида предложил преподавать мастерам английский, т. к. это был язык «технического жаргона», используемого в японской автомобильной промышленности. Проводимые им занятия получили условное наименование «Школа Ёсида по изучению английского» – YES (Yoshida English School) Course. Если погода позволяла, Ёсида проводил занятия вне заводских помещений, на лужайках.
По его мнению, мастерам не стоит вести себя подобно тюремщикам, стремящимся уличить и наказать. Они должны работать как наставники и заботиться о своих подчиненных. Всякий раз, когда обнаруживаются ошибки, мастерам следует подумать, в силу каких причин их обучение не принесло желаемого результата и каким образом его улучшить. Ёсида говорил, что мастера должны относиться к своим людям с душой и умом.
В компании Nissan в обязанности мастеров входят:
• подготовка рабочих стандартов;
• организация обучения и проверка того, что операторы работают по стандартам (в этом состоит поддержание функции управления);
• совершенствование текущей ситуации путем улучшения стандартов (в этом состоит совершенствование функции управления);
• учет ненормальностей и немедленные действия по ним;
• создание здоровой производственной среды.
Первичная обязанность мастера – работа с ненормальностями на рабочем месте. Ниже представлены ситуации, которые их содержат:
• невыполнение стандартной рабочей процедуры;
• отклонения в рабочих процедурах операторов, материалах или комплектующих;
• отказ в работе оборудования, инструмента или оснастки;
• брак или появление симптомов его возможного появления;
• выход процесса из управляемого состояния или обнаружение необычного распределения на контрольной карте.
Прежде всего, мастер должен знать, в чем состоит ненормальность. В стандартах следует определить условия, которые к ней приводят, и объяснить шаги, которые надо предпринять при их возникновении. В большинстве стандартов указано, как действовать правильно, но не определено, что такое ненормальность и что делать для ее устранения.
Если в процессе появились какие-то отклонения, мастер должен сразу же идти в гемба, убедиться в случившемся на месте или исходя из поступившей информации, а затем быстро принять меры. Для этого он или она должны следовать пяти принципам гемба.
В ряде компаний проводятся трехминутные совещания с операторами в гемба. На них мастера рассказывают о недавно замеченных ненормальностях, о том, какие срочные корректирующие действия они предприняли, и о мерах, одобренных в качестве постоянного решения возникших проблем. Иногда на таком совещании менеджер дает свои комментарии и руководящие указания, что обеспечивает хорошую возможность обучения мастеров, а также способствует коммуникации между мастерами и их начальниками.
Один день из жизни лидера группы Toyota Motor Manufacturing, Кентукки
Первоочередные задачи управления производством в Toyota Motor Corporation – это безопасность, качество и дисциплина поставок, – именно в таком порядке. Чтобы добиться качества, необходима безопасность. Чтобы обеспечить своевременные поставки, нужны безопасность и качество. В данном случае предполагается, что планируемый уровень затрат и объем производства уже обеспечены. Вторая важная задача руководителя низового звена – это развитие членов команды. Он должен быть готов обучать лидеров команд производственной системе Toyota (TPS), что позволит им при необходимости взять на себя его функции.
В свое время Стив Буркхалтер был лидером группы в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки. Теперь он работает консультантом, помогая компаниям внедрять систему управления, подобную той, что применяет Toyota. Стив, хорошо знакомый с практикой управления и обучения в Toyota, делится своим опытом:
Основа производственной системы Toyota – это культура, которая требует взаимного уважения и доверия между членами команды и руководством. Система опирается на совокупность своего рода мини-компаний, каждой из которых руководит лидер группы. Показатели их деятельности согласуются с общими целями компании. В группе, образующей мини-компанию, бывает до пяти команд (в этом случае в ней один лидер и пять лидеров команд), а в каждой команде – до семи членов (их число зависит от подразделения).
Член команды, который хочет получить повышение и стать лидером команды, лидером группы или менеджером, должен пройти соответствующий курс обучения TPS. Он должен владеть такими инструментами и методами, как визуальный менеджмент, стандартизированная работа, решение проблем, быстрая переналадка, всеобщий уход за оборудованием, канбан, хейдзунка, дзидока и др.
Один из важнейших инструментов TPS – стандартизированная работа. Ее основные ориентиры – это стандарты качества и безопасности. Они служат для членов команды ключевыми контрольными точками при осуществлении процесса. Примеры таких контрольных точек, которые перечислены в ведомости стандартизированной работы, показаны на рис. 9–2.
Пройдя тренинг по производственному инструктажу, лидеры команды после проверки лидером группы получают право передавать свои знания другим и начинают обучать членов команды. Такой подход к обучению помогает «встраивать качество в стандартизированную работу». После обучения стандарту члены команды знают, как изготовить конкретный узел и какие ключевые точки безопасности и качества нужно проверить, выполнив соответствующую операцию.
Пройдя тренинг по производственному инструктажу, лидеры команды после проверки лидером группы получают право передавать свои знания другим и начинают обучать членов команды. Такой подход к обучению помогает «встраивать качество в стандартизированную работу». После обучения стандарту члены команды знают, как изготовить конкретный узел и какие ключевые точки безопасности и качества нужно проверить, выполнив соответствующую операцию.
Лидер группы начинает свой день с совещания-летучки, где сообщает новости компании, ставит задачи на предстоящий день, рассказывает о проблемах с качеством (по данным поставщиков или предыдущей смены), об изменениях в расстановке персонала, о текущих проектах и выражает признательность членам команды, проявившим себя.
Лидер группы уже распланировал свой день и активно проверяет условия безопасности, соблюдение стандартов качества, функционирование систем поддержки и выполнение проектов с участием лидеров команд. Кроме того, по запросу менеджера он составляет отчеты к собраниям персонала, которые проводятся ежедневно. Лидер группы имеет при себе пейджер, чтобы поддерживать связь с лидерами команд и лидерами групп при появлении проблем.
Лидеров групп всегда можно найти в гемба. Стандарт – отправиться в гемба, чтобы увидеть происходящее своими глазами, собрать факты и решить проблему. Он «управляет, обходя рабочую зону» – именно так работает визуальный менеджмент. Чтобы позвать лидера группы на помощь, члены команд используют андон, который представляет собой световые или иные визуальные сигналы. Такие сигналы подаются десятки раз каждый день.
Член команды подает сигнал андон в следующих случаях:
• Невозможно правильно выполнить стандартизированную работу.
• Исходный материал или комплектующие не соответствуют установленным требованиям.
• Время цикла станка превышает время такта.
• Нехватка деталей, поступающих от поставщика, заставляет потребителя ждать.
• Проверка качества поступающих деталей показала, что на предыдущих операциях допущена ошибка.
• Механизм пока-ёкэ остановил станок, обнаружив дефект.
• Отходы и простои из-за сломанных инструментов.
Все проблемы документируются, и после анализа первопричин принимаются контрмеры. Вспомогательные группы (проектирования и техобслуживания) знают свои функции по обеспечению потребностей производства.
Обходя рабочую зону, лидер группы обсуждает с людьми не только дела, но и их увлечения и интересы. Ежеквартально он организует различные мероприятия, в которых участвуют члены команд и их супруги. Это сплачивает коллектив.
Еще одна функция лидера группы – наставничество. С его помощью члены команды поднимаются по служебной лестнице. Ежегодно он проводит аттестацию членов команды, оценивая темпы их развития. Основное внимание во время аттестации уделяется знанию производственной системы Toyota и коммуникационным навыкам.
Одна из основных функций лидера группы – ежедневно оценивать эффективность работы группы и разрабатывать проекты, которые помогают достичь годовых целей. Обязанности лидера группы таковы:
Безопасность
• Отслеживать потенциально опасные ситуации, выявлять их коренные причины и принимать контрмеры.
• Следить за потерями времени из-за нарушений правил техники безопасности (несчастных случаев), выявлять и устранять коренные причины. Лидер группы составляет подробный отчет о подобных случаях и принятых мерах и представляет его высшему руководству.
• Такие отчеты рассылаются по всем подразделениям для выявления аналогичных ситуаций; данный процесс обмена опытом называется «ёкотен».
• Следить за использованием методов и механизмов для обеспечения безопасности.
• Устанавливать правила применения индивидуальных средств защиты и обучать членов команды пользоваться ими.
• Приучать лидеров команд следить за соблюдением правил техники безопасности и быстро принимать меры при любых нарушениях.
• Ежедневно обсуждать с членами команд потенциально опасные ситуации в цехах и за пределами предприятия.
• Ежемесячно обходить рабочую зону вместе с лидерами команд, выявляя семь видов потерь и проверяя соблюдение принципов 5S – каждая вещь на месте, для каждой вещи отведено свое место.
• Проверять, хорошо ли члены команд помнят ключевые контрольные точки, которые предусматривает стандартизированная работа, и при необходимости корректировать их действия.
• Вносить результаты проверок в календарь безопасности и следить за своевременным принятием контрмер.
Одна из важнейших задач лидера группы в Toyota – формирование культуры сознательного отношения к безопасности.
Качество
• Следить за применением механизмов, которые отслеживают дефекты на соответствующем участке, и контролировать анализ коренных причин и принятие контрмер.
• Определять приоритеты при устранении проблем, ранжируя отходы с помощью диаграммы Парето.
• Разрабатывать процедуру выявления дефектов поставщиков, оценивая результаты их работы с помощью диаграммы Парето.
• Следить, чтобы эталонные образцы лежали на видном месте.
• Поставщики знают эту систему и доказывают, что готовы принимать контрмеры в случае проблем.
• Следить за применением механизмов, которые отслеживают появление брака при работе оборудования, и обеспечивать анализ коренных причин и принятие контрмер для устранения проблем.
• Ежедневно проводить проверки качества, выборочно контролируя продукцию поточных линий на своем участке; следить за тенденциями изменения производительности и стабильностью процесса.
Лидер группы отвечает за все условия, влияющие на качество продукции на его участке. Для обеспечения качества, которое ожидает потребитель (следующая операция), он должен постоянно следить за результатами в гемба.
Поставка
• Постоянно контролировать время цикла станков, чтобы обеспечить дисциплину поставок.
• Следить за происходящим с помощью табло статуса поставок, выявляя проблемы.
• Контролировать объем стандартизированного НЗП до и после, внося необходимые коррективы.
Лидер группы обменивается информацией со вспомогательными группами и организует работу так, чтобы сократить простои из-за людей, материалов, оборудования или методов.
Затраты
• Знать затраты на инструментальную оснастку технологических операций и уметь оценивать динамику показателей с учетом стоимости инструмента и принадлежностей.
• Отслеживать общую сумму затрат на расходные материалы и внешние поставки, сопоставляя затраты и возможности повышения эффективности.
• Уметь оптимизировать показатели трудозатрат (человеко-часы на единицу продукции).
• Составлять планы взаимного обучения членов команды.
• Измерять коэффициент использования производственных мощностей и изыскивать возможности его повышения.
• Обучать лидеров команд решать проблемы, анализируя ситуацию методом 4M.
• Планировать еженедельные совещания команд для решения проблем, обучать людей принимать действенные контрмеры.
Лидер группы должен систематически обучать членов команд применению кайдзен, создавая мотивацию для непрерывного совершенствования. В результате такого обучения каждый работник ежегодно выдвигает не менее 12 идей по повышению безопасности, качества и производительности, а следовательно, и по оптимизации затрат.
Кроме того, лидер группы проводит аудиты конкретных систем (TPM, канбан, стандартизированной работы, времени переналадки, продолжительности операций, производительности оборудования и уровня буферных запасов), отслеживая их эффективность. Таким образом, лидер группы не только проверяет результаты работы людей, но и контролирует процесс и стандарты, которые обеспечивают эти результаты. Аудит осуществляется с помощью обычных карточек, где указаны стандарты и контрольные точки. Проверку могут проводить не только лидер группы, но и руководители любого уровня. Система увязанных между собой аудитов разного уровня называется камисибай.
TPS опирается на совокупность показателей. Управление по результатам в Toyota осуществляется на уровне лидеров групп, при этом членам команд предоставлены полномочия по усовершенствованию процесса.
На первый взгляд, лидер группы или руководитель низшего звена в Toyota перегружен работой. На самом деле его день четко распланирован, а процедура стандартизированной работы избавляет от необходимости принимать массу второстепенных решений.
Разумеется, такой руководитель должен владеть массой смежных специальностей, чтобы контролировать все операции на своем участке и за его пределами. С помощью ёкотен – обмена передовым опытом при поддержке руководства – лидер группы вносит свой вклад в кайдзен на других заводах, тем самым повышая эффективность работы компании. К руководителю низшего звена в гемба предъявляются высокие требования, и он ждет соответствующей отдачи от своих подчиненных.