Утренний рынок (асаити)
Утренний рынок (асаити, asaichi) – это вид работы, используемый в японских компаниях как часть ежедневных действий мастеров и операторов с целью уменьшения брака в гемба. По-японски слово асаити также означает «первая вещь утром» и ассоциируется с рынком, куда фермеры ежедневно приносят продукты для продажи. Во время проведения этой процедуры в гемба на столе раскладывают дефектную продукцию, т. е. то, с чем в первую очередь приходится иметь дело утром, наступившим после вчерашнего дня, когда был произведен брак, чтобы, основываясь на принципах гемба-гембуцу, предпринять на месте корректирующие действия, причем быстро и практически реализуемым способом. Присутствуют все участники процесса изготовления продукции. Утренний рынок заметно отличается от других типов действий, связанных с решением проблем в сфере качества, в которые вовлечена администрация, тем, что здесь мастер и операторы должны играть лидирующую роль в том, чтобы та же проблема никогда не возникала на следующий день.
Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать. Для этого есть много причин, среди которых:
• неожиданная поломка оборудования;
• преждевременный износ оборудования, который приводит к тому, что на выходе продукция не соответствует допустимым нормам;
• несоблюдение требований стандартов;
• несоответствие материалов и комплектующих требованиям технических условий;
• невыполнение требований 5S;
• ошибки по небрежности и рассеянности.
До тех пор, пока менеджмент не определит одну за другой первопричины этих проблем, гемба будет быстро заполняться горами брака.
Утренний рынок в гемба состоит из следующих шагов:
• оператор маркирует и помещает в красный ящик весь брак, который был произведен в рамках конкретного процесса, и приводит список дефектных изделий в утреннем отчете о качестве;
• на следующее утро ответственный мастер приносит на утренний рынок как отчет, так и гембуцу, а также кладет на стол брак;
• мастер проводит анализ брака с операторами и обсуждает контрмеры;
• брак классифицируется по трем категориям (тип «А», «В» и «С»), и контрмеры должны соответствовать практическим возможностям (см. рис. 9–3).
Важно, что как мастер, так и рабочие сами видят и держат в руках гембуцу (в данном случае брак). Они должны видеть его, чувствовать его запах и вкус (если нужно), а затем обсуждать, каким образом дефектная продукция была произведена на определенном рабочем месте (в гемба) и какое при этом использовалось оборудование (а также гембуцу).
После решения проблем типа «А» надо принять контрмеры, чтобы предотвратить их повторение. Что касается проблем типа «B» и «C», мастер должен сообщить о них менеджеру подразделения, который потом проведет совещание для выработки решения и представит результат менеджеру завода.
Когда компания проводит свой первый утренний рынок, участники могут обнаружить, что брака слишком много, чтобы он поместился на одном столе. Но если эта процедура продолжается в течение трех месяцев, то и объем брака, и время совещаний значительно уменьшатся, в то время как производительность завода и его прибыльность повысятся.
Заводской менеджер должен ежедневно посещать утренние рынки на различных участках, чтобы знать о проблемах, с которыми приходится сталкиваться на каждом рабочем месте. На рис. 9–4 дан образец отчета об утреннем рынке.
На заводе Toyoda Automatic Loom Works каждому оператору незадолго до начала его работы в массовом производстве вручается буклет, который используется сначала для обучения, а затем как информационно-справочный материал и содержит следующие стандарты:
• организационную структуру и компоновку;
• правила техники безопасности при проведении работ (в которых также описаны последствия несоблюдения этих правил);
• информацию о том, как встраивать качество в процесс;
• таблицу последовательности работ;
• стандартные рабочие процедуры (SOP);
• процедуры работы с ненормальностями (которые включают в себя определение того, что есть ненормальность, а также инструкции о том, как их обнаружить и кому о них сообщить);
• определение брака (проблем, связанных с качеством);
• правила использования канбан.
Однажды действия гемба кайдзен проводились одновременно на всех заводах Toyoda Automatic Loom Works. Позже руководство компании пришло к выводу, что надо действовать в соответствии с философией, вытекающей из диаграммы Парето, – графического инструмента, используемого для решения проблем, т. е. устанавливать приоритеты в отборе проектов кайдзен. Таким образом, вместо того чтобы продвигать все без разбора проекты гемба кайдзен на всех участках завода, менеджмент решил выбрать одну линию в качестве модели и предоставить ей всю требуемую помощь и ресурсы. Как только был достигнут видимый прогресс, улучшения распространили на другие линии. Представители высшего руководства посещали модельный ряд один раз в месяц, чтобы провести однодневный анализ менеджмента и рассмотреть кайдзен-действия. Предметом изучения были следующие главные моменты.
• Какие стандарты введены в действие?
• Как соблюдаются стандарты?
• Кто управляет стандартами?
• Кто вовлечен в кайдзен?
• Какую роль играют линейные менеджеры?
Поскольку в иерархическую структуру завода включены бригадиры, мастера и лидеры групп, высшее руководство также осуществляло мониторинг функций этих менеджеров и тех проблем, за которые они несли ответственность.
Сертификация обеспечения качества самой лучшей линии
Уже в течение более 20 лет подход, связанный с «приемлемым уровнем качества» (AQL), в Японии не используется. AQL – это система обеспечения качества, которая позволяет поставщикам поставлять потребителям некоторый процент брака. Например, потребитель может разрешить поставщику поставлять брак в объеме не более 1 % при условии, что последний предоставит ему компенсацию согласно предварительно согласованным условиям.
Однако ведущие японские компании давно отказались от использования этого подхода к обеспечению качества. За исключением первой партии, поставляемая продукция принимается без какого-либо контроля. Если во время первоначальной проверки будет выявлен хотя бы один случай брака, поставщику возвращается вся партия.
Начиная с 1980-х годов, когда началось широкое применение высокоавтоматизированного оборудования (например промышленных роботов), появление даже единичного брака в процессе имеет серьезные последствия для производственных линий и, в свою очередь, ведет к большим экономическим потерям для компаний. Поэтому японские производители автомобилей повысили уровень требований к качеству от 0,1 % до 30–50 ppm (деталей на миллион). Чтобы достичь такой степени совершенства, надо исключить дефекты в самом процессе.
Таким образом, поставщики были вынуждены пересмотреть практику обеспечения качества на своих производственных линиях. Мастера взялись за нелегкий труд по улучшению воспроизводимости своих линий до уровня, нужного их потребителям. Истинным мерилом успеха этих усилий был уровень производственного брака и число возвратов от потребителей. Эта система известна среди поставщиков Nissan как система наилучшей линии обеспечения качества (QA Best Line).
После того как линия стала соответствовать определенному уровню, мастер принимает решение подать заявку на ее сертификацию как наилучшей. С этой целью он вместе с начальником производства проводит диагностику. На заключительном этапе к ним присоединяется директор по обеспечению качества корпорации и дает ей оценку, руководствуясь установленными заранее критериями, включая статистику брака и возвратов от потребителя.
На рис. 9–5 представлен сертификат, которым награждена наилучшая линия обеспечения качества одного из поставщиков Nissan Motor Company. Идея сертификации системы обеспечения качества наилучшей линии состоит в том, что она первой достигает требуемого улучшения, а затем процесс распространяется на другие, пока все производственные линии на заводе не добьются того же уровня обеспечения качества и не получат соответствующий сертификат.
Определение вызовов
В нынешней динамичной и конкурентной среде руководство организаций сталкивается со все более и более строгими требованиями потребителей, которые хотят получать продукцию лучшего качества по более низкой цене и при своевременной поставке. Только наличие у менеджмента четкого плана постоянного совершенствования триады «качество, затраты, поставка» позволит реализовать эти запросы. Поэтому менеджмент должен устанавливать все более высокие целевые показатели «качества, затрат, поставки» и побуждать подчиненных достигать их. Как только новая цель достигнута, менеджмент должен установить следующую, тем самым подталкивая своих сотрудников на бесконечный путь совершенствования. Успешные компании продолжают добиваться успеха, потому что их менеджеры именно так руководят подчиненными и создают «корпоративную культуру вызова» (corporate culture of challenge). В таких организациях также знают, что, как только они потеряют этот дух, особенно на уровне гемба, у них не будет будущего. В нынешних компаниях присутствие или отсутствие духа вызова как раз и приводит к успеху или неудаче. Он и должен стать основой гемба.
Определение вызовов
В нынешней динамичной и конкурентной среде руководство организаций сталкивается со все более и более строгими требованиями потребителей, которые хотят получать продукцию лучшего качества по более низкой цене и при своевременной поставке. Только наличие у менеджмента четкого плана постоянного совершенствования триады «качество, затраты, поставка» позволит реализовать эти запросы. Поэтому менеджмент должен устанавливать все более высокие целевые показатели «качества, затрат, поставки» и побуждать подчиненных достигать их. Как только новая цель достигнута, менеджмент должен установить следующую, тем самым подталкивая своих сотрудников на бесконечный путь совершенствования. Успешные компании продолжают добиваться успеха, потому что их менеджеры именно так руководят подчиненными и создают «корпоративную культуру вызова» (corporate culture of challenge). В таких организациях также знают, что, как только они потеряют этот дух, особенно на уровне гемба, у них не будет будущего. В нынешних компаниях присутствие или отсутствие духа вызова как раз и приводит к успеху или неудаче. Он и должен стать основой гемба.
Однако большинство менеджеров сегодня не горят энтузиазмом бросать кому-либо вызов. В частности, многие мастера в гемба стараются просто поддерживать статус-кво и упорно работают, целый день бегая по цеху с громкими криками, но не имея никакой четкой идеи, к которой нужно стремиться.
Определение вызовов – ключевой элемент их успешной работы. Мастер должен обладать достаточным пониманием текущих процессов, чтобы устанавливать бросающие вызов цели.
Псевдоуправленческие функции мастеров в гемба
Как уже говорилось ранее, работа менеджеров сводится к выполнению двух главных функций в гемба: поддержанию и совершенствованию.
Поддержание предполагает сохранение статус-кво – т. е. достижение того, что подчиненные выполняют действующие стандарты, чтобы добиться ожидаемых результатов. Цель поддержания – уверенность в том, что ничто не выйдет из-под контроля, – требует больших усилий. Без поддержания все в гемба со временем будет ухудшаться.
Совершенствование предполагает улучшение и обновление действующих стандартов путем непрерывного установления новых и более высоких целей. Его можно также разделить на кайдзен и нововведения. Кайдзен, попросту говоря, означает лучшее использование существующих внутренних ресурсов 5М (людей, оборудования, материалов, технологий и измерений). В основном он достигается путем изменения способа, с помощью которого люди выполняют свою работу, а не за счет больших финансовых затрат. Для кайдзен требуется наличие духа вызова, поскольку людям всегда куда привычнее использовать те методы, с помощью которых они всегда выполняли свою работу.
Я полагаю, что избыток ресурсов влечет за собой непредвиденные отрицательные последствия. Если у нас отсутствуют импульс для кайдзен и стимул для работы мысли и поиска способов совершенствования, прежде, чем мы осознаем это, нас опередят конкуренты.
В контексте философии кайдзен работа мастеров должна также подразделяться на две функции: 1) поддержание с целью стабилизации и сохранения текущего процесса; всякий раз, когда обнаруживается ненормальность, возвращение процесса в управляемое состояние; и 2) совершенствование, которое столь же важно, как и поддержание. Применительно к задачам совершенствования руководство должно проверять и определять, достигают ли мастера целевых показателей, установленных менеджментом. Поддержание иногда называют «ежедневными», а совершенствование – кайдзен-действиями.
Мастера должны выполнять все эти действия, чтобы реализовывать триаду «качество, затраты, поставка». В главе 3 говорилось о том, что реальный вызов для менеджмента состоит в том, что надо одновременно управлять качеством, затратами и поставкой. Мастера не должны ни ограничивать свое внимание достижением объемов производства продукции, ни жертвовать качеством и/или затратами во имя выполнения целей производства. Мастер в гемба должен всегда стремиться реализовать триаду «качество, затраты, поставка», достигая целей, установленных менеджментом и требуемых потребителями.
Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов. В процессе уяснения степени ответственности мастера подобного уровня начинают считать себя членами команды управления – если не формально, то хотя бы внутренне, в душе.
Глава десятая Роли и ответственность гемба-менеджеров
Кайдзен в Toyota Astra Motor Company
В предыдущей главе были рассмотрены роли мастеров. Не менее важна и тема их ответственности. На каждом крупном промышленном предприятии есть несколько уровней управления в гемба, и определение ролей и ответственности руководителей среднего звена зачастую становится проблемой. Нижеследующий пример кайдзен в Toyota Astra Motor Company ярко иллюстрирует важность выяснения сфер ответственности гемба-менеджеров.
Toyota Astra Motor Company, совместное предприятие Toyota Motor Company и P. T. Astra International, занимается производством пассажирских и грузовых автомобилей в Индонезии. Их выпуск начался в 1971 году, и сегодня в компании работает 5000 человек.
Несмотря на многолетний опыт работы в Индонезии, руководство Toyota Astra Motor примерно в 1991 году признало настоятельную потребность выяснения роли гемба-менеджеров. Хотя в компании они уже были представлены мастерами, бригадирами и лидерами групп, часто возникало сомнение относительно соответствующих им ролей. Когда появлялась какая-то проблема, часто возникал вопрос: а кто именно из этих менеджеров должен ею заняться? Кто должен предложить временные контрмеры и стандартизировать новый метод, чтобы предотвратить ее повторное возникновение?
Кроме того, немало других вопросов ждали своего решения, например, связанные с системами и процедурами, а также с людскими ресурсами. Множество различных сфер деятельности компании также нуждалось в менеджменте, среди них качество, безопасность, снижение затрат, 5S и производительность.
Компания Toyota Astra Motor Company (TAM) направила большую группу менеджеров разных уровней, стажирующихся в гемба, в Toyota Motor Company (TMC) в Японию. Однако когда эти менеджеры вернулись в Индонезию и попробовали внедрить все то, чему они научились, неопределенность ролей гемба-менеджеров сохранилась. В 1992 году компания приложила немало усилий, чтобы пересмотреть роли и ответственность гемба-менеджеров каждого уровня. В качестве первого шага Эдди Пэйно, менеджер офиса ТАМ по внедрению кайдзен, отправился в Японию, чтобы более глубоко изучить этот вопрос.
В Toyota Motor Company существовали следующие уровни управления в гемба: лидеры групп, бригадиры, мастера и начальники участков. Пропорция между менеджером каждой категории и числом подчиненных была следующей.
Одна из первых задач, которые предстояло решать компании, состояла в том, чтобы разъяснить роли менеджеров различного уровня и проранжировать их таким образом, чтобы избежать конфликтов и двусмысленностей. К этому моменту многие из этих менеджеров уже прошли как предшествующее выдвижению, так и последующее обучение в рамках программ, разработанных отделом ТАМ по внедрению кайдзен совместно с кадровым подразделением, а также участвовали в совещаниях по решению проблем и групповых дискуссиях. Все это в значительной мере способствовало решению поставленной задачи. В результате стало возможным определить роли гемба-менеджеров каждого уровня, ранжированные по приоритетам, как показано в табл. 10-1.
Справочные руководства по ролям в ТАМ
Как только все роли были упорядочены, лидеры организации начали разрабатывать систему оценки показателей для менеджеров каждого уровня.
Отдел персонала разработал, выпустил и вручил каждому из них карманное руководство по ролям для гемба-менеджеров.
В целом, исходя из этих документов задачи менеджеров разделяются на две группы: 1) роли, которые, как предполагается, менеджеры играют (действия, которые они, как ожидается, выполняют); и 2) вопросы, за которые менеджеры несут ответственность. Руководства содержат перечень ежедневных действий, которые должны выполняться как лидерами групп, так и бригадирами в рабочее время. (В них не включен подобный перечень для мастеров и начальников участков, потому что их ежедневные действия нельзя регламентировать в той же степени и с теми же подробностями, как для лидеров групп и бригадиров. Это означает, что мастера и начальники участков обладают большей свободой действий при выполнении своих каждодневных обязанностей.)