Управленческие роли/действия и ответственность также непосредственно связаны с оценками показателей работы менеджеров и их заработком. Например, лидеров групп просят отслеживать брак и ненормальности процессов, вести записи, вводить данные в контрольные листки или графики, а также размещать эти контрольные листки или графики на больших демонстрационных стендах в гемба. У каждого лидера группы и бригадира есть свой стенд, который используют также вторая и третья смены. (Часто квалификационные таблицы операторов, данные о запасах и другие схемы и графики представлены на одних и тех же стендах.)
Руководящие документы четко определяют вопросы, которые надо отслеживать, и типы данных, которые следует собирать, а также виды используемых контрольных листков. Вопросы, которые надо отслеживать для оценивания, не всегда одни и те же для разных процессов, но они, как правило, касаются таких жизненно важных функций, как качество, безопасность, производительность, сокращение затрат, обучение и всеобщий уход за оборудованием (TPM).
Ежедневный просмотр и заполнение данных на таких стендах позволяют лидерам групп и бригадирам сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют немедленной реакции. В свою очередь, мастера могут взглянуть на эти стенды и сразу оценить их инициативы, поддержку и работу по разрешению сложных ситуаций, а затем разместить на своих собственных демонстрационных стендах полученную от них краткую информацию. Начальники участков тоже имеют такие демонстрационные стенды. В действительности, последовательность контрольных листков и графиков на стендах служит визуальной системой отчетности для менеджеров, позволяющей быстро выявить определенные приоритетные виды деятельности, требующие неотложного внимания. Демонстрационные стенды также служат визуальной системой мониторинга осуществления замыслов менеджеров.
Перед началом работы каждой смены все собираются у стендов для пятиминутного разговора, в ходе которого лидеры группы могут разъяснить суть определенных проблем, используя данные со стендов. (Аналогично, стенды могут использоваться для наглядного рассказа визитерам о том, что происходит в гемба. Когда посетители или старшие менеджеры проводят «обход гемба» («gemba walk»), они могут взглянуть на стенды, чтобы понять, что происходит, или обновить свое представление о прогрессе различных линий.)
В конце каждого месяца менеджеры подразделений и мастера собираются вместе, чтобы дать оценку работе своих подчиненных (лидеров групп и бригадиров). Результаты затем размещаются на стендах. Вопросы, подлежащие оценке, перечислены в карманном руководстве по ролям и подразделяются на такие категории, как действия, инициативы, вклады или усилия, относящиеся к поддержанию и улучшению тех аспектов деятельности, за которые их подчиненные несут ответственность. Ниже представлены основные направления работы для лидера группы, которые подлежат оценке, например:
• причины, вызвавшие остановку линии;
• проверка и выявление проблем безопасности;
• дефекты качества;
• хияри-сообщение/сообщение об угрозе (hiyari report/scare report);
• предложения идей (idea suggestions);
• кружки качества;
• 5S.
Перечень вопросов, которые надо оценивать бригадирам ТАМ:
• осознание проблем безопасности;
• невыходы на работу;
• остановки линии из-за внешних причин;
• человеко-часы на единицу продукции;
• система качества;
• предложения идей;
• кружки качества;
• хияри-сообщение/сообщение об угрозе;
• 5S;
• действия по снижению затрат.
Обязанности лидеров групп в TAM
Лидеры группы выдвигаются из числа операторов и получают дополнительное признание за свою работу. Если они хорошо себя проявили, то имеют неплохие шансы для перехода на более высокий управленческий уровень. Главная обязанность лидеров групп – поддержание качества и принятие мер в случае остановки линии. Надо, чтобы они имели, по крайней мере, один кружок качества в своей группе, который должен освоить две темы в год. Члены кружка качества собираются два раза в месяц. Другая обязанность лидеров групп – забота о невыходах на работу. Если кто-то из их подопечных отсутствует, они либо находят ему замену, либо принимают на себя его обязанности.
Лидеры групп должны заполнять контрольные листки ежедневно, а по критическим вопросам, таким, как остановки линии, – ежечасно. Они обязаны проводить пятиминутную беседу с людьми перед началом каждой смены. Обсуждению подлежат следующие темы:
• несчастные случаи, которые произошли накануне;
• проблемы, с которыми столкнулась ночная смена;
• цели, которые не были достигнуты;
• любые отказы в электроснабжении или поломки механического характера.
Лидеры группы должны также управлять остановками линии. Всякий раз, когда возникает проблема, операторам разрешается остановить конвейер нажатием расположенной рядом кнопки. Как только он остановился, начинают отсчет времени часы, показывающие суммарное время простоя. Лидер группы проверяет работу этих часов каждый час. Он или она также контролирует любую проблему или ненормальность, если длительность остановки линии превышает норму. На основе таких данных ежемесячно определяется цель, ради достижения которой линия может быть остановлена. Само собой разумеется, что общее время ее простоя связано с часовой производительностью группы.
Обязанности бригадиров в ТАМ
Главная обязанность бригадира – это улучшение производительности и сокращение затрат. Для этого он должен снижать число человеко-часов (по-японски косу), а также устранять все виды муда. Koсу определяется умножением полного числа человеко-часов для конкретного процесса на фактическое время работы и делением результата на число произведенных единиц продукции.[9]
Например, если 10 человек работали в одном процессе в течение 9 часов, включая сверхурочное время, и произвели 200 единиц продукции, то косу надо рассчитать так:
Каждая рабочая группа должна вычислять косу на единицу произведенной продукции, а лидер группы, бригадир и мастер обязаны устанавливать ежемесячные цели для его снижения.
Много времени прошло, прежде чем косу стало использоваться в ТАМ в качестве критерия улучшения производительности и снижения затрат. Но сегодня косу для каждого менеджера компании, вплоть до лидера группы самого низшего уровня – это самый реальный индикатор увеличения производительности и сокращения затрат, причем связь между его улучшением и доступными данными совершенно понятна всем в компании. На всех уровнях сотрудники ТАМ могут видеть, как их действия ведут к снижению косу.
Обязанности мастеров в ТАМ
Главные задачи мастеров связаны с людьми:
• подготовка рабочих-многостаночников и развитие их навыков;
• кружки качества;
• безопасность и т. д.
Бригадиры и мастера проводят еженедельные совещания и на них обсуждают следующие вопросы:
• безопасность;
• производительность;
• затраты;
• качество;
• невыходы на работу;
• предложения;
• кружки качества.
Каждый бригадир и мастер должны представлять еженедельные отчеты своим начальникам.
То, чем надо управлять в гемба
В целом аспекты деятельности, которыми надо управлять в гемба, включают в себя следующее:
• производительность;
• уменьшение затрат, включая снижение косу;
• безопасность;
• подготовку персонала;
• кайдзен-действия;
• 5S;
• совершенствование навыков и умений сотрудников;
• качество;
• остановки линии.
Как уже упоминалось, в ТАМ разработано руководство, описывающее роли и ответственность гемба-менеджеров. Все функции менеджеров делятся на 2 категории: 1) ежедневные действия и 2) конкретные действия, за которые они несут ответственность. Колонка ежедневных действий содержит детальное описание того, что, как ожидается, менеджеры должны делать в течение дня, пункт за пунктом. Вопросы, за которые они ответственны, подразделяются на следующие категории:
• производство;
• затраты;
• поддержание чистоты и порядка;
• качество;
• персонал и подготовка;
• безопасность.
Для каждой категории руководство предоставляет список действий, которые должен выполнить менеджер. Все эти вопросы оказываются общими для лидеров групп, бригадиров и мастеров, хотя конкретные действия по каждой проблеме и на каждом уровне вовлеченности для этих трех категорий менеджмента различаются.
• производство;
• затраты;
• поддержание чистоты и порядка;
• качество;
• персонал и подготовка;
• безопасность.
Для каждой категории руководство предоставляет список действий, которые должен выполнить менеджер. Все эти вопросы оказываются общими для лидеров групп, бригадиров и мастеров, хотя конкретные действия по каждой проблеме и на каждом уровне вовлеченности для этих трех категорий менеджмента различаются.
Ежедневная программа работы лидеров групп: примеры из справочного руководства ТАМ
A. Перед началом работы
1. Прийти на предприятие и идти в гемба.
2. Проанализировать отчет предыдущей смены.
3. Подготовиться к началу работы:
а) собрать рабочую команду, проверить готовность всего оборудования, оснастки, инструментов и других вспомогательных материалов;
б) если кто-либо отсутствует, заполнить отчет и попросить бригадира найти замену.
4. Провести утреннюю разминку и пятиминутку.
Б. Утренние рабочие часы
1. Начало работы: подтвердить, что все начали работать вовремя.
2. Изменение рабочих процедур: помощь бригадиру в обучении вновь разработанным рабочим процедурам.
3. Контроль процесса производства: поддержка линейных операторов в следовании стандартным рабочим листкам.
4. В ходе утреннего перерыва:
а) проведение выборочного контроля по нескольким заранее определенным аспектам качества;
б) осуществление руководства операторами с целью предотвращения любых ненормальностей в ходе работы;
в) оказание помощи бригадиру или его подмена, если он на совещании.
5. Обучение на рабочем месте рабочих-многостаночников и развитие их навыков.
В. Дневные рабочие часы
1. Проверка результатов инспекций:
а) проверьте результаты утренней инспекции, выполненной персоналом службы контроля качества, и посоветуйтесь с бригадиром о том, как разрешить сложные вопросы.
б) в соответствии с указаниями бригадира выполните временные корректирующие меры в отношении возникших проблем и попросите дальнейших указаний для принятия постоянных решений.
2. Помогите операторам в проведении ремонтов и переделок, проверьте и оцените полученные результаты.
3. Исследуйте причину остановки линии: предложите бригадиру временные контрмеры и предупреждающие шаги.
4. Если надо, дайте инструкции для сверхурочной работы.
5. Направляйте работу операторов по выполнению 5S в гемба.
Г. После окончания рабочего дня
1. Напишите отчет о работе смены и оставьте любую существенную информацию для следующей смены.
2. Возглавьте работу кружков качества: активно стимулируйте их деятельность и улучшайте мораль рабочих.
Деятельность лидеров групп: Примеры из справочного руководства ТАМ, относящиеся к производству, затратам и качеству
В «Руководстве» ТАМ также подробно описаны действия, за которые лидеры группы ответственны в рамках вышеупомянутых категорий, а именно: производство, затраты, всеобщий уход за оборудованием (TPM), качество, персонал, обучение и безопасность. Ниже представлены действия лидеров групп, связанные с производством, затратами и качеством.
А. Производство
1. Выполнение месячного плана производства:
а) назначать рабочих для обеспечения равномерного потока производства;
б) обучать новых сотрудников и помогать им в работе.
2. Подготовка к ежедневному производству:
а) проверять состояние оборудования, инструментов, комплектующих и материалов;
б) выполнять задачу в соответствии с инструкциями бригадира;
в) включать оборудование и проверять, исправно ли оно.
3. Последующие действия:
а) исследовать причины ненормальностей;
б) представлять отчеты бригадиру;
в) предпринимать временные корректирующие действия;
г) разрабатывать постоянные контрмеры;
д) сообщать бригадиру о любых предпринятых действиях;
е) в соответствии с инструкцией помогать бригадиру.
4. По окончании работ:
а) готовиться к следующей смене; сообщать ее персоналу о любых обнаруженных ненормальностях;
б) подтверждать, что все тумблеры стоят в положении «выключено»;
в) помогать вышестоящему руководителю в подготовке ежедневных отчетов.
5. Действия при остановках линии:
а) исследовать внешние причины остановки линии;
б) исследовать внутренние причины остановки линии;
в) определять коренные причины и принимать контрмеры.
6. Подготовка к внедрению новых моделей на линии:
а) оказывать помощь бригадиру;
б) осваивать новую модель и руководить операторами.
Б. Затраты
1. Совершенствование планирования затрат: высказывать свое мнение и предлагать бригадиру план совершенствования.
2. Снижение трудозатрат: предлагать идеи и оказывать помощь вышестоящему руководителю в реализации плана снижения трудозатрат.
3. Снижение прямых затрат:
а) регистрировать данные об использовании материалов;
б) изучать причину роста расхода материалов и предлагать контрмеры.
4. Энергосбережение:
а) выявлять любые утечки (например воздуха и/или воды);
б) после их выявления решать, действовать ли самим или просить помощи.
5. Ежедневные улучшения:
а) быть готовым к улучшениям;
б) помогать бригадиру в руководстве подчиненными.
6. Иные мероприятия:
а) встречаться с подчиненными и разъяснять результаты снижения затрат;
б) использовать любую возможность, чтобы повышать степень осознания операторами проблем, связанных с затратами.
В. Качество
1. Поддержание и повышение уровня качества:
а) разъяснять всем членам команды различие между текущим уровнем качества и целевыми показателями;
б) следить за процессом ввода данных о качестве и управлять им;
в) анализировать причины и принимать контрмеры.
2. Ежедневно «встраивать качество» («Built-in Quality»).
а) ежедневно проверять первую и последнюю единицу продукции;
б) вести плановые проверки, чтобы предотвратить появление брака;
в) следить за тем, чтобы рабочие действовали в соответствии с рабочими стандартами.
3. Принятие контрмер при обнаружении дефектов:
а) для внутренних дефектов: исправлять их и сообщать об этом бригадиру, одновременно принимая контрмеры;
б) для внешнего брака: информировать бригадира и просить инструкций по исправлению.
4. Иные мероприятия: проводить ежедневные совещания с командой, сообщать о проблемах качества, обсуждать их, повышать понимание всеми членами коллектива затронутых проблем.
Деятельность бригадиров: примеры из справочного руководства ТАМ, касающиеся снижения затрат
Деятельность бригадиров в сфере снижения затрат включает:
1. Планирование кайдзен:
а) готовить график программ снижения затрат после обсуждения с лидерами группы;
б) координировать действия в секциях и просить другие секции работать с конкретными вопросами кайдзен (новые инструменты и т. д.);
в) следовать программе снижения затрат и замечать прогресс.
2. Снижение трудозатрат (косу):
а) ежемесячно следить за действиями по снижению косу и добиваться прогресса;
б) если цель не достигнута, изучать причину и действовать.
3. Снижение прямых затрат:
а) следить за фактическими расходами материалов, инструментов, поставок, ГСМ и т. д. по сравнению с плановыми;
б) если расходы выше плановых, изучать причины превышения затрат и принимать контрмеры.
4. Энергосбережение:
а) выявить утечки сжатого воздуха и воды и разработать программы действий по их устранению;
б) обучать и мотивировать рабочих, чтобы они всегда выключали любое оборудование по окончании работы.
5. Ежедневные кайдзен-действия:
а) подготавливать карты и следить за косу для кайдзен-действий.
б) давать инструкции для кайдзен-действий на основе выявленных проблем.
6. Иные мероприятия:
а) возглавлять совещания группы и разъяснять, в чем состоит прогресс в действиях по снижению затрат;
б) поощрять всех к более сознательному отношению к затратам.
Действия мастеров: персонал и его обучение на примерах из справочного руководства TAM
Действия мастеров в отношении людей и обучения включают:
1. Обучение и развитие подчиненных:
а) доводить до всеобщего сведения работающих в подразделении о нынешнем положении компании, окружающей обстановке и политике менеджмента. Подчиненных надо также проинформировать о таких важных вопросах, как развитие новых рынков и новой продукции;
б) готовить долгосрочные программы индивидуального обучения людей;