Как выбрать метод принятия решений
Теперь, когда вы знакомы со всеми четырьмя методами, давайте посмотрим, в каких случаях следует использовать каждый из них, и обсудим некоторые рекомендации относительно того, как при этом избежать распространенных ошибок.
Четыре важных вопроса
Выбирая один из четырех методов принятия решений, ответьте на следующие вопросы:
Кого это касается? Перечислите всех, кто желает принять участие в процессе принятия решения, а также тех, кого оно затронет. Это и есть потенциальные кандидаты. Не привлекайте тех, кого итог не интересует.
Кто знает? Определите, кто имеет опыт и знания, необходимые для того, чтобы принять наилучшее решение, и поощряйте их к участию в обсуждении. Старайтесь не привлекать тех, кто вряд ли предоставит новую и полезную информацию.
Чье согласие необходимо? Подумайте, чье сотрудничество в форме власти или влияния пригодится вам при реализации принятого решения. Лучше сразу привлечь этих людей к участию, чем потом, неприятно удивив их своим решением, пострадать от открытого неприятия и сопротивления.
Сколько человек стоит привлечь к принятию решения? Старайтесь приглашать для обсуждения как можно меньше людей, но ни в коем случае не в ущерб качеству решения и поддержке его реализации. Подумайте, достаточно ли людей вы привлекли, чтобы сделать правильный выбор. Не следует ли привлечь еще кого-нибудь ради того, чтобы решение действительно было претворено в жизнь.
А как насчет вас? Предлагаем выполнить отличное практическое упражнение для тех рабочих команд или супружеских пар, у которых принятие решений вызывает трудности. Составьте список важных решений, которые приходится принимать в команде или в семьях. Затем обсудите, как такие решения принимаются вами в настоящее время и как их следовало бы принимать, опираясь на четыре перечисленных выше важных вопроса. После этого договоритесь, как будете принимать решения в будущем. Поверьте: трудный диалог о практике принятия решений избавит вас от многих неприятных проблем.
Распределите задания — транслируйте решения в действия
Теперь нам предстоит заключительный шаг. После того как вы провели конструктивный диалог, наполнили фонд общего смысла, решили, как будете опираться на эту информацию, и выработали конкретные решения, пришло время действовать. Очевидно, что некоторые спорные вопросы были полностью сняты в процессе обсуждения, но остальные могут требовать от людей или команд определенных действий. Следовательно, надо распределить задания.
Если в дискуссии участвовало несколько человек, то сейчас может возникнуть некоторая путаница. Чтобы избежать наиболее распространенных ловушек, вам нужно ответить на четыре вопроса:
Кто делает?
Что делает?
К какому сроку?
Как мы будем отслеживать/контролировать исполнение договоренности?
Кто делает?
Всем известна народная мудрость: «У семи нянек дитя без глазу». Если не поручить конкретное дело конкретному человеку, то весьма вероятно, что все усилия, потраченные на принятие решения, окажутся напрасными. Помните: когда приходит время распределять задания, надо забыть о местоимении «мы». «Мы» равнозначно «не я». Это своего рода код, вмонтированный в нас от рождения. Даже если человек и не собирался уклоняться от задания, поручение, данное всем и никому конкретно, нередко наводит его на мысль, что ответственность за результат ложится на кого-то другого, но не на него.
Назначьте ответственного за выполнение задания или поручения. Особенно это касается дел семейных. Если вы делите между домочадцами домашние заботы, убедитесь, что каждый член семьи получил конкретное задание. А если просите сделать что-то двух-трех человек, непременно назначьте одного из них главным. Иначе ответственность не возьмет на себя никто, и впоследствии каждый станет указывать пальцем на другого.
Что делает?
Обязательно опишите, каких результатов вы ждете от человека. Чем менее четки ваши ожидания, тем выше вероятность разочароваться. Например, однажды эксцентричный предприниматель и кинорежиссер Говард Хьюз поручил команде инженеров разработать и построить первый в мире паровой автомобиль. Однако, рассказывая людям о своей мечте — транспортном средстве, работающем на энергии пара, — Хьюз не дал им никаких четких указаний. В итоге после нескольких лет напряженного труда разработчики предложили первый успешный прототип. Через весь корпус автомобиля были проложены десятки труб. Так ими была решена проблема размещения огромного объема воды, на которой работал паровой двигатель. Их машина представляла собой не что иное, как гигантский радиатор.
Когда же Хьюз спросил инженеров, что случится, если такой автомобиль попадет в аварию, они, нервно замявшись, ответили, что пассажиры, скорее всего, сварятся живьем. Хьюза так расстроил итог работы команды, что он приказал им разрезать машину на кусочки размером не более восьми сантиметров. Этим все и закончилось.
Учитесь на чужих ошибках — в данном случае на ошибке Хьюза. Распределяя задачи между исполнителями, четко объясните, что вы хотите получить. С такими проблемами часто сталкиваются супружеские пары, особенно если один из супругов не хочет тратить время на тщательное обдумывание своих желаний, а потом расстраивается, потому что его неопределенные фантазии так и не исполнились. Вы когда-нибудь ремонтировали квартиру вместе с другом или подругой? Если да, то, конечно, понимаете, о чем идет речь. Лучше не пожалеть лишнего часа на то, чтобы заранее определить, кто что хочет, чем потратить деньги и время и в конце концов получить лишь обиду и раздражение друг на друга.
Чтобы выяснить, кто что хочет, используйте Контрастирование. Вероятно, в прошлом вам приходилось сталкиваться с тем, что получается, когда люди неправильно понимают свои задачи. Расскажите об этой распространенной ошибке и приведите пример, иллюстрирующий, чего вы не хотите. Лучше всего приводить наглядные примеры. Например, вместо того чтобы говорить абстрактно, принесите прототип или образец того, что нужно получить в итоге. Мы научились этому на собственном опыте, нанимая на работу дизайнера по интерьеру. Знаменитый дизайнер сразу же рассказал нам о том, что намерен сделать с нашим помещением, и описанная им картина выглядела просто великолепно. Но увидев реальные результаты, мы поняли, что потратили двадцать пять тысяч долларов совсем не на то, что нам нужно. И вынуждены были все переделывать. Тогда-то мы и узнали, что в подобных случаях следует показывать специалисту фотографии и очень четко рассказывать, что хочешь и чего не хочешь. Чем яснее картина, тем меньше шансов, что впереди вас ждет неприятный сюрприз.
К какому сроку?
Поразительно, насколько часто люди игнорируют этот важный вопрос при распределении заданий. Вместо того чтобы назначить конкретный срок, они ограничиваются неопределенным «когда-нибудь». Но если сроки выполнения задачи нечеткие или вообще не поставлены, более актуальные дела тут же отправляют ее в самый конец приоритетов и зачастую о ней вообще все забывают. Задания без четких сроков никого не побуждают действовать. Цель без конкретных сроков — не цель, а лишь общее направление.
Как отслеживать/контролировать исполнение договоренности?
Всегда четко договаривайтесь о том, как часто и каким способом будет контролироваться и отслеживаться исполнение сторонами взятых на себя обязательств. Например, это может быть обычное электронное письмо с подтверждением завершения проекта или полный отчет перед рабочей командой либо семейным советом; хотя чаще всего люди ограничиваются проверками по ходу дела.
В сущности, включить методы проверки в само задание совсем несложно, например, достаточно сказать ребенку: «Как закончишь домашнюю работу, позвони мне и можешь идти играть с друзьями. Договорились?» А можно обозначить конкретные вехи и ориентиры, например: «Дайте мне знать, когда закончите исследование в библиотеке. Потом мы с вами сядем и подумаем о следующих шагах». Разумеется, ориентиры нужно соотнести с окончательной датой выполнения задания. «Сообщите мне, как только исследовательский этап вашего проекта будет завершен. У вас есть время до последней недели ноября, но если закончите раньше, сразу позвоните мне».
Помните: если вы хотите, чтобы люди отвечали за порученное им задание, вы должны дать им возможность отвечать. «Вмонтируйте» контроль исполнения договоренностей в каждое задание и поручение.
Документируйте обязательства
Тут снова хочется вспомнить народную мудрость: «Один тупой карандаш стоит двух острых умов». В сложных делах не полагайтесь на память. Если вы действительно хотите, чтобы успешный трудный диалог завершился нужным результатом, не разбрасывайтесь созданным вами смыслом, доверяя исключительно памяти. Записывайте детали выводов, решений и заданий. Не забудьте также зафиксировать, кому какое задание поручено и каковы сроки его исполнения. В ключевые моменты (обычно при следующей встрече) просматривайте свои заметки и проводите обзор выполнения заданий.
Помните: если вы хотите, чтобы люди отвечали за порученное им задание, вы должны дать им возможность отвечать. «Вмонтируйте» контроль исполнения договоренностей в каждое задание и поручение.
Документируйте обязательства
Тут снова хочется вспомнить народную мудрость: «Один тупой карандаш стоит двух острых умов». В сложных делах не полагайтесь на память. Если вы действительно хотите, чтобы успешный трудный диалог завершился нужным результатом, не разбрасывайтесь созданным вами смыслом, доверяя исключительно памяти. Записывайте детали выводов, решений и заданий. Не забудьте также зафиксировать, кому какое задание поручено и каковы сроки его исполнения. В ключевые моменты (обычно при следующей встрече) просматривайте свои заметки и проводите обзор выполнения заданий.
Прочитав, что должно быть выполнено, выслушайте отчеты тех, кто назначен за это ответственным. Если кто-нибудь не выполнил обещанного, значит, придется вести очередной диалог. Обсудите проблему с использованием навыков ДОСТУП, которые мы рассматривали в главе 7. Наделяя людей ответственностью, вы не только повышаете их заинтересованность и способность выполнять обещания, но еще и создаете культуру цельности и честности.
Резюме
Транслируйте удачно проведенный трудный диалог в отличные решения и согласованные действия, избегая ловушек, несбывшихся ожиданий и бездействия.
Решите, как будете принимать решение
Указание. Решения принимаются без вовлечения других.
Консультация. Информация собирается от членов группы, после чего кем-то принимается решение.
Голосование. Решение принимается согласованным большинством голосов.
Консенсус. Все приходят к полному согласию и поддерживают окончательное решение.
Четкость на финише
Определите, кто, что будет делать и к какому сроку. Ясно опишите ожидаемые результаты. Определите действия по отслеживанию и контролю. Записывайте обязательства и следите за их выполнением. И наконец, обеспечьте ответственность людей за их обещания.
ГЛАВА 10
«Да, но…»
Советы для особо сложных случаев
Хорошие слова высоко ценятся и ничего не стоят.
Джордж Герберт[10]
На семинарах, посвященных трудным диалогам, мы часто слышим: «Да, но моя ситуация гораздо сложнее, чем все, о чем вы тут рассказываете!» или: «Да, но с людьми, с которыми я имею дело, не так просто договориться. К тому же большинство моих проблем обычно становятся неприятным сюрпризом. Они застают меня врасплох». Короче говоря, люди придумывают десятки причин, чтобы убедить себя в том, что обсуждаемые в этой книге навыки неприменимы в реальных жизненных ситуациях.
Да, но как быть, если кто-то действует скрытно? Это сводит с ума, но эти действия даже невозможно определить. Что делать в такой ситуации?
Да, но что делать, если мой партнер вообще отказывается обсуждать важные вопросы? Нельзя же силой заставить человека вступить в диалог.
Да, но что делать, если я просто не могу быстро успокаиваться? Мне говорили, что нельзя сердиться в постели; но мне иногда просто необходимо побыть в одиночестве. Что делать в таком случае?
Да, но что делать, если я не доверяю этому человеку? Как мне быть в этой ситуации?
Да, но мой начальник и мой муж очень обидчивы. Они принимают в штыки любую обратную связь. Может быть, мне оставить все, как есть?
Смеем вас заверить, описанные в книге навыки ведения диалога применимы для решения практически любой проблемы. Но поскольку некоторые из них действительно сложнее других, мы отобрали семнадцать очень сложных случаев и теперь намерены поделиться с вами парой полезных советов по поводу каждого из них.
Сексуальные и иные домогательства
Да, но… меня не то чтобы кто-то откровенно домогался. Просто мне не нравится, как некоторые люди ведут себя со мной. Как мне разрешить эту проблему, не нажив врагов?
Опасная ситуация
Кто-то отпускает комментарии или позволяет себе жесты, которые кажутся вам оскорбительными. Такое случается довольно редко, и делается настолько тонко и неуловимо, что вы не уверены, что можете обратиться за помощью к начальнику или в отдел по работе с персоналом. Как быть в таком случае?
В подобных обстоятельствах легко может показаться, что все козыри на руках у обидчика и вам бесполезно что-либо предпринимать. Вы можете считать, что в обществе, допускающем такое поведение, вы будете выглядеть излишне эмоциональной и обидчивой, если поднимите этот вопрос.
На самом деле большинство проблем такого рода разрешаются сами собой после конфиденциального уважительного, но твердого обсуждения с человеком, чье поведение оскорбляет вас. Главное в данном случае — относиться к нему с пиететом. Если слишком долго мириться с подобным его поведением, у вас, скорее всего, выработается склонность рассказывать о вашем обидчике излишне эмоциональную и не слишком достоверную историю Злодея. К началу диалога ваши эмоции будут настолько сильны, что вы будете говорить агрессивно — даже если сила ваших чувств выразится только в жестах и выражении лица.
Решение
Расскажите продолжение истории. Если вы слишком долго мирились с оскорбительным обращением, откровенно признайтесь себе в этом. Так вы сможете увидеть в обидчике разумного, рационального и порядочного человека, даже если некоторые его поступки не вписываются в этот образ. После того как почувствуете к нему определенное уважение, можно начинать. Определив Общую цель, о которой вы готовы рассказать собеседнику, воспользуйтесь навыками ДОСТУП. Например:
Я бы хотела поговорить с вами о том, что очень мешает нашей совместной работе. Мне не слишком удобно это обсуждать, но я думаю, в результате мы с вами лучше поймем друг друга и будем работать более эффективно. Вы готовы поговорить (создание Общей цели)?
Когда я вхожу в кабинет, вы нередко оглядываете меня с ног до головы. И когда мы сидим рядом за компьютером, кладете руку на спинку моего стула. Я не уверена, осознаете ли вы, что делаете все это, поэтому и решила поговорить, так как подобные действия ставят меня в очень неловкое положение. Я очень хочу узнать, как вы это видите? (Предоставление ДОСТУПа к своему видению.)
Если в ходе беседы вы сумеете говорить уважительно, но твердо, проблема скорее всего разрешится. Если же коллега ведет себя по отношению к вам абсолютно неподобающим образом, надо непременно обратиться в отдел по работе с персоналом, чтобы защитить свои права и достоинство.
Чрезмерно обидчивая супруга
Да, но… что делать, если ваша супруга (или супруг) слишком обидчива? В ответ на вашу попытку наладить конструктивную обратную связь вы получаете настолько бурную реакцию, что замыкаетесь в молчании.
Опасная ситуация
В первый год брака многие супружеские пары заключают некий негласный договор, который оказывает влияние на их общение в течение всей дальнейшей совместной жизни. Например, один из супругов чрезмерно обидчив и не воспринимает обратную связь или другой не слишком хорошо умеет эту обратную связь предоставлять. В каждом из этих случаев супруги, по сути, заключают негласный договор не обсуждать друг с другом никаких трудных вопросов. Они живут в молчании. Проблема должна стать просто огромной, чтобы они о ней заговорили.
Решение
Обычно такая ситуация возникает, когда люди не знают, как обеспечить другому человеку ДОСТУП к своему видению. Если вас что-то беспокоит, обсудите это как можно раньше. Тут очень пригодится Контрастирование. Например, скажите: «Я вовсе не собираюсь делать из мухи слона, а просто хочу уладить это дело прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля». Затем опишите ту модель поведения человека, которая вам не нравится. «Когда Джимми не убирает в своей комнате, ты, чтобы привлечь его внимание, обычно прибегаешь к сарказму. Ты обзываешь сына поросенком, а потом смеешься, будто над забавной шуткой». Далее, избегая категоричности, опишите наиболее вероятные последствия такой манеры вести себя. «Я не думаю, что такой подход даст нужный результат. Кажется, Джимми не воспринимает этот подход и, боюсь, начинает на тебя злиться (ваша история)». А теперь пригласите поставить вашу историю под сомнение: «Ты это видишь иначе?»
И наконец, следите за сигналами, предупреждающими об опасности, и обеспечивайте безопасность. Если вы должным образом использовали навыки ДОСТУП, но собеседник все равно занимает оборонительную позицию, не делайте вывода, что вопрос не подлежит обсуждению. Тщательнее подумайте о своем подходе. Отойдите от содержания разговора и сделайте все необходимое, чтобы партнер почувствовал себя в полной безопасности, а затем повторите попытку, еще раз честно предоставив ему ДОСТУП к своему видению.