Мы называем этот диалог трудным потому, что поведение Греты в последующие несколько секунд повлияет не только на отношение подчиненных к предложенной ею программе экономии, но и на их мнение о ней как о своем лидере. Действительно ли СЕО стремится к открытости и честности, или она обычная лицемерка, как и многие другие руководители, управлявшие компанией до нее?
Инстинктивное поведение
Наблюдая за Гретой, мы замечаем неуловимую, но чрезвычайно важную перемену. Большинство присутствующих не замечают этого, но только не мы, сидящие в первом ряду. Грета стискивает зубы. Подавшись вперед, она сжимает стойку трибуны левой рукой так сильно, что у нее белеют костяшки пальцев. Правую руку глава компании вытягивает вперед, указывая на смельчака-менеджера пальцем, словно наводя на него прицел. Грета еще не произнесла ни слова, но уже ясно, в каком направлении ее несет. Мотив СЕО явно изменился: теперь ее движет не стремление выработать логичное, взвешенное решение, а менее конструктивное и полезное для компании чувство.
Как и большинство из нас в подобных обстоятельствах, Грета забыла о своей начальной цели — сокращении расходов компании. Теперь ее внимание сосредоточено на наказании и сокращении персонала — и начать она собирается с конкретного сотрудника.
Когда на нас нападают, мы часто реагируем неосознанно. Столкнувшись с давлением и противоположной нашей позицией другого человека, мы часто забываем о главной цели — о том, что нам нужно внести как можно больше смысла в общий фонд, — и начинаем думать либо о победе над оппонентом — о том, как наказать его, — либо о том, как любым способом сохранить мир.
Победа над оппонентом, несомненно, «убивает» конструктивный диалог. В наших списках неэффективного поведения этот пункт идет первым. Мало кто понимает, что люди становятся жертвами убийственного стремления взять верх над противником по вполне естественным причинам. Вспомните, что героями большей части телепрограмм являются победители спортивных соревнований или игровых шоу или, например, что уже через десять минут пребывания в детском саду ребенок узнает, что если хочешь привлечь внимание воспитателя, нужно быстрее всех дать правильный ответ, то есть надо превзойти, обойти других людей. Желание непременно победить, иногда даже любой ценой, прививается нам с раннего детства, задолго до того, как мы становимся достаточно взрослыми и мудрыми, чтобы понять, что с нами происходит.
К сожалению, даже по мере взросления большинство людей так и не осознают, что желание победить мешает нам научиться правильно вести диалог. Мы начинаем беседу с целью решить ту или иную проблему, но стоит собеседнику указать на неточность наших аргументов или поставить под сомнение нашу непогрешимость, мы моментально переключаемся на совсем другую цель. Мы начинаем трактовать факты в свою пользу, придираясь к мелочам и акцентируя внимание на малейших пробелах в аргументации оппонента.
«Вы ошибаетесь! Никто не собирается тратить на мебель 150 тысяч долларов. Речь идет вовсе не о новой мебели, а о косметическом ремонте в кабинете, который обойдется совсем недорого».
Если же собеседник продолжает упорствовать, стараясь отстоять свою точку зрения, то очень скоро мы окончательно забываем о своей первоначальной цели и стремимся не устранить проблему или исправить ситуацию, а победить, победить во что бы то ни стало.
Если наши аргументы вас не убедили, вспомните о двух маленьких сестрах, сердито толкавшихся в тесной гостиничной ванной. Их исходная цель была совсем простой — сходить в туалет. Но угодив в ловушку ими самими затеянной игры в «кто будет первой», девочки, стиснув зубы, старались победить, невзирая на то, что такое поведение причиняло им изрядное неудобство.
Наказание оппонента. Если в ходе обсуждения гнев и раздражение нарастают, наступает минута, когда стремление победить превращается в желание причинить собеседнику вред. Вспомним случай с Гретой. «К черту честность и откровенность! — думает она в какой-то момент. — Сейчас я покажу этому наглецу, как нападать на меня при всех!» Со временем эмоции накаляются до предела и наша главная цель полностью исчезает из виду. Мы настолько далеко уходим от идеи внесения смыслов в общий фонд, что теперь хотим только одного — увидеть, как мучается и страдает наш противник.
«Я просто поверить не могу, что вы обвиняете меня в разбазаривании денег на новый кабинет, так необходимый нашей компании! И вообще, если ни у кого нет нормальных, разумных вопросов, двигаемся дальше!»
Присутствующие на собрании менеджеры, как говорится, прикусывают язык, замыкаются в себе и сидят, уставившись в пол. В зале воцаряется мертвая тишина.
Поддержание мира. Конечно, в ходе трудного диалога мы не всегда с готовностью указываем на ошибки в аргументации, агрессивно дискредитируем собеседника или бессердечно стараемся заставить его страдать. Иногда мы выбираем личную безопасность. И вместо того чтобы добавлять смысл в общий фонд, рискуя при этом возмутить спокойствие и вызвать гнев собеседника, предпочитаем столь же неконструктивное молчание. Перспектива немедленного возникновения конфликта для нас настолько неприятна и дискомфортна, что мы соглашаемся с неизбежностью плохих результатов, только бы избежать неудобного диалога. Мы предпочитаем (по крайней мере, в уме) мир конфликту. Если бы на собрании, проводимом Гретой, сложилась такая ситуация, никто из присутствующих так и не поднял бы вопроса о новом кабинете, СЕО никогда не узнала бы, в чем заключается проблема, а люди продолжали бы относиться к ее программе экономии без малейшего энтузиазма.
Как сообщить о низкой оценке эффективности работы
Эл Свитцлер предлагает посмотреть еще одно интересное видео VitalSmarts. Понаблюдайте, как Мелани сообщает подчиненному о низкой эффективности его работы и как она выстраивает диалог. Как, по-вашему, какой мотив может негативно сказаться на ее способности продолжать диалог, если она не проявит должной осмотрительности?
Сосредоточьтесь на том, чего на самом деле хотите добиться
Надо сказать, Грета сумела не поддаться охватившему ее интуитивному желанию защититься от упреков подчиненного. Почти сразу после того, как ее палец сыграл роль заряженного пистолета, она опустила руку. Тут же изменилось и выражение ее лица. Сначала СЕО выглядела удивленной, смущенной и, возможно, даже немного расстроенной. Но потом, глубоко вздохнув, Грета сказала: «А, знаете, это действительно стоит обсудить. Я рада, что вы подняли этот вопрос. Спасибо, что нашли в себе смелость рискнуть. Я высоко ценю ваше доверие».
Мы были потрясены. За считаные секунды Грета превратилась из опасного оружия в открытого, заинтересованного партнера. После этого она заговорила по-деловому и начистоту. СЕО признала, что призывать сотрудников к сокращению расходов, тратя при этом деньги на новый кабинет, — явное лицемерие. Она созналась, что не ожидала, что его обустройство окажется таким дорогостоящим, и попросила одного из присутствующих сходить в бухгалтерию, чтобы уточнить стоимость. Грета пояснила, что решила оборудовать новый кабинет по совету консультанта по маркетингу, чтобы улучшить имидж компании и повысить уровень доверия клиентов, и что она использовала бы его в первую очередь в маркетинговых целях. «Но я действительно не контролировала расходы так же строго, как требую от вас, — призналась Грета. — И это, без сомнения, лицемерно». Чуть позже, увидев фактические расходы на новый кабинет, СЕО была ошеломлена и честно сказала, что ей следовало бы внимательнее изучить смету до подписания документов на проведение работ.
Далее последовал потрясающе откровенный обмен мнениями, в ходе которого многие участники собрания высказали свои мысли по поводу уместности данного проекта. В конце концов все пришли к выводу, что оборудование нового кабинета стоит продолжать, только если удастся сократить расходы наполовину; в противном случае от него следует отказаться.
Пока менеджеры компании вели этот трудный диалог, мы, наблюдатели процесса, думали совсем о другом. Нас интересовало, что же случилось с Гретой? Как ей удалось не потерять самообладания в столь сложной ситуации, недоумевали мы. В частности, как Грета сумела так быстро перейти от желания свести счеты и, возможно, даже унизить задавшего неудобный вопрос менеджера к откровенному и чрезвычайно полезному обмену мнениями?
Позже в тот же день мы спросили об этой удивительной метаморфозе саму Грету. Нам хотелось точно знать, что в тот момент происходило в ее голове. Что помогло ей, избавившись от смущения, возмущения и гнева, перейти к выражению уважительной благодарности смелому менеджеру?
— Все очень просто, — объяснила Грета. — Сначала я почувствовала себя так, будто на меня напали, и хотела было уже нанести ответный удар. Если честно, я собиралась поставить парня на место. Он обвинял меня публично, причем был не прав.
— Все очень просто, — объяснила Грета. — Сначала я почувствовала себя так, будто на меня напали, и хотела было уже нанести ответный удар. Если честно, я собиралась поставить парня на место. Он обвинял меня публично, причем был не прав.
— А потом меня осенило, — продолжила она. — Несмотря на то что ко мне были прикованы две сотни пар глаз, в голове неожиданно возник один важный вопрос: чего же я хочу на самом деле?
И этот вопрос заставил Грету изменить свое поведение. Сосредоточившись на нем, она сразу же поняла, что ее главная цель — убедить двухсот менеджеров компании с искренним воодушевлением отнестись к программе сокращения расходов, чтобы они затем убедили тысячи других сотрудников в необходимости этой меры.
Совсем немного поразмыслив над своей главной целью, Грета поняла, что наибольшим препятствием к ее достижению стало распространившееся в компании убеждение, что ее глава ведет себя лицемерно. С одной стороны, она призывала всех к строжайшей экономии; с другой — судя по всему, тратила дефицитные средства на собственный комфорт. В этот момент Грета перестала чувствовать раздражение и гнев и прониклась благодарностью к смельчаку. Любопытно, кстати, что, как только поменялись мотивы Греты, изменилось и ее отношение к человеку, который задал ей неловкий вопрос. Еще минуту назад она видела в нем врага, а теперь он превратился в ее глазах в союзника. И в самом деле, этот менеджер значительно повысил шансы СЕО повлиять на подчиненных, подарив ей возможность открыто обсудить основную причину сопротивления сотрудников ее инициативе снижения расходов. В итоге Грета вступила в конструктивный, полезный диалог.
Этот пример учит нас тому, что даже незначительное действие, например заданный в нужный момент самому себе важный вопрос, способно оказать сильное влияние на перенастройку сердца на нужный лад.
Переориентируйте свое мышление. Теперь рассмотрим ситуацию, в которой может оказаться любой. Предположим, вы разговариваете с человеком, абсолютно несогласным с вами по какому-то чрезвычайно важному вопросу. Как можно применить все то, о чем мы говорили, при обсуждении поведения Греты? Вступая в диалог, прежде всего хорошенько изучите свои мотивы. Спросите себя, чего вы действительно хотите добиться. А потом, уже во время разговора, если заметите, что, скажем, начали уступать мнению начальника из страха либо уважения или что слова супруги вызывают в вас все большее раздражение, обратите внимание, что при этом происходит с вашими целями. Не поменяли ли вы их ради того, чтобы сохранить лицо, избежать неловкой ситуации, одержать победу или любым способом доказать свою правоту и наказать собеседника? Помните, что это чрезвычайно опасный момент. Наши мотивы обычно меняются неосознанно, помимо нашей воли. Когда в кровь выбрасывается адреналин, начальные мотивы человека меняются просто по причине запуска в организме этого химического процесса.
Чтобы вернуться к тому, что обеспечивает конструктивный диалог, нужно отстраниться от ситуации и взглянуть на себя со стороны. Спросите себя: как я себя веду? В каких действиях выражаются мои истинные мотивы? Стараясь честно ответить на эти вопросы, вы вполне можете прийти к такому выводу: «Кажется, я навязываю свой аргумент, хотя на самом деле не так уж сильно уверен в его правоте. Наверное, я стараюсь победить любой ценой. Я уже не стремлюсь выбрать самое лучшее место, где можно провести предстоящий отпуск, а хочу любой ценой переспорить жену».
Поставив под сомнение переменчивые желания своего сердца, вы, возможно, решите изменить их или направить в нужную сторону. «На самом-то деле мне нужно выбрать такое место для отдыха, где бы вся семья получила удовольствие, а вовсе не навязать всем свое мнение». Иными словами, четко определив, что в данный момент вы играете в непродуктивную игру, можно ее прекратить.
И как же это сделать? Как распознать, что с вами происходит? Как прекратить играть в глупую игру и начать управлять своими мотивами? Берите пример с Греты. Задумайтесь и задайте себе несколько вопросов, которые вернут вас в русло конструктивного диалога. Их можно задать, когда вы заметите, что постепенно удалились от своей истинной цели, а можно сформулировать заранее в качестве напоминания, еще на этапе подготовки к предстоящему трудному диалогу. Вот несколько отличных вариантов:
Чего я на самом деле хочу добиться для себя?
Чего я на самом деле хочу добиться для других?
Чего я на самом деле хочу для развития отношений?
Затем задайте себе еще один не менее важный вопрос: как бы я себя вел, если бы действительно хотели именно этого?
Найдите ориентир. Задавать себе эти вопросы следует по двум причинам. Во-первых, ясная формулировка того, чего вы действительно хотите, позволит вам скорее найти свою «Полярную звезду», свой ориентир. И тогда, даже если вас будут упорно толкать на неверный путь те, кто предпочитает вступать в конфронтацию, или тысячи лет генетической памяти будут заставлять ваши эмоции накаляться практически мгновенно, или в вас заговорит глубоко укоренившаяся привычка побеждать любой ценой, ваша «Полярная звезда» всегда поможет вам вернуться к первоначальной цели, к истинным мотивам.
«Так чего же я хочу на самом деле? Конечно же, не осадить этого менеджера и не покрасоваться перед аудиторией. Я хочу, чтобы подчиненные свободно и открыто говорили о том, что необходимо сделать для эффективной реализации программы экономии».
Контролируйте свое тело. Во-вторых, спросить себя в нужный момент, чего я действительно хочу, важно еще и потому, что таким образом можно повлиять на свой организм, на протекание физиологических процессов. Подбрасывая мозгу сложные вопросы, мы заставляем ту его часть, которая отвечает за принятие решений, активизироваться и распознать, что в данный момент он имеет дело со сложными социальными задачами, а не с угрозой для жизни. Когда мозг занимается решением трудных вопросов, кровь поступает в те его участки, которые помогают нам думать и размышлять, а не спасаться бегством либо лезть в драку.
Итак, задавая себе вопросы о своих истинных намерениях, мы способствуем решению сразу двух важных задач: напоминаем себе о своей главной цели и питаем свой мозг, что помогает нам сфокусироваться на правильном.
Откажитесь от дурацкого выбора
А теперь давайте обсудим еще один инструмент, помогающий нам сосредоточиться на том, чего мы хотим на самом деле. Для этого приведем еще один пример из жизни.
Педагоги одной из школ города Бомонт обсуждают возможные изменения в учебной программе; совещание длится уже не первый час. И вот слово предоставляется представителю кафедры естественных наук.
Ройс, учитель химии, преподающий в школе вот уже тридцать три года, по праву считает себя старейшиной. Всем известно, что Ройса больше интересует военная история, чем нейтроны и электроны, но администрация закрывает на это глаза, поскольку он заслуженный сотрудник. И вот с разрешения директора школы химик начинает что-то невнятно бормотать о сходстве между разработкой учебных программ и подготовкой к боевым действиям. Все это настолько нелепо и неуместно, что большая часть аудитории тут же начинает давиться от смеха.
Затем слово предоставляется Бренту, новому сотруднику. За пару недель до собрания директор попросил его составить план изменений учебной программы, предлагаемых факультетом естествознания. Брент поговорил со всеми своими коллегами (в том числе и с Ройсом), выслушал их предложения и отлично подготовился к выступлению. Однако едва молодой учитель начинает говорить, Ройс принимается наглядно демонстрировать указкой приемы штыковой атаки. Брент выходит из себя. Хлопнув кулаком по столу, он кричит:
— Я что, единственный, кто тут не понимает, почему мы вообще позволили этому ископаемому говорить?!! Может быть, он пропустил прием лекарств?!!
Участники собрания ошеломленно смотрят на Брента. Понимая, что его коллеги сейчас наверняка думают, что он не в себе, учитель произносит слова, которые вызывают у присутствующих бурю негодования:
— Послушайте! Да не смотрите на меня так! Просто я единственный, кому достало храбрости сказать правду.
Вот это тактика! Сначала Брент публично унижает Ройса, а затем, вместо того чтобы извиниться или хотя бы попытаться смягчить инцидент, заявляет, что поступил в высшей степени благородно.
Как вы помните, в предыдущей главе на примере коллег Кевина мы показали: люди, находящиеся под воздействием адреналина, часто считают, что их выбор ограничен лишь двумя вариантами. Они убеждены, что могут либо добиться желаемого результата, либо сохранить хорошие отношения с собеседником. Зациклившись на этом явно упрощенном подходе, они даже не рассматривают третьего варианта — одновременного достижения двух целей. А вот истинные мастера ведения трудных диалогов обычно задают своему мозгу весьма сложный вопрос: «Чего я хочу добиться для себя, для собеседника и для наших отношений?»