Совет первый: дисциплинированно записывайте свои идеи, не держите их в голове.
Проблема с дисциплиной – первое, что убивает план. Но только до тех пор, пока вы не вошли во вкус письменного планирования. Кто-то это делать умеет. Большинство – то ли ленятся, то ли просто не привыкли. Я, когда еще не мог набирать текст быстро и вслепую, просто брал десяток листов формата А4 и писал на каждом отдельно разные компоненты, а потом сводил в единый текст уже на компьютере. Сейчас я просто создаю в одной папочке несколько файлов и переключаюсь между ними до тех пор, пока все составляющие не будут перелиты из больной головы на терпеливый ко всем моим выкрутасам жесткий диск.
Как-то во Франции провели исследование. Опросили школьников на предмет наличия ясной цели. Отметили тех, у кого не было ее отчетливого понимания, тех, кто сформулировал ее устно, и тех, кто написал цель и хоть какой-то план. Качество последнего не проверялось. Через десять лет те, у кого цель была четко определена, имели в 10 раз больше, чем те, у кого ее не было. А доход тех, у кого цель оказалась записана, в среднем в 10 раз превышал зарплаты тех, у кого цель оставалась лишь в голове.
Итак, очистите свою оперативную память, слив мысли на бумагу. Такое действие освободит ваше внимание для более продуктивного творчества.
Совет второй: не начинайте планирование с составления самого плана.
Как бы парадоксально это ни звучало, ни стратегия, ни тактика не являются первыми шагами. Оно берет старт либо с цели, либо с продукта.
Цель – то, ради чего вы вообще живете. Высокая материя, и далеко не каждый человек ее знает. Если вы не можете легко ответить на вопросы «В чем смысл вашей жизни?» или «Чего вы хотите достичь, чтобы умереть счастливо?», вы свою цель не ведаете. Вам следует ее найти, так как она у вас есть, но вы ее не видите. А планирование тем временем начинать с продукта (товара или услуги), который вы хотите производить.
Если вы знаете цель и можете сформулировать настолько уверенно, что никто вас не собьет с толку или поколеблет в данном предмете, – приступайте к планированию с нее. Ваша личная цель даст основу для формулирования миссии компании (конечно же, их формулировки будут отличаться, тем не менее, они согласованы).
А если вы не установили жизненную цель, начните писать план с формулировки продукта, который решили продавать.
Совет третий: точно определите продукт деятельности.
Что я имею в виду? То, что вы обмениваете с клиентами на деньги. Когда сделка завершена и вам даны средства – что осталось в руках у клиента? Вот это «что-то» и будет называться продуктом. Заметьте, что продукт – это не только что-то произведенное вами, но и обмененное (см. ценный конечный продукт в глоссарии). Например, если вы торгуете джинсами, то продуктом станут проданные джинсы, а если их производите, – просто джинсы. Если вы стоматолог, то продуктом могут быть здоровые красивые зубы пациента. Продукт – всегда вещь, а не действие. Например, процесс лечения зубов им не является.
Совет четвертый: точно опишите исходную точку.
Вы должны сделать перечень ресурсов, на базе которых будете планировать ваши военные действия. Финансовые, административные, человеческие, интеллектуальные, технологические, ресурсы по поставкам, все связи, которые вам могут пригодиться и которые вы хотите задействовать.
Если у вас нет всего необходимого для старта, опишите, какие ресурсы вам нужны и как вы собираетесь их получить. Если это невозможно, просто придумайте другую тактику – не витайте в облаках. Спросите у людей, которые затевали бизнес с аналогичными проблемами. Возможно, вам надо начать планирование с того, чтобы обзавестись большим количеством правильных знакомств и расширить свои возможности.
Совет пятый: не путайте цели и идеальные картины.
Идеальная картина – описание того, как бы вы хотели, чтобы шли дела. Иными словами, дизайн ситуации. «Рост производства на 100 % в год», «Мерседес», «офис», «много денег» и «извлечение прибыли» не являются целью. Они – просто идеальная картина. Любой дурак может сформулировать подобную «цель». Изложите идеальную картину на бумаге.
Настоящая цель отвечает на вопросы «почему» и «зачем» вам нужна столь желанная вами идеальная картина. Последняя – своего рода «хотелка». Вот ее точное определение: идеальная картина показывает, каким должно быть положение дел или область деятельности. Если человек не представил себе идеальную картину, с которой может сравнить существующую, то он не сможет заметить отклонение от идеала.
Не обманывайте себя: иногда бизнесмены говорят, что прибыль является их целью. Боже, это либо самообман, либо недопонимание, либо примитивность мышления. Прибыль – лишь бензин в баке вашего бизнеса. Полный бак обеспечивает движение, но не является смыслом покупки автомобиля. Главная цель отвечает на вопросы: «А нафига все было нужно?» и «От какого конкретно вида помощи другим вы будете счастливы?». Пока нет точного однозначного ответа на оба вопроса, конкретика в области цели отсутствует.
Совет шестой: отслеживайте тенденции роста и падения прибыли еженедельно.
Если вы хотите дойти до цели в установленные сроки, то должны отслеживать рост и падение на еженедельной основе. Необходимо составить список показателей, за которыми вы будете следить каждую неделю. Самый простой из них – доход. Есть и другие. В административной технологии Л. Рона Хаббарда есть целая система показателей, которые настолько сбалансированы, что если бы Нортон и Каплан взглянули на нее перед тем как публиковать свои «гениальные разработки», то просто ничего не стали бы писать. Так как за 20 лет до издания их перегруженной и заумной «системы сбалансированных показателей» (которые весьма паршиво сбалансированы и крайне сомнительно сформулированы) уже была разработана действенная и работоспособная система.
Вы можете обучиться ей где-то за пару недель.
Совет седьмой: отдавайте приказы на основании планов и проектов.
Координация – суть планирования. Планы (стратегические) – долгосрочные намерения, которые описывают достижение глобальных целей. Вы можете составить план на год. Или на несколько десятков лет. Пример указанной цели: «Создать сеть филиалов, чтобы наши услуги были доступны во всех странах, где говорят на русском, английском, испанском и китайском языках».
Проекты – описания точного порядка мероприятий для реализации какой-либо тактической задачи. Пример: «Открыть еще одну торговую точку в городе N». Проект состоит из задач, определяющих последовательность действий, исполнителей и сроки. Каждая задача имеет статус приказа. Срок, на который рассчитан проект, – от двух недель до нескольких месяцев. Меньше двух недель – приказ.
В планах не указываются конкретные сроки и исполнители, так как и то и другое может поменяться. В проектах они фиксируются.
Если вы отдаете приказы, то в идеале у вас должны быть планы и проекты, выполнение которых ими продвигается. Разумеется, приказы могут существовать и сами по себе.
Если в своих действиях по координации вы не шагнули дальше приказов, то всегда можете выполнить один фокус, который увеличит эффективность процесса. Соберите все приказы и вспомните все распоряжения за последние несколько месяцев. Рассортируйте их по категориям, и вы увидите, какие проекты вы пытаетесь продвигать. Затем сядьте и напишите все необходимые задачи, которые не были сформулированы письменно, возможно лишь потому, что были «и так понятны». Обычно выясняется, что понятными они казались лишь вам, а остальные о них и не подозревали.
Совет восьмой: скрупулезно и дисциплинированно записывайте успешные действия и превращайте их в правила.
Добились успеха – напишите, при каких обстоятельствах это произошло и что вы в точности сделали. Подумайте, какое правило было бы уместно оформить, чтобы оно помогало, а не мешало в будущем. Накопите библиотеку успешных действий. Не ленитесь их фиксировать. Не хочется писать – пользуйтесь диктофоном.
Удачные приказы и проекты, которые показали свою неизменную полезность, превращайте в типовые и поднимайте их статус до стандартов и регламентов.
Совет девятый: выясните свою главную цель и согласуйте с ней все элементы планирования.
Вы не сможете переоценить значение понимания собственной глобальной цели. Возможно, сейчас данный пункт кажется вам самым непонятным и нереальным из того, что я пишу о планировании. Но без него жизнь не имеет смысла по определению. Более того – без осознания цели вы не будете счастливы, так как именно движение к ней делает вас таковыми. Это не очередная реклама нашего коучинга по целям, а сияющая вершина планирования.
Вы не сможете переоценить значение понимания собственной глобальной цели. Возможно, сейчас данный пункт кажется вам самым непонятным и нереальным из того, что я пишу о планировании. Но без него жизнь не имеет смысла по определению. Более того – без осознания цели вы не будете счастливы, так как именно движение к ней делает вас таковыми. Это не очередная реклама нашего коучинга по целям, а сияющая вершина планирования.
Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций
Слушайте, что я накропал вчера ночью при колеблющемся свете электрической лампы:
«Я помню чудное мгновенье, передо мной явилась ты, как мимолетное виденье, как гений чистой красоты».
Правда, хорошо? Талантливо? И только на рассвете, когда дописаны были последние строки, я вспомнил, что этот стих уже написал А. Пушкин. Такой удар со стороны классика!
О. БендерВы не можете грамотно организовать деятельность компании, если технология действий на различных постах не отработана.
Возьмем IKEA или McDonalds. У них давным давно определены стандарты того, как строить филиалы. Все регламенты написаны, проверены, выстраданы. Делай раз, делай два. Не надо резать помидор на 10 частей, наш стандарт – 8. «Свободная касса!». Кухни после спальных. Стеллаж № 10: на нем лежат только одеяла. И так в каждом городе. Понимаете? Уже все готово, так как понятна идеальная модель бизнеса. Откуда известно, что она совершенна? Да просто она эффективна, приносит ожидаемый результат, и этого достаточно, чтобы принять ее за стандартный образец. Процессы описаны, методы построения филиала описаны, франшиза описана, должностные инструкции созданы – все оформлено в виде инструкций и внутренних стандартов. Есть инструкция по сбору стола IKEA. А есть инструкция по сбору магазина IKEA.
Можно сказать, что такой подход убивает инициативу и душит свободу. Да к черту их, инициативу со свободой, если есть хороший образец. Научись сначала делать то, что показало свою действенность, а потом развивай инициативу и креативу. Или открой собственный бизнес и твори на свободе (что тоже вариант).
В тех областях, где идеальная картина реализована, важно сначала ее полностью понять, прежде чем говорить о дальнейших улучшениях и изменениях. Отлаженные системы ломать грешно, растущие тренды поддерживаются тем, что вы не меняете подход к делу.
Но не в тех областях, где идеал достигнут не был!
Там пока еще много проблем, которые надо решать одну за другой. Для того чтобы это сделать, вам нужно уже сейчас начинать описывать те части работы, которые приносят результаты. Когда их накопится достаточно много – вы получите бизнес, имеющий гигантский потенциал роста.
Технологии не создаются одним махом. Одним махом можно построить организацию по уже известной и отработанной технологии. Улавливаете разницу?
В 1998 году я внедрял систему менеджмента в торговой компании. Я тогда начинал изучать Hubbard management system, первые материалы которой только-только появились на русском в ужасном переводе. Разумеется, я прочитал лишь часть, и недостаток информации заставлял судорожно думать и ужом выскальзывать из сложных ситуаций (иногда ум подводил, и меня заносило совершенно не в ту степь, что впоследствии дало мне множество примеров неправильных действий для использования на семинарах). Однажды я заметил, что нащупал последовательность создания должностных инструкций от простому к сложному, которая работает. Я смотрел на себя в зеркало и видел гения, который внес грандиозный вклад в дело менеджмента. Через год вышла очередная порция переведенных инструкций Hubbard management system, где я обнаружил гораздо лучший и более подробный вариант своего «изобретения», описанный 30 лет назад. Тот случай показал: выдумывая что-то, имеет смысл посмотреть, не было ли это уже сделано ранее – по крайней мере в том, что касается менеджмента и человеческого фактора, так как во все времена руководители страдали от одних и тех же проблем.
Вы начинаете описывать технологии на каждом посту организации, для каждой должности, где есть какой-то успех. Получается исходный материал для должностных инструкций и методик к ним, которые позже лягут в основу инструкции по «сборке» вашего бизнеса. Сама последовательность описана в статье Л. Рона Хаббарда «Шляпы», включенной в стандарт МАНХ («Модель административного ноу-хау», см. глоссарий). Приведенные ниже формулировки шагов содержат мою интерпретацию, поэтому рекомендую также прочитать оригинал.
1. Вы наспех выпускаете приказы для некоторых сотрудников, назначенных на определенные посты. В то же время существует оргсхема, которая вывешена, но не имеет ничего общего с реальным положением дел, а сотрудники ее не знают (звучит смешно, но я видел компании, которые не дошли и до этого шага, то есть не попытались даже начать что-то организовывать).
2. Руководитель вынужден сам справляться с огромным количеством работы. Он начинает искать выход из ситуации: создает более правдоподобную оргсхему, на которой обозначены посты и обязанности, ставит людей на эти посты (а не придумывает их под индивидуумов) и добивается того, чтобы сотрудники начали справляться с различными типами деятельности (например с почтой), существующими в данной фирме.
3. Составляются краткие описания постов и связанных с ними обязанностей. Вы фиксируете также все замеченные успешные действия, которые показали свою эффективность. Все излагается в простой повествовательной манере. Главное – чтобы было понятно. Кто этим занимается? Тот, кто лучше всего умеет делать работу данного направления. Утверждаются тексты у руководителя высшего уровня. Такие описания раздаются сотрудникам для изучения. (На данном шаге технологии пока очень мало, инструкции в зачаточном состоянии. Руководитель продолжает справляться с большим количеством проблем. Все еще нужен гений, чтобы управлять организацией эффективно.)
4. Проводятся проверки на знание выданных описаний. Вот как это делается: сотруднику задают наугад один вопрос по какой-нибудь части материала, содержащегося в инструкциях его поста. Если он не отвечает на вопрос правильно, ему ставится «незачет» и он должен изучить материалы заново, а затем прийти для повторной проверки.
5. Далее вы усложняете регламент, разделяя а) описание поста и б) теорию и практические моменты, необходимые для выполнения требуемой работы. На данном шаге должна быть собрана полная теория и вся технология.
6. Когда выстроена вся теоретическая база и описана вся практическая, разрабатываются квалификационные программы на каждый ключевой пост.
7. Далее вы делаете оргсхему более реалистичной и проверяете весь персонал на ее знание.
8. Вы продолжаете создавать шляпы, пока они не будут у всех сотрудников.
9. К этому времени должна быть организована программа повышения квалификации. Вы учите специалистов, которые будут впоследствии заниматься квалификацией всех сотрудников вашей фирмы. Подготовка такого специалиста занимает около 1,5 месяцев. После чего учебный центр становится одним из ключевых отделов вашей организации.
10. Старые сотрудники постепенно (благодаря регулярным проверкам) узнают, в чем же на самом деле состоит их работа и что в действительности от них требуется. Новички вводятся в курс дела сразу более качественно.
И – о, чудо! Вы увидите в компании рост компетентности, о котором вы и не мечтали. Затем вы можете вводить стандарты на гораздо более профессиональном уровне, чтобы получить саморазвивающийся бизнес.
Но это уже совсем другая история. А решения, которые изложены выше, – просты. Их может применить любой. Если он не клинический лентяй и ему не наплевать на собственный бизнес.
Пример. В середине 2000-х я работал директором по развитию в компании, торгующей климатической техникой. В одном из годов мы вышли на стабильный рост показателей по продажам на ожидаемом уровне, и я захотел узаконить успешные действия. Я собрал продажников и попросил написать все ситуации, которые возникают во время холодной обзвонки по справочнику и во время разговора с клиентом, позвонившем самостоятельно.
Первая реакция ребят была едина: «Это невозможно, их бессчетное множество». «Что ж, – сказал я, – давайте писать и посмотрим, насколько оно бесконечно. По крайней мере, напишем наилучшие решения для главных проблем».
Нас было 15 человек опытных продавцов. Мы сумели вспомнить 43 ситуации для холодной обзвонки и 64 для входящего звонка клиента. И больше не смогли, как ни старались. В частности, на вопрос клиента «Кондиционер какой марки вы мне посоветуете?» наилучшим ответом было уточнение «А вам нужен качественный или дешевый?».