Стажеры не допускались до телефона, пока а) не выучивали инструкцию наизусть и б) не могли произносить слова естественно, а не «как по бумажке».
Разумеется, когда ситуации были собраны воедино, прописать наиболее подходящие действия для них оказалось делом техники, так как хоть у кого-то из нас, но был успешный опыт улаживания каждой.
Для таких мозговых штурмов неплохо знать различные технологии. И это нельзя делать, не имея практики за плечами, – получится нечто оторванное от жизни.
Истории успеха
Игорь Сергеевич Вихров. Учредитель ООО «Пластфактор», г. Ростов-на-Дону.
Когда я шел на программу, то основной целью было сделать бизнес прибыльным. Точнее говоря, мне нужно было вытащить его из глубокой пропасти, в которую он скатывался уже несколько последних лет. Помимо убытков его обременяли куча кредитов и долгов, раздраженные сотрудники, отсутствие договоренностей и взаимные претензии с партнером. На работу шел, как на каторгу, постоянно ожидая очередных неприятностей, с которыми нужно было справляться. Приходя домой, КАЖДЫЙ ВЕЧЕР пил алкоголь в количестве, позволявшим не думать над проблемами хотя бы до утра и заснуть.
С тех ужасных пор бизнес вырос примерно втрое и стал управляемым, зрелым и стабильно прибыльным. Я разрулил АБСОЛЮТНО ВСЕ нарушения договоренностей и другие неэтичности, которые в нем были. С партнером мы уладили все разногласия и разделили бизнес по взаимному согласию и с обоюдной выгодой. Сейчас я сам отвечаю за свой личный успех и уверенно иду к нему. Теперь я точно знаю, что нужно делать, и не мечусь, как раньше между сложными решениями. Моя компания представляет собой прекрасно функционирующую группу, имеющую высокие цели и мотивацию к их достижению. И, самое главное, у меня есть спокойное осознание надежности и стабильности моего бизнеса. Он продолжает расти, несмотря на все внешние негативные влияния, и нет никаких предпосылок к остановке роста. В компании рождаются интересные и амбициозные проекты, о которых раньше не приходилось и мечтать, и эти проекты воплощаются. Я наконец-то могу заняться своим любимым делом: поиском и разработкой новых продуктов, которые запускаются в производство и приносят все большую прибыль.
Дополнительным бонусом программы стало улучшение отношений в моей семье. Я и раньше не жаловался на семейные отношения, но выяснилось, что они могут быть намного теплее и лучше. Сейчас в семье царят радость, открытое общение, взаимная поддержка. Я вижу, как моя семья чувствует во мне мощную и надежную поддержку.
Лично я за это время вырос больше, чем за предыдущие двадцать лет жизни. Масштаб моих целей увеличился на порядок. Я открываю новый бизнес и знаю, что это несложно. Моя жизнь стала намного интереснее: путешествия, встречи с новыми людьми, куча новых идей. Я счастлив.
Прошло уже три года с тех пор, как я прошел программу «Усилитель мощности руководителя». Сейчас я уверен, что оплата программы была моей самой успешной инвестицией в себя, свой бизнес и свою семью. Изменения, которые произошли и продолжают происходить в моей жизни, невероятны. Я стал гораздо сильнее, увереннее в себе, спокойнее, успешнее, разумнее, здоровее, счастливее… И это все отражается на моем окружении.
Для тех, кто сомневается, стоит ли пойти на эту программу, я отвечу: у вас на самом деле есть выбор между тем, чтобы стать успешным и счастливым, и тем, чтобы продолжить жить как раньше. Если вас полностью устраивает ваша жизнь, то вы зря читаете этот текст, если нет – это ваш шанс. Я очень благодарен настойчивости сотрудников «Центральной тренинговой компании» за то, что они не оставили мне выбора, и Вадиму Мальчикову, который стал моим другом.
Часть III Искусство мотивации
Глава 17. Основа высшей мотивации персонала
Когда мне как консультанту задают вопросы о мотивации, обычно речь идет о системе оплаты труда. Это очень важный вопрос, и есть одна уникальная система вознаграждения, которую я рекомендую (речь о ней пойдет далее). Однако сейчас я хотел бы рассказать о мотивации в широком смысле и применении данного понятия в практической деятельности.
Какая самая распространенная система мотивации на сегодняшний день? Пирамида Маслоу. Абрахам Маслоу был президентом Американской психологической ассоциации в середине ХХ века. Как написано в его официальной биографии, он получил степень доктора философии, изучив особенности человека в пыли библиотек (по его же словам). Очевидно, что теория Маслоу имела под собой именно это основание. Взгляните на его шкалу мотивирующих факторов: от основных, или базовых, к менее важным.
1. (Самый базовый) Физиологические потребности – еда, секс и другие нужды вашего туловища.
2. Потребность в безопасности – стремление к защищенности от физических и эмоциональных травм.
3. Потребность в любви (аффилиации) – влюбленность, привязанность, приятие и дружба.
4. Потребность в самоуважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.
5. Потребность в самоактуализации (самореализации) – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей.
Смысл пирамиды в том, что когда первые, базовые уровни удовлетворены, лишь тогда человек может быть мотивирован следующей ступенью. А до тех пор – извините…
Почему эта теория наиболее известна? Потому что ее преподают в вузах, в которых психология является священной коровой. Работает ли пирамида Маслоу? Взгляните вот на что. Если бы она была реалистичной или содержала в себе хоть какую-то действенную технологию, то никто не нанимал бы консультантов для разработки систем мотивации. Ведь любой менеджер, получивший хотя бы примитивное образование, изучал ее.
Маслоу помещает физиологические потребности и стремление к безопасности в основу пирамиды, уподобляя человека животному. Но мы, знаете ли, отличаемся от зверей, и отличие это – в духовности, что сложно не заметить. Хотя, глядя на некоторых родителей, поневоле начнешь верить в происхождение человека от обезьяны…
Вы не найдете в данной пирамиде уровень мотивации солдата, бросающегося на амбразуру и погибающего за товарищей. Самореализация? Ты сразу же умираешь и не можешь насладиться ее плодами. Неужели человек хотел стать трупом, в том был смысл его жизни?
Есть еще десяток теорий на ту же тему, созданных психологами, никогда не мотивировавшими людей (покажите мне великую личность, которую подвигнул на эпические свершения профессиональный психолог). Все они допускают одну и ту же ошибку – путают человека с животным. Что неудивительно – ведь они каждое утро глядят в зеркало и видят там помесь орангутанга с мартышкой. Но вот только зря они нас с вами причесывают под свою гребенку.
Нет, кому нравится считать себя большой белой обезьяной, – пожалуйста. Дело вкуса. По вере вашей да будет вам, как я прочитал в какой-то книжке. И вроде там же что-то было написано про душу, в которую не верят психологи (а между прочим, слово «психолог» переводится с греческого как «изучатель души», можно было бы сказать «душолог»).
Лично я в работе использую технологию мотивации, которая применима в реальных условиях бизнеса и учитывает духовную природу человека. Она сформулирована Л. Роном Хаббардом и охватывает большую область, чем все известные мне теории душологов.
Шкала построена от самой слабой мотивирующей силы до самой значительной.
Первый (наиболее низкий) уровень мотивации – деньги. Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом вуалировать.
Вспомните историю, она полна различных войн. Войска наемников всегда отличались исключительной любовью к деньгам, известно также, что они часто предавали своего «работодателя». Причем делали они это в самый не подходящий для него момент – когда у него кончались средства, а их помощь была особенно актуальна (тогда-то их и перекупали «конкурирующие структуры»). Уровень мотивации наемных солдат всегда низок. Ты платишь – я бьюсь за тебя, но только до тех пор, пока я не увижу, где могу заработать больше. Что вовсе не значит, что их нельзя успешно использовать. Просто нужно знать, чего они хотят, дать им желаемое и следить за тем, чтобы кто-нибудь вдруг не предложил больше. А разве не на таком уровне сейчас трудится множество как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров?
Уровень второй: личные достижения.
Уровень второй: личные достижения.
Очевидно, более высокий. Здесь деньги перестали быть для человека источником мотивации – им движет что-то другое. Это может быть что угодно: звание, власть, карьера как таковая, любовь, образование, статус и т. д. На таком уровне можно увидеть, что исключительность денег как мотивирующего фактора отступает на задний план: индивидуум готов терпеть безденежье ради достижения результата.
В качестве инструмента управления тут хорошо зарекомендовали себя игры, но призом должно быть что-то действительно желаемое. Успешные руководители часто мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, мой знакомый ввел в организации звания, как в армии. Сотрудники за личные заслуги не только получали повышение по работе – им могли добавить «звезд на погоны». Существовали привилегии для «офицеров» – закрытые мероприятия, обязанность других сотрудников соблюдать субординацию. Есть множество успешных примеров – переходящее красное знамя, «отмечен доской почета», публичное поощрение. Менеджеры отдела А (проигравшие) накрывают поляну для менеджеров отдела Б (выигравших).
Один мой приятель, управляющий завода, позволяет лучшему менеджеру по продажам за год в течение двух недель кататься на своей «Ferrari». Как вы думаете, останется ли у счастливца хотя бы один знакомый, который не увидит его «случайно» за рулем красной молнии?
Сотрудник с уровнем мотивации «личные достижения» не зациклен на финансах, но часто зарабатывает больше, чем человек с уровня «деньги». Например, ему важны условия жизни его жены и детей, и если соцпакет включает в себя обеспечение того, что он считает потребностями своей семьи, то он может довольствоваться небольшой зарплатой и быть преданным фирме, поощряющей его достижения.
Гипотеза Маслоу не учитывает того, что выше есть еще уровни, хотя их наличие очевидно. Ведь даже самоактуализация – явление с уровня личной выгоды, в ней есть приставка «само». К тому же она утверждает, что более высокие слабее базовых. И что они якобы недостижимы без того, чтобы сотрудник не был хорошо накормлен, напоен и удовлетворен сексуально. Что неверно с точностью до наоборот.
Сделайте упор на реализацию лишь одних животных потребностей человеческого тела и обеспечьте сотрудникам полную безопасность. Ничего больше не делайте. Теперь посмотрите – появится ли у людей хоть какая-то мотивация? Я в точности опишу вам, к чему вы придете: к полнейшему моральному разложению команды, предательству, низкому боевому духу и обрушению дохода.
Третий уровень: личная убежденность. Он выходит за рамки потребностей самого человека и предполагает чувство причастности к чему-то значимому для окружающих. Сотрудник мотивирован идеей больше, чем призами. Он чувствует большую радость от производства продукта, чем от того, что ему дают.
Человек уверен в том, что сама организация, ее деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убежден, что цели компании превосходны и соответствуют его личным. И не сомневается в собственной правоте. Такой сотрудник будет вкалывать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация окажется выше, чем у карьериста. Он в большей степени будет способен на подвиги ради своего предприятия.
«Я работаю в команде самого Тарантино! Пусть я младший помощник старшего дворника на площадке, но я причастен к созданию шедевров! Я не уйду в другую команду ни за какие коврижки!» Я знаю великое множество таких людей.
Другой пример – мощное движение фанклубов.
В бизнесе умные директоры из кожи вон лезут, чтобы поднять сотрудников на данный уровень мотивации, по опыту понимая все выгоды, которые последуют.
Например Nestle. Ну о какой сопричастности высокому можно говорить? «Нескафе»? Кофе и кофе, далеко не лучший. Оказывается (и эта информация неспроста размещена на сайте Nestle), в 1866 году Генри Нестле спас жизнь недоношенного ребенка, не воспринимавшего материнское молоко, при помощи изобретенной им первой сухой смеси. Чувствуете, уже совершенно по-другому звучит? Слеза наворачивается! История одно время была помещена на первой странице сайта компании, и не случайно.
Очень наглядны примеры в военной области. Гитлер сумел вселить в души германских солдат созданную психиатрами идею о расовом и генетическом превосходстве коренных жителей Германии (на эту тему есть прекрасная книга, называется «Психиатры: люди за спиной Гитлера»), и именно она двигала немецкой армией, а не возможность сделать карьеру офицера. Великие захватнические армии действовали на уровне мотивации «личная убежденность», и все они были уничтожены людьми с более высоким уровнем мотивации – долгом.
Четвертый, и наивысший, уровень мотивации: чувство долга.
Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдется много психологов, поглощенных чувством долга. Наивысшая движущая сила для таких людей – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. А наиболее часто встречающийся уровень мотивации психиатров (в соответствии с реальными опросами студентов-психиатров) – деньги.
Долг – чувство ответственности. Обязанность перед другими. Если не я, то кто? И высшая мотивация – когда человек испытывает радость, делая что-то для других в рамках осознаваемого им долга. Циники подумают, что так не бывает. Тем не менее, многие поймут меня. Испытывали ли вы когда-нибудь чувство долга перед семьей или перед человеком, которого искренне любили? Да вы бы все отдали, лишь бы сделать их счастливыми, и сами при этом были счастливы.
Вдохновенный деятель науки, служитель искусства, искренний подвижник религии, мудрый философ, владелец социально значимого бизнеса, правозащитник, преданный военный, колумбийский полицейский… Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга. И наглядно продемонстрировать, что никто не работает так упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого – долг. Если вы заикнетесь при одном из них о самоактуализации, он изумится, настолько это ниже его подлинных стремлений.
Вспомните самураев с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченных и лучше обученных войск Гитлера. Возьмите моряка, который борется со штормом ради своей команды и сознательно отдает жизнь за товарищей. Бросьте взгляд на родителей, преисполненных чувства долга к детям.
Посмотрите на директора корпорации, который не спит ночами, думая о судьбе предприятия. Мечтали ли Форд, Эндрю Карнеги или Херши о самореализации, когда управляли уже развившимися корпорациями, а сами были звездами бизнеса? Вряд ли, они уже давно ее достигли. Что ими двигало, так это чувство долга перед сотрудниками, заказчиками и обществом, чему не верят нищие циники, так как редко общаются с бизнесменами высокого полета.
Или взгляните на инженера, который считает, что его долг – выполнить задание во что бы то ни стало, иначе он подведет всю команду. Беспокоится ли он только о своей репутации? Какой-нибудь профессиональный психолог мог сказать бы, что да, исключительно о ней. Менее испорченный человек, умеющий наблюдать, увидел бы, что истинная основа его мотивации – обязанность по отношению к другим.
Теперь пара слов о применении вышесказанного.
Любой из уровней можно использовать. Иногда люди ради денег способны на многое. Но человек с более высокими потребностями готов преодолеть большее количество препятствий на пути к цели, чем сам преодолел бы, будь его мотивация ниже.
Основной способ управления мотивацией людей – донесение до сотрудников целей компании при помощи мощных технологий PR. Требуется согласовать цели владельцев, высшего руководства и рядовых членов группы. Это избавляет верхние эшелоны от лишней работы по планированию и снижает необходимость в приказах – у прекрасно мотивированных специалистов ответственность выше.
Вот как все выглядит на практике. В основе связей с общественностью лежат опросы. Вы спрашиваете сотрудников, зачем они работают, пришли в организацию, что их тут держит. Какие у них личные стремления, ради чего им было бы интересно трудиться. В результате вы получите реальные представления людей, какие-то закономерности.
К примеру, вы выявили, что большинство мечтает об автомобиле. Узнали, разговаривая с людьми, что уровень мотивации многих – личные достижения. Такую ситуацию я наблюдал в одной московской климатической фирме (не в своей). Ее руководители устроили соревнование между сотрудниками за достижение лучших показателей, пообещав финалисту в конце года машину, а также другие ценные призы за следующие четыре места. На корпоративной вечеринке, посвященной дню рождения организации, стояла «Нива-Шевроле», перевязанная ленточкой. И ключи от нее при всех вручили начальнику службы сервиса, который и стал победителем. Недорогая машина и постоянное внимание к игре помогло компании поставить годовой рекорд по доходу, что и являлось целью владельцев.