В моей компании победители в игре по годовым показателям получают повышение квалификации за границей за счет фирмы (на сумму $35 000). Этот приз невероятно желателен, поэтому игра проходит бурно в течение всего года: промежуточные результаты подсчитываются еженедельно.
Вот как можно поднять уровень мотивации, используя эти принципы и технологии PR. Проводится опрос на общечеловеческие ценности. Выясняется, что люди считают прекрасным, отвратительным, ради чего стоит жить, чему надо помогать, с чем надо бороться и т. д. Предположим, что общей кнопкой оказались дети. Организация берет шефство над садиком, спонсирует детский дом, строит бассейн для детей сотрудников, устраивает детские вечеринки – на что денег хватит. И когда люди видят, что их команда вносит бескорыстный вклад в жизнь детей, они преисполняются за нее гордости. Далее при помощи PR сотрудникам объясняются цели владельца фирмы в отношении производства, и руководство добивается их согласования с личными целями работников. Отмечу, что предварительно был проведен опрос, и дети оказались самой популярной кнопкой. Вы можете промахнуться на километр, действуя без опросов.
Сильный упор на PR в свое время сделала команда Олега Дерипаска. Резкий взлет «Сибирского алюминия» сопровождался великолепным пиаром. В прессе постоянно появлялись статьи о том, как заботятся о персонале в «Сибирском алюминии», какие социальные программы проводят и как много предприятие делает для общества. В новостях показывали счастливых рабочих в новых квартирах. Я помню, как в Самаре люди буквально стояли в длинной очереди, чтобы попасть в отдел кадров завода, купленного молодым концерном.
Мотивация неразрывно связана с PR и с наличием действительно полезных целей. Гораздо больше, чем с системой оплаты труда как таковой.
Если вы обеспечите постоянное информирование сотрудников о социальных целях владельцев (конечно, при условии, что сами они хоть немного шевелятся в данном направлении), будете делать внутрифирменные программы по связям с общественностью (на основании опросов) и при этом применять правильную, работоспособную теорию мотивации при создании игр и призов и справедливую систему оплаты, то сумеете не только максимально эффективно использовать существующий уровень мотивации людей, но и поднять его.
Глава 18. Как правильно ругать сотрудников
Руководитель нечасто ругается безо всякой цели, просто лишь потому что он сволочь и любит устраивать разносы. Нет, конечно, иногда такие встречаются, но крайне редко. Примерно два-три на сотню.
Однако без гнева или выражения недовольства обойтись не может ни один лидер, это факт. Если шеф никогда не берет никого за жабры, старается быть хорошим для всех, то не сможет удерживать своих людей в рамках нужных действий, направить их энергию в позитивное русло.
Проводя для бизнесменов семинар по мотивации «Как добиться, чтобы сотрудники хотели зарабатывать», я часто сталкиваюсь с замешательством этих прекрасных людей. Им подчас сложно разрешить внутреннее противоречие – как устраивать нагоняй сотруднику (за дело, конечно), чтобы привести его в чувство, побудить к чему-то большему, заставить под правильным углом взглянуть на свои ошибки и исправить их. Но при этом не уничтожить морально, не раздавить, не добавить несправедливости в его и без того нелегкую жизнь.
И ведь верно. Как живет обычный работник? Он ищет стабильности. Находит не очень трудное или просто интересное занятие. На худой конец такое, которое хотя бы позволяет свести концы с концами. Большинство никогда не встает на точку зрения владельцев бизнеса или руководителей, это своего рода иная реальность. Далеко не всегда человек согласен с целями хозяина дела, порой он не понимает смысла существования организации, просто борется за выживание. Дома ждет муж или жена. Надо платить за квартиру, покупать еду, одежду. У детей проблемы в школе. Мама приболела. Кино любопытное в городе пошло по экранам. Жизнь начинается после работы, и она не очень-то счастливая, так… иногда доставляет удовольствие. Машина барахлит, починить надо – все развлечение. К любовнице бы заехать – да надоела она уже, если честно… Это – жизнь. А на работе – работа.
Вот бы делать меньше, а денег получать больше! Что, кстати, не крамола. Совершенно нормальный ход мыслей. «Как три смены отпахать, чтоб богатым сразу стать» – опыт показывает, что такая формула не дает ожидаемого эффекта.
Когда сотрудника начинают напрягать, он чувствует, что его стабильность может оказаться под угрозой. В любом случае гнев воспринимается негативно. Да что говорить, человека может уничтожить даже выражение неодобрения, если подать его неправильно.
Вам было бы интересно узнать, как дать волю всему накопившемуся гневу и не только найти с подчиненным общий язык, но и сделать так, чтобы ваши высказывания не вонзились в его сердце, подобно кинжалам?
Л. Рон Хаббард в своих трудах использует слово «бытийность». Это категория, к которой человек себя относит, кем или чем он является. Примеры бытийности – имя, квалификация, опыт, образование, черты характера, способности, должность и т. д.
Человек кем-то является и что-то делает. В итоге он нечто получает, достигает результата. Так вот, его бытийность имеет для него гораздо большее значение, чем действия или плоды труда. Я говорю о собственных ощущениях индивида.
Когда руководитель нападает на бытийность сотрудника – он практически убивает его, просто размазывает. «Ты никто. Ты неспособный. Ты плохой работник. У тебя ничего никогда не получается. Я так и знал, что ты не справишься. Ты не квалифицирован для данной работы, зря я на тебя надеялся» И т. д. Вот примеры того, как можно напасть на личность и ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ в плане вразумления человека. У него просто сразу возникают протест и негатив. Он не думает так про себя и поэтому не согласен с вами априори. Что бы вы ему ни говорили – до него «не дойдет».
Вам нужно научиться четко разделять бытийность, действия и их итоги.
Сколь угодно сильно нападая на неудовлетворительные результаты труда и на неквалифицированные действия, вы никогда не нанесете травму ранимой душе, если при этом будете активно поддерживать бытийность человека. Л. Рон Хаббард пишет об этом так:
«Предоставлять бытийность – значит быть способным или готовым позволять кому-то быть тем, кем он является. Выслушивать то, что хочет сказать кто-то другой и стараться понять его, быть учтивым, воздерживаться от ненужной критики, выражать восхищение, проявлять симпатию – это примеры действий человека, который предоставляет другим бытийность. Признавать за человеком право быть тем, кто он есть, или подтверждать это. Способность принимать бытийность и способность предоставлять (давать, позволять иметь) бытийность являются, вероятно, высшими человеческими добродетелями. Способность позволять другим людям иметь бытийность даже важнее, чем способность самому ее принимать».
Вы могли бы сказать что-нибудь типа (в гневе): «Ты – мой самый квалифицированный инженер! Я доверяю тебе больше всего! Я не знаю человека, кто мог бы реализовать такой проект лучше тебя! Но то, что ты сделал, – полная чушь, как будто даже не тобой создано! Я в шоке! Быстро все переделать! Выполни на том уровне, на котором ты действительно можешь, и никаких отговорок!!!» И работник не обидится, понимаете? Вы предоставили ему бытийность и размазали по стенке некачественный результат.
Человек достигает положения, занимает новые посты, повышает свою квалификацию. Он постоянно старается (если старается) принять более высокую бытийность.
Однако умение предоставлять бытийность другим является способностью более серьезного порядка. Она важнее для общества. Величайшая человеческая добродетель. Улучшив ее у себя, вы сделаете мир вокруг себя прекраснее и радостнее. А сами станете богаче.
Глава 19. Отличники и двоечники
В школе я считался хулиганом. Нет, не антисоциальным типом – у других деньги не отнимал, слабых не бил. Мое хулиганство выражалось в диссидентстве. Я с большим удовольствием срывал уроки, придумывал разные шалости, сильно нарушающие школьный уклад, отчаянно прогуливал и других за собой сманивал, учился играть на гитаре и на уроках старательно переписывал ноты и аккорды (в те годы не было смартфонов, сканеров, принтеров и даже компьютеров) вместо конспектирования зубодробильных разглагольствований преподавателей. Страдали от этого в основном учителя. Я чувствовал себя в своей тарелке.
Глава 19. Отличники и двоечники
В школе я считался хулиганом. Нет, не антисоциальным типом – у других деньги не отнимал, слабых не бил. Мое хулиганство выражалось в диссидентстве. Я с большим удовольствием срывал уроки, придумывал разные шалости, сильно нарушающие школьный уклад, отчаянно прогуливал и других за собой сманивал, учился играть на гитаре и на уроках старательно переписывал ноты и аккорды (в те годы не было смартфонов, сканеров, принтеров и даже компьютеров) вместо конспектирования зубодробильных разглагольствований преподавателей. Страдали от этого в основном учителя. Я чувствовал себя в своей тарелке.
Вспомните те годы. Кого больше всего уважали в школе, на кого обращали внимание девчонки, кто пользовался авторитетом? Отличники-вундеркинды и двоечники-хулиганы.
Согласитесь, есть и в том и в другом шарм и романтика. Ну, по крайней мере, с точки зрения школьника.
Какая каста была самой презренной? Кем ни за что не согласился бы стать ни один герой-отличник или повеса-двоечник? Разумеется, пресным ботаником-хорошистом.
Почему я завел об этом разговор? Мы вырастаем, становимся бизнесменами, менеджерами, работниками, чиновниками. А в жизни так и продолжаем делиться на школьные касты. Кто-то переходит из одной в другую, у кого-то не хватает ума. Кто-то вверх, кто-то вниз…
А вы никогда не задумывались, почему некоторые люди, вырастая, так и не становятся отличниками? В бизнесе, в карьере?
Когда моя школьная учительница узнала, что я один из самых дорогих консультантов СНГ по вопросам менеджмента, она не нашла других слов, кроме: «Ах, я так рада за тебя. Но никогда бы не подумала, что из класса это будешь именно ты…»
Недавно я прочитал об одном законе. Он объясняет, почему двоечник не стремится в отличники, а нерадивый работник – в звезды производства. Ключевой фактор тут – уделяемое человеку внимание.
В математике идут сначала отрицательные числа, потом ноль, затем положительные: -1, 0, 1. Здесь все знакомо.
Когда дело касается человеческого внимания, математика неуместна. Отрицательное для многих более ценно, чем полное его отсутствие.
Согласитесь: когда вам уделяют много внимания – вас поощряют. Если вас хвалят, делают комплименты – о вас заботятся, ставят в пример. Это не просто приятно, а действительно очень приятно. Любому, что бы кто ни говорил. Некоторые люди, которые утверждали, что не любят внимания, на самом деле не хотели публичности или заинтересованности человека, которому они не доверяли. Но они же способны были поглощать просто тонны внимания тех, к кому были привязаны.
Внимание – поощрение. Достаточно ценное, чтобы из-за него свернуть горы. Случалось ли у вас в жизни так, что вы готовы были сделать что угодно ради интереса человека, который вам симпатичен?
Закон состоит в следующем: сначала ноль (игнорирование). Потом отрицательное внимание (ругань). Потом положительное внимание (похвала).
Такова математика внимания.
Какое самое тяжелое наказание могли придумать дети в школе для одноклассника? Избить? Нет. Бойкотировать!
Кому обычно дарили учителя больше всего внимания? Положительное – отличникам. Отрицательное – двоечникам. Маргиналов, таким образом, поощряли всего лишь чуть меньше, чем вундеркиндов.
А кого не замечали на собраниях, линейках и разборках? Кому уделяли меньше всего внимания? Разумеется, хорошистам – а чего о них говорить, все и так понятно…
Двоечнику действительно сложно превратиться в отличника, так как на пути исправления нужно стать хорошистом. По принципу постепенности.
Не такой уж он дурак, чтобы добровольно присоединиться к «неприкасаемым»!
Собрания в школе обычно проходят по такой схеме:
Учитель:
– На этой неделе замечательно показали себя наши отличники – Ситкин и Питкин! Они опять выиграли математическую олимпиаду! Давайте поаплодируем (продолжительные аплодисменты).
– (Грозно) Также снова отметились хулиганской выходкой Мальчиков и Зайчиков! Они принесли в школу дымовую шашку военного образца и подожгли ее под дверью кабинета директора, за что их чуть не отчислили! (Ропот скрытого одобрения.)
– На этом все, идите домой.
Понимаете? И то и другое привлекает огромное внимание. И то и другое – поощрение. Посередине – социальная смерть.
То же самое можно наблюдать в бизнесе, когда руководитель проводит собрание сотрудников.
Руководитель:
– Сегодня отличились сотрудники транспортного цеха! Они выполнили план на 300 %! (долгие и продолжительные крики «ура», вручение конвертиков).
– (Грозно) Так же хочу отметить отвратительную работу монтажной бригады № 3! Они вновь запороли заказ клиентов! Я хочу публично показать пальцем на эту ужасную бригаду, и вы все смотрите на них – из-за них у нас на производстве столько неприятностей! Завтра приглашаю ее монтажников на персональную беседу (внимание всего коллектива направлено на бригаду № 3). Надеюсь что отделение квалификации потратит максимум усилий, и все же сделает из вас людей!
– На этом собрание окончено, жду вас завтра. Неужели не очевидно? Самому большому наказанию подвергаются те, чьи производственные показатели «серединка на половинку». Руководитель их бойкотирует.
Этот парень – начальник бригады № 3 – и рад бы исправиться. Да внутренний голос твердит его тщеславной натуре: «В лидеры не выбьешься, а в середнячках потеряешься». Он остается в отстающих неосознанно, так как внимание – самое ценное, что есть во вселенной. А уж его он получает сполна!
Я знаю, сам допускал много раз такую ошибку как руководитель.
Правильно было бы так.
Руководитель:
– Лидеры сегодня – Иванов, Петров и Сидоров! Молодцы, ребята! А вы, у кого показатели чуть ниже, – вы можете лучше. Я вами не очень доволен, вам следует подтянуться!
Бригада № 3:
– Интересно, а про нас скажут? Руководитель:
– Собрание окончено.
И ни слова про отстающих. Их можно позже распять, но не публично. На глазах у всех надо лишь объяснить коллективу причину их увольнения (задним числом), чтобы люди не начали домысливать.
Тогда и появится стимул получать внимание. И логика – почему можно постепенно увеличивать показатели. Внутренний голос успокоится.
Так руководитель может воздействовать на человеческий фактор, вылечить худших и влиять на достижения.
И так можно лучше понять жизнь вокруг себя.
Глава 20. Источник счастья
Возможно, название главы показалось вам несколько помпезным. Напоминает индуистский источник вечного наслаждения. Но мы не будем петь «Харе Кришна». А побеседуем о том, как эффективно управлять людьми.
Вот что я вам скажу: сделайте их счастливыми или дайте им реальную надежду на счастье, и они пойдут за вами в огонь и в воду. Лучшие из них, конечно же.
Давайте рассмотрим анатомию счастья. У меня медицинское образование, я люблю все препарировать. Итак, определение, данное Роном Хаббардом (я его уже приводил в первом томе):
«Счастье – это преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели. А если говорить о мимолетном состоянии – получение удовольствия или предвкушение его».
Когда ты имеешь волнующую цель и сталкиваешься с барьером на пути к ней, то возникает очень сильное напряжение. И преодоление этого барьера – настоящее счастье. Вспомните первый поцелуй. Или первый контракт с хорошим клиентом, когда был назначен следующий шаг и у вас появилась уверенность в крупной сделке. Выполненный в срок этап сложного проекта. Восстановление утраченного имущества. Или когда вы просто раздобыли деньги, чтобы купить что-то очень желанное, что ранее не могли себе позволить.
Помните, как вы учились водить велосипед или автомобиль? Тот момент, когда сначала не получалось, а потом вышло? Это было счастье – для кого-то большое, для других поменьше. Но счастье!
Или удовольствие. Добиться любви того, кто тебе дорог. Залезть на гору, прыгнуть с парашютом, выйти в море. Прокатиться на мотоцикле по пустой дороге в прекрасную погоду. Поесть в изысканном ресторане, ни в чем себе не отказывая. Да просто поржать с друзьями от души или посмотреть отличный фильм. А помните, как выиграла ваша любимая команда?
Все это эпизоды счастья. Хочет ли человек испытывать их в жизни один за другим? Конечно же.
У каждого есть цели. Большинство их не формулирует, но у всех они имеются. Если вы найдете занятие, мысль о котором вызывает у человека ощущение счастья, это и будет путь к цели.