Почему? Потому что боевой дух зависит исключительно от производства. Когда вы достигаете трудного показателя, к которому стремились, у вас вдруг просыпаются гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимались. Вы чувствуете всплеск энергии и желание вкалывать еще. Это и называется боевым духом.
Поощрение за достигнутые успехи мотивирует, уж точно. Как заслуженный приз. Поощрение ради мотивации, но при отсутствии реального результата (так сказать, авансом) – демотивирует, так как, приучая людей к халяве, вы не вызовете у них желания трудиться. Это очевидно, если взглянуть на материально избалованных детей. Наказание человека, получившего хорошие плоды труда (неважно, по какой причине вы его порицаете), демотивирует и его, и всю команду. Наказание бездельника мотивирует и его, и весь остальной коллектив.
Мотивирует подлинная справедливость. Если вы посмотрите в словаре, что означает слово «справедливый», то обнаружите следующее определение: «справедливый – основанный на беспристрастном соблюдении истины». А истина – просто факты, которые вы наблюдали или воспринимали сами. Истинно то, что вы видели своими глазами. Если вы используете кнуты и пряники на основании указанного принципа, то ваша команда будет иметь высокий боевой дух. Правда, перед этим от вас сбежит парочка крыс, которые любят халяву. Но зачем вам крысы?
Из-за отсутствия опыта профессионального отслеживания фактов человек часто основывает свои действия на мнениях, домыслах, советах несведущих людей, статьях неизвестных авторов (сам Интернет сказал!), криво сделанных оценках, донесениях вражеской разведки, учебниках психологии и других источниках ложных данных. В основе решений руководителей гораздо чаще лежат догадки, чем результаты точных наблюдений.
Домыслы почти всегда ошибочны. Наблюдения никогда не бывают неверны, если вы не разбавляете их додумками.
Вы смотрите на человека. Видите, что он улыбается. Истина в том, что он улыбается. Ошибка может заключаться в том, что вы принимаете его за доброго, веселого, хитрого, компанейского, согласного или не согласного с вами и т. д. на основании его улыбки. Это и есть домысел.
В оценке нет ничего страшного до тех пор, пока вы не подменяете ею результаты наблюдений. Вы думаете: «Я видел человеколюбивого и хорошего человека», в то время как вы лицезрели просто улыбку.
Понимание следует после наблюдения, и человек должен уметь отличать одно от другого.
Организацией управляют на основе наблюдений за итогами производства. И за промежуточными результатами. Если последние не такие, как ожидается, нужно приложить усилия, для того чтобы вернуть ситуацию на рельсы запланированного.
А вот что по-настоящему важно и по-настоящему непонято многими:
КОМАНДУ СПЛАЧИВАЕТ НЕ СИЛА, А СОГЛАШЕНИЯ.
Некоторые хорошие руководители получают отличные показатели от применения силы. Очевидно, что проекты начинают сдвигаться с места, приказы выполняются, появляется реальное производство. И эти люди делают ошибочный вывод: сила важнее всего. Они не учли главный момент – в тех обстоятельствах, когда сила приводит к успеху, перед ее применением было достигнуто соглашение о том, как нужно действовать. И оно не было формальным. Сотрудники действительно сознательно согласились и приняли правила игры. Они продумали свои действия. Они захотели так работать, а не просто подписали бумагу по принципу «так и быть». Не было оговорок.
Когда человека, проникшегося идеей правильности дела, «заносит в сторону» (по разным причинам – низкая квалификация, личные проблемы, влияние какого-то гаденыша) и он отклоняется от верного курса, тогда он положительно реагирует на силу, ибо она ведет его в ту же сторону, куда ранее указывало собственное желание. Кажется, что сила (гнев, приказы и принуждение, крики, матерщина, угрозы или реальные наказания, «быстро, я сказал» и т. д.) бьет по сотруднику. Это видимость. На самом деле она бьет по отвлекающим факторам и содействует первоначальному устремлению подчиненного. Если, конечно, она применена точно.
Как только вы направляете силу не в сторону усиления первоначального соглашения, а против человека, вы получаете резкий демотивирующий эффект и можете разрушить всю команду. Вместо «быстро, я сказал!» лишь произнесите: «Ты, никчемный неудачник, я разочарован в тебе, оказывается, ты на самом деле неспособный. Посмотри на себя, ты согласен с тем, что от тебя только неприятности и сам ты ничтожество?».
Правильно приложив усилия, вы можете «вправить вывих понятий» тому, кто их попутал. А можете, обрушив такое же количество силы, кроме вывиха устроить ему еще и перелом. Просто сила направляется в другую сторону, а усилие такое же.
Хотите поорать? Орите на здоровье, но используйте крики для реализации мечты, которая была общей у вас и человека с самого начала. И последнему будет польза. И команда поймет ваши действия.
Чтобы все сработало, должно существовать то самое соглашение, которое лежит в основе деятельности. А руководителю нужно ампутировать садистские наклонности (и наш коучинг «Усилитель мощности руководителя» – серьезный шаг в эту сторону). Огромная ошибка – нанимать людей, не добиваясь, чтобы они прониклись общей реальностью, а ограничиваться тем, что формально оформлять «рабочие отношения на бумаге в рамках Трудового Кодекса». Поэтому очень важно, чтобы сотрудники, которые прошли сито отдела кадров и готовы приступить к обязанностям, проходили обязательное интервью с руководителем компании на предмет мотивации и общих целей.
Вот что сказано на данную тему Л. Роном Хаббардом в лекциях «Филадельфийского докторского курса»:
«Соглашение всегда стоит выше силы. Так вот, если вы посмотрите на всю вселенную в целом, вы увидите, что так оно и есть: соглашение стоит выше силы. Хотя вселенной очень не нравится это признавать. Люди пытаются использовать силу, чтобы подкрепить ею соглашения, но на самом деле, если между двумя сторонами не существует настоящего соглашения, никакие суды мира и никакие существующие на свете силы не приведут это соглашение в действие, – если не существовало настоящего соглашения. Если какой-то парень сидел и говорил: „Я обойду этот пункт договора, я не собираюсь его выполнять“, и так далее, тогда это не договор. Неважно, сколько страниц он занимает, и так далее. Вы можете его записать, отстаивать его в судах, и суды будут силой приводить его в исполнение и выносить решения и… фу!
Он не будет существовать… и в конце концов все закончится тем, что у вас не будет ничего, кроме разрушения. Жуткая неразбериха, потому что с самого начала никакого соглашения не существовало. Никакие силы мира не могут привести его в действие. А если была задействована сила, для того чтобы привести его в действие, тогда то, что вы получите, не будет стоить того, чтобы это иметь».
На моих семинарах иногда встречаются руководители и владельцы бизнеса, которые гордятся тем, что применяют силу, применяют силу, применяют силу. Им следует задуматься о том, что написано выше.
Правильно направляйте вектор силы. Ведь она является неотъемлемой частью харизмы и способности делать работу.
И следует очень хорошо осознавать, где проходит золотая середина. Дабы не встал ты на темную сторону Силы, джедай.
Глава 23. Как обращаться со своими людьми
Когда мы говорим о «подлатывании дыр» бизнеса, то направляем свое внимание на что-то очень беспокоящее. На какую-то действительно большую ошибку, на давно укоренившуюся неспособность что-то сделать. К таким сферам у многих руководителей относится область кадров. Когда вы видите глобальное непонимание, никогда не ищите одну большую ошибку. Ищите несколько. Так как единственная была бы уже давно замечена и исправлена. Именно система из нескольких глупостей представляет собой трудноразрешимый клубок.
Годы наблюдений уверили меня в том, что бизнесмены в основной своей массе не умеют делать как минимум шесть вещей, имеющих отношение к кадрам:
1. Набирать персонал. Они не знают, какое количество кандидатов является приемлемым, как оценивать сотрудников при найме, как и откуда привлекать потенциальных работников.
2. Адаптировать людей на рабочем месте. Программы по адаптации в подавляющем числе организаций просто смешны.
3. Плановым образом поднимать уровень квалификации подчиненных. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.
3. Плановым образом поднимать уровень квалификации подчиненных. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.
4. Оценивать результаты каждого члена команды.
5. Помогать работникам улучшать показатели.
6. Увольнять сотрудников.
Не имея на рынке труда свободных специалистов по кадрам (они никогда не ищут себе работу, если действительно чего-то стоят, – к ним выстраивается очередь из нанимателей), бизнесмен укомплектовывает службу персонала психологами.
Психолог соотносится с психиатром как комсомол – с коммунистической партией. Если уж двигаться этим путем, почему бы вам не пойти до конца и не нанять руководителем отдела кадров, сформированного из психологов, психиатра? Ведь тот продвинулся гораздо дальше в понимании человека! Он больше знает о мозге… Не хотите? Странно. Ведь именно психиатрам смотрят в рот психологи, именно на фолиантах психиатров базируются все их учебные программы.
Нет, друзья мои, в таком пруду вам рыбу не поймать. Кстати, если вы мне не верите (и любите экстрим) – попробуйте. Потом напишите мне о результатах.
Когда мои статьи, в которых я рассуждаю о мозгоправах, публикуют на публичных сайтах, те временами поднимают вой. Да как он смел! На святое покусился – на диплом «специалиста по душе, который не верит в душу»! Самому великому Вундту на макушку харкнул!!! Однако вторую часть комментариев составляет дружный хор предпринимателей, вторящий: «Точно. Святая истина. Гнать их всех из отдела кадров. Действительно, не выполняют поставленных задач, набирают невесть кого и создают атмосферу угнетенности». Я пишу эти строки не как свое мнение, а как итог пятнадцатилетнего труда в качестве коуча и руководителя.
Кстати, я не поношу всех психологов, как могло бы показаться. Среди них попадаются весьма душевные и социально полезные ребята, которые помогают окружающим. А некоторые делают работу прекрасно, любимы своими пациентами и пользуются моим уважением. С рядом из них я дружу, и они полностью разделяют мою точку зрения. Реальное общение показывает, что они не применяют «технологию» психологии, а просто хорошо общаются с людьми, используя чуткость и природную способность к коммуникации, чем и поддерживают страждущих. Такие никогда не обижаются, когда я резко высказываюсь о психологии.
При найме я использую два забавных дисквалифицирующих момента. Я не рекомендую брать в кадровую службу психологов с дипломами, особенно клинических психологов. Понимаете, нужно быть в достаточной степени недалеким человеком, чтобы изучать такую пустышку в течение пяти лет и не понять, что идешь не той дорогой. И также я не советую нанимать в отдел маркетинга маркетологов с дипломами. Их никогда не учили маркетингу. Их обучали путанице в голове Филиппа Котлера и психологии. Согласно Котлеру, три безусловные кнопки в рекламе – это секс, дети и домашние животные. Стало быть, наилучшая реклама любого продукта будет выглядеть так: секс между детьми и домашними жив… Бе-е…
Это не значит, что я вообще не рассматриваю их в качестве кандидатов в штат предприятия. Они проходят (или не проходят) обычный отсев по признакам продуктивности, социальности и коэффициенту интеллекта. Затем, если я хочу дать им шанс, то сажаю на холодные продажи. Раз человек заявил (потрясая дипломом), что он специалист в человеческих взаимоотношениях, пусть проявит себя в переговорах – где данное высокое умение засияет ярче всего. А маркетолог так и подавно должен уметь продавать, поскольку его обязанностью является помогать продавцам и обеспечивать для них поле деятельности.
Если вы хотите, чтобы что-то стабильно выполнялось в организации, это должно быть обозначено в оргсхеме. Поместите функции по решению перечисленных выше шести проблем на схему вашей организации, хотя бы в виде обязанностей служб персонала и квалификации (предполагается, что наличие отдела персонала и еще одного, занимающегося квалификацией сотрудников, – нечто само собой разумеющееся).
Теперь, если существующие сотрудники не справляются – наймите дополнительных. Не надо сдавленным голосом кричать, что у вас нет денег, чтобы им платить. Если они смогут решить указанные задачи, ситуация немедленно отразится на доходах, и у вас будут средства.
А если не решат, то недостойны большей оплаты, чем стипендия по ученическому договору. Ведь вы же не настолько глупы, чтобы брать их сразу в штат на высокий оклад, не так ли?
Набором, адаптацией и увольнением персонала занимается одна служба, а обучением – другая. На небольшом предприятии (совсем скромном – человек пятнадцать) это будет один человек тут плюс другой там, но называться они все равно станут службой, отделом или департаментом – как вам привычнее. Так как при росте компании они должны будут развиваться именно как самостоятельные части организации. На начальном этапе бизнеса, когда в штате до пяти сотрудников, разумеется, не надо выделять на такие функции отдельную штатную единицу на полный день. Пусть руководитель сам в них тренируется.
Вот несколько подсказок для решения обозначенных выше шести проблем. Какому-нибудь прозадвинутому многоумнику они, конечно же, покажутся действиями для чайников, не подходящими серьезному человеку со степенью МВА от Гарварда, который верхом развития личности считает пристраивание своей задницы на должность топ-менеджера крупной корпорации. Таким понравится специальная литература из серии «для чистых теоретиков с гипертрофией мозга и атрофией…», там есть интегралы и все остальные сложности, которые им так милы. А для большинства обычных людей, у которых данные вопросы не решены, я позволю себе изъясняться простыми словами.
Набор персонала. Поставьте на должность, отвечающую за найм, самого бодрого и продуктивного человека. В маленькой организации это руководитель кадровой службы, в большой – отдельный специалист. Нанимайте того, кто показал отличные результаты в других службах организации, не берите «с улицы». Пусть пройдет школу продавца в отделе по поиску новых клиентов, это покажет, кто есть who. И еще он должен мечтать о работе с персоналом. Скажите ему, чтобы он нашел большое количество кандидатов (он сообразит, где их взять) и выбрал тех, с кем он поладит. Дайте ему требования к претендентам, тест на IQ и данную книгу. Обучите, как выявлять и отсеивать психотиков, лгунов и преступников. Пусть научится за пять минут выяснять, является ли соискатель ориентированным на продукт. В области персонала должна трудиться элита вашей команды, так как подобное притягивает подобное.
Адаптация нанятого персонала на рабочем месте. Такая функция – забота службы кадров. Создайте программу ознакомления с компанией. Она представляет собой список действий, которые человек должен предпринять для ориентации в организации. Пусть он зайдет в бухгалтерию и встретится с сотрудниками. Пусть он пойдет и найдет кабинет босса, пожмет руку секретарю и узнает правила обращения к начальству и т. д. В программу должно входить ознакомление с рабочим местом, инструментами и материалами, знакомство с теми, от кого он получает информацию и материалы, и с теми, кому их передает. Должен быть пакет инструктивных (учебных) сведений по должности и глоссарий терминов, используемых именно здесь, чтобы быстро ввести человека в процесс. Нужно, чтобы он не просто расписался в прочтении, а действительно разобрался в начальных документах. Чтобы он познакомился со всеми людьми, проштудировал бланки и компьютерные программы, с которыми ему придется работать. Служба персонала ежедневно помогает ему до тех пор, пока он не освоится, не покажет свою продуктивность и не будет утвержден в качестве постоянного сотрудника.
Обучение специалистов и контроль уровня квалификации. Кому-то может показаться странным, однако самим обучением служба персонала заниматься не должна. У нее просто не хватит времени. Вы не можете ожидать от кадровиков, чтобы они обладали всеми навыками, которые требуются для работы в компании. Они не смогут обучать инженеров, маркетологов, руководителей. Их ответственность распространяется на выяснение того, чему нужно кандидата научить, и обеспечение составления учебной программы с привлечением необходимых технических специалистов.
Оценка результатов работы. Для каждого сотрудника нужно определить показатель, который он отмечал бы графически в виде статистики. Выявление данных показателей – специальный навык. Показатели выводятся так, чтобы их количество можно было бы отразить на еженедельном графике в виде цифры. Например, доход от персональных сделок за неделю. Формулируются они таким образом, чтобы их рост был всегда желателен. Число новых клиентов, доход организации, поделенный на количество сотрудников. Показатель растет – премия. Падает – взыскание. Некоторым бездельникам и халявщикам подобная система не нравится, так что она является своеобразной ультрафиолетовой лампой, в лучах которой очаг инфекции бросается в глаза во всей своей уродливости. Но таких будет меньшинство.