Как управлять временем (Тайм-менеджмент) - Сергей Потапов 6 стр.

…

Из изложенного следует, что существует очень много препятствий, которые могут помешать делегированию. Но руководитель, осознавший его важность и значимость для обеспечения успешности своей фирмы, должен учиться преодолевать эти препятствия и стремиться сделать процесс передачи полномочий как можно более результативным.

…

Своевременное делегирование, несомненно, делает более эффективным процесс управления и является показателем высокой организационной культуры на предприятии.

ДОСТОИНСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

В некоторых случаях неэффективность процесса делегирования обусловлена тем, что руководители не до конца представляют себе выгоды, которые сулит им передача полномочий. Можно выделить следующие выгоды от делегирования полномочий.

Выгода № 1: передавая свои полномочия, руководитель может освоить другие

Отказываясь от видов деятельности, которые уже хорошо освоены и досконально известны, руководитель переходит к таким видам работ, которыми ему, возможно, еще не приходилось заниматься. Приступая к новым видам деятельности, он неминуемо осваивает какие-то новые навыки, получает новый опыт как профессионал и прогрессирует как управленец.

В свою очередь высшее руководство предприятия обязательно заметит сотрудника, который стремится попробовать себя в новом качестве и, вполне вероятно, предоставит ему возможность попрактиковаться не только в разных видах деятельности, но и поработать в более высоких должностях.

Выгода № 2: сотрудники, принимающие полномочия, будут иметь опыт и смогут подменить руководителя без ущерба для эффективности

Вполне вероятна такая ситуация, что менеджер, позитивно проявивший себя и постоянно стремящийся осваивать новые функции, в конце концов уйдет на повышение, и на какое-то время подведомственное ему подразделение фирмы останется без руководителя. Если раньше он не боялся делегировать свои полномочия подчиненным, такая ситуация не перерастет в проблему, поскольку сотрудники, знакомые с работой руководителя, легко смогут подменить его на какое-то время.

Да и в менее глобальных ситуациях (например, уходя в отпуск или уезжая в командировку) менеджер, склонный к делегированию, не будет беспокоиться, что в его отсутствие произойдет что-то непоправимое. Он будет знать, что сотрудники в его подразделении имеют и соответствующий опыт, и необходимые навыки, чтобы самостоятельно обеспечить эффективность работы, а при необходимости – и решение возникших проблем.

Выгода № 3: свободное время

Руководитель в современной организации – это, как правило, человек, загруженный, что называется, «под завязку». Ему приходится перерабатывать огромные потоки информации, работать с людьми, изучать документацию и еще находить время для обдумывания и принятия решений. Очевидно, что, не делегируя другим хотя бы часть своих полномочий, менеджер не сможет долго работать в таком ритме. Чтобы успеть все, он должен разгрузить себя, и, если он осознает все преимущества, которые дает делегирование, он сможет не только освободиться от части своей нагрузки, но и получить свободное время.

Многим руководителям кажется, что свободное время – это для них несбыточная мечта. Они мысленно представляют себе весь объем работ, которые необходимо выполнить за день, и видят, что не только рабочего, но и свободного времени им может не хватить. Пасуя перед бесконечной вереницей дел, каждое из которых представляется важным, они не хотят понять, что работа руководителя состоит вовсе не в том, чтобы стараться выполнить все задачи самостоятельно, а в том, чтобы обеспечить их выполнение другими людьми. Как только руководитель начинает понимать это и активнее осуществлять делегирование, свободное время появляется у него само собой.

Выгода № 4: личный прогресс

Принимая на себя ответственность за выполнение каких-либо новых заданий, сотрудники предприятия получают возможность развиваться и узнавать что-то новое. В этом смысле процесс делегирования является фактором профессионального роста. Осваивая все новые нюансы своей деятельности, работник начинает смотреть на нее с новой, более прогрессивной точки зрения, и, разумеется, ценность такого работника для предприятия в целом возрастает.

Но возможность личного развития получает не только сотрудник, принимающий новые полномочия, но и менеджер, их передающий. Для него делегирование будет уже фактором роста должностного. Переложив часть своих функций на другого и высвободив уходившее на выполнение этих функций время, менеджер может заняться самообразованием либо изучением функций вышестоящих руководителей, выявляя, в чем он может оказаться им полезным. Как первое, так и второе, несомненно, весьма положительно скажутся на его карьере.

Выгода № 5: улучшение взаимоотношений в коллективе

В организациях с высокой внутренней культурой, где важность делегирования ни у кого не вызывает сомнений и этот процесс протекает свободно и гармонично, как правило, гораздо меньше проблем, связанных с отсутствием взаимопонимания между руководителями и подчиненными. Не боясь делегирования не только второстепенных, но и важных заданий, руководство тем самым ощутимо повышает мотивацию сотрудников, что в конечном итоге приводит к более эффективному достижению целей всего предприятия.

В свою очередь работники организации, видя, что руководство доверяет им, приветствует проявление инициативы и открыто к восприятию новых идей, обязательно оценят такое внимание и будут благодарны за возможность развития и создание перспектив роста. Известно, что в хорошем настроении любое дело спорится, не говоря уже о том, что доброжелательная и комфортная обстановка как ничто другое способствует появлению новых идей.

Выгода № 6: появляется время для работы. с подчиненными

Делегирование далеко не единственное действие, возможное для руководителя по отношению к подчиненному. Работа с персоналом – обширная и многогранная сфера деятельности. Именно недостаточное внимание к сотрудникам часто является причиной снижения общей эффективности работы предприятия. Переложив на других выполнение некоторых своих функций, руководитель может вплотную заняться определением критериев оценки работы своих подчиненных, а также поиском дополнительных способов мотивации.

Часто, объясняя новое задание, руководитель не дает точного определения, что именно требуется от подчиненного. Это вызывает у работника чувство неуверенности, сомнения в том, правильно ли он выполнил свою работу, и может привести к тому, что задание будет выполнено неправильно или недостаточно хорошо. Чтобы избежать этого, руководитель должен иметь четкие критерии оценки тех или иных видов деятельности и, получив благодаря делегированию дополнительное время, может подобные критерии вырабатывать и эффективно применять.

Наряду с оценкой результатов труда большое значение имеет и мотивация. Но и ей часто руководитель не может уделить должного внимания из-за проблем со временем. Только передав часть своих полномочий, менеджер сможет уделить достаточное внимание нуждам своих подчиненных и выяснить, что для них является значимым в сфере жизненных интересов и какие именно мотивационные воздействия будут эффективны в каждом конкретном случае.

Выгода № 7: оптимизация условий для выполнения работ

Кроме выгод качественных, таких как возможность развиваться или улучшение взаимопонимания, делегирование имеет и количественные выгоды, которые можно представить в цифрах и процентах. Ведь любая работа характеризуется совершенно конкретными объемами и сроками выполнения. И совсем нетрудно подсчитать, например, разницу во времени на обработку документации в случае, когда этим занимается один человек, и в том случае, когда документы, разбитые на смысловые блоки, обрабатывают несколько сотрудников. Скорее всего разница будет настолько очевидной, что сможет убедить даже самого закоснелого противника делегирования.

Столь же показательные расчеты можно произвести и по отношению к объемам работ. Несколько человек всегда сделают больше, чем один. Количественная оценка – последний и наиболее наглядный аргумент для тех, кто не хочет экономить свое время и отказывается от делегирования. Со времен Цезаря осталось слишком мало людей, которые в одно и то же время могут делать несколько дел. В данный момент времени руководитель может эффективно работать только в одном направлении, а следовательно, все остальные направления он должен делегировать своим сотрудникам.

Современные руководители, как правило, уже не отрицают важности делегирования и осознают, что это – один из самых действенных инструментов управления, который позволяет не только оптимизировать использование рабочего времени, но и положительно сказывается на результатах работы организации в целом. Поэтому они активно используют этот инструмент, получая все выгоды, которые он предоставляет.

Современные руководители, как правило, уже не отрицают важности делегирования и осознают, что это – один из самых действенных инструментов управления, который позволяет не только оптимизировать использование рабочего времени, но и положительно сказывается на результатах работы организации в целом. Поэтому они активно используют этот инструмент, получая все выгоды, которые он предоставляет.

ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ЛЮДЬМИ

1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Значительная часть рабочего времени руководителя расходуется на взаимодействие с подчиненными. При этом основная его задача заключается в том, чтобы оказать на них влияние и добиться эффективного выполнения работ, необходимых для достижения целей организации и воплощения в жизнь ее миссии.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

В зависимости от способов, которые выбирает руководитель для того, чтобы влиять на своих подчиненных, различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Если менеджер предпочитает самолично решать все вопросы и не склонен делегировать полномочия, то его стиль руководства можно определить как авторитарный. Менеджер-автократ строит свои отношения с подчиненными, исходя из следующих принципов.

1. По своей природе человек не склонен трудиться, и, если у него будет такая возможность, постарается уклониться от выполнения работы.

2. Люди скорее предпочтут, чтоб ими руководили, чем возьмут ответственность на себя.

3. Одной из главных ценностей для людей является защищенность.

4. Человек будет выполнять работу только в том случае, если убедить его, что за невыполнение ему грозит наказание.

Опираясь на подобные представления, руководитель, склонный к авторитаризму, стремится сосредоточить в своих руках все рычаги управления, а для подчиненных устанавливает правила и рекомендации, которые фактически лишают их самостоятельности и отнимают всякую возможность проявления инициативы.

Менеджер, предпочитающий в управлении демократические методы, наоборот, стремится передавать свои полномочия, приветствует участие сотрудников в принятии решений. В своих отношениях с подчиненными руководитель-демократ руководствуется следующими положениями.

…

1. Менеджер-демократ не боится перекладывать часть ответственности на плечи других 1. Потребность в осуществлении какой-либо созидательной деятельности заложена в каждом человеке, а при наличии дополнительных мотивирующих факторов люди будут сами стремиться к труду без понуканий и давления со стороны начальства.

2. Работники, имеющие четкое представление о том, какие задачи стоят перед организацией в целом и в чем заключается смысл ее существования, смогут самостоятельно решать текущие вопросы и осуществлять контроль промежуточных результатов.

3. Личное участие в достижении целей организации отождествляется в сознании работника с вознаграждением, которое он может получить, если их достигнет.

4. В любой организации имеется немало сотрудников, которые могут находить нестандартные решения, но и рядовые работники способны принести фирме ощутимую пользу.

…

Опираясь на принципы демократичного руководства, менеджер будет добиваться выполнения заданий другими людьми с помощью создания продуманной системы стимулирования, основанной на изучении потребностей работников организации.

В отличие от авторитарного руководителя, большая часть времени которого уходит на то, чтобы решать возникающие проблемы и текущие вопросы, связанные с функционированием организации, менеджер-демократ тратит свое время на координацию, следит за тем, чтобы усилия, которые прикладывают сотрудники его подразделения для решения поставленных задач, не вступали в противоречие с общими целями фирмы, и заботится о том, чтобы подразделение получало необходимые для работы ресурсы вовремя и в нужном объеме.

Наибольшей свободой в своем поведении и принятии решений пользуются подчиненные руководителя в том случае, если стиль его руководства определяется как либеральный. «Не трогайте, оставьте» – таков смысл этого слова во французском языке и именно таковы принципы, которые воплощает в жизнь руководитель-либерал.

Каждый из перечисленных стилей руководства имеет и свои достоинства, и свои недостатки. Если ставить во главу угла достижение максимальной производительности, то здесь скорее всего преуспеет руководитель-автократ. Его жесткие методы и скрупулезная регламентация всех действий подчиненных позволяют добиваться стабильно высоких производственных результатов. Однако здесь абсолютно не учитывается человеческий фактор, не уделяется внимание мотивации и отношениям в коллективе, тогда как именно это является сильной стороной демократичного стиля руководства.

…

На практике участие руководителя-либерала в решении проблем минимально, сотрудникам предоставлены широкие возможности для проявления личной инициативы.

…

Менеджер, ориентированный на успех ;и стремящийся к профессиональному росту, не может все время следовать однажды выбранному стилю руководства, даже если этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

…

Для организаций, которые занимаются, например, научными изысканиями, либеральный способ руководства подойдет как нельзя лучше, но на производстве он скорее всего приведет к снижению качества и объемов работ.

Либеральный стиль руководства находится на последнем месте по уровню производительности, но зато на первом – по степени лояльности к руководителю. При таком подходе появляется больше игры, и это наилучшая почва для инноваций. Подчиненные имеют почти полную свободу в определении своих целей и контроле за собственной работой.

Поскольку большинство руководителей не предполагают долгие годы оставаться на одной и той же работе, а активно стремятся к продвижению на более высокие должности, они всегда должны быть готовы к переоценке своих суждений и, если это окажется необходимым – к изменению стиля руководства.

Начальник небольшого производственного подразделения, перед которым стоят достаточно узкие специальные задачи, связанные с точным соблюдением технологии и с обеспечением выпуска запланированных объемов продукции, может вполне успешно пользоваться в своей работе приемами, характерными для авторитарного стиля. Но если он переводится на более высокий уровень управления, где ему приходится работать с такими подчиненными, которые сами являются для кого-то руководителями, он должен пересмотреть свои управленческие приемы, иначе не сможет на новой должности работать эффективно.

Ни один из существующих стилей руководства не может быть одинаково эффективным во всех ситуациях, которые могут возникнуть в организации. Поэтому наилучшим можно назвать адаптивный стиль, или стиль, ориентированный на реальность, а наиболее эффективным руководителем в этом случае будет тот, кто сможет вести себя по-разному в зависимости от требований реальной ситуации.

…

Рассматривая способы, с помощью которых руководитель может повлиять на своих подчиненных, нельзя забывать, что управление – это двусторонний процесс, и подчиненные тоже оказывают определенное влияние на своих руководителей.

В некоторых случаях эффективными окажутся подробное структурирование задач и непрерывный контроль за всеми действиями подчиненных, в других – предоставление большей свободы и возможностей для проявления инициативы. Со временем те же самые руководители могут изменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

…

Лучше всего в использовании ч управленческой в власти поддерживать определенное равновесие. Власти, которой обладает руководитель, должно хватать для ч достижения поставленных целей, но ее количество не должно превышать предел, за которым подчиненные начнут ощущать себя обделенными и в отместку захотят продемонстрировать непокорность.