Как управлять временем (Тайм-менеджмент) - Сергей Потапов 7 стр.

Власть руководителя над подчиненными обусловлена тем, что именно он назначает задания и определяет вознаграждение за их успешное выполнение, может способствовать карьерному росту и оказать помощь в тех или иных социальных вопросах. Влияние подчиненных на руководителя проявляется в том, что именно от них в конечном итоге зависит качественное выполнение заданий. Они поставляют информацию, необходимую для принятия большинства управленческих решений и, кроме того, могут оказывать влияние на своих коллег, формируя их мнение относительно многих важных вопросов.

Вдумчивый менеджер всегда должен учитывать эти нюансы и помнить, что показное и слишком явное использование власти может спровоцировать негативную реакцию подчиненных, и тогда они тоже захотят показать свою власть. Не предоставив вовремя нужную информацию или отказываясь от обработки текущей документации, подчиненные могут создать серьезные проблемы для руководителя и отрицательно повлиять на уровень достижения целей.

Позитивный менеджер скорее будет заботиться о реализации общих целей фирмы, помогать работникам организации в определении таких целей, обеспечивать подчиненных средствами для их достижения и оказывать им поддержку, а также утверждать для каждого объем его компетенции.

…

Не стоит демонстрировать власть, как демонстрирует ее крепостной барин, ожидающий беспрекословного подчинения.

Кроме взаимодействия с тем или иным сотрудником лично, в работе руководителя важное место занимает взаимодействие с группами. Различают формальные и неформальные группы.

Это некрупные производственные подразделения, которые создаются по инициативе руководства для более эффективной организации работ. Во многом возникновение формальных групп обусловлено горизонтальным и вертикальным разделением труда. Распределяя уровни управления и создавая функциональные подразделения фирмы, высшее руководство в итоге получает множество мелких формальных групп, каждая из которых решает свою определенную задачу.

…

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга.

Как только создана формальная организация, она сразу же становится социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных групп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество неформальных групп.

Руководство организации, как правило, не участвует в создании неформальных групп, но тем не менее такие группы могут играть достаточно серьезную роль в делах фирмы и даже влиять на управленческие воздействия руководителей. Более того, неформальные группы имеют свойство смешиваться друг с другом. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным группам.

Отношение к неформальным группам у руководителей не всегда позитивное. Часто им кажется, что такой факт, как наличие в их организации неформальных объединений, является следствием какого-то недосмотра и что недосмотр этот следует как можно быстрее устранить вместе с возникшей неформальной группой. Но в действительности полностью уничтожить такое явление, как неформальные группы, попросту невозможно, и вместо одной скорее всего очень быстро возникнет другая.

…

Вместо того чтобы стараться устранить неформальные группы, руководитель должен работать с ними. Затратив небольшую часть своего времени на анализ, он увидит, что неформальные объединения не только не причиняют вреда, но могут принести и существенную пользу, способствуя достижению общих целей организации.

Для эффективной работы с неформальными объединениями необходимо следующее:

1. Понять, что формальные и неформальные группы неразрывно связаны между собой и одни не могут существовать без других;

2. Учитывать точку зрения представителей неформальных объединений;

3. Принимая управленческие решения, учитывать то, как они могут отразиться на деятельности неформальной группы;

4. Привлекать членов неформального объединения к обсуждению возникающих проблем и приветствовать их участие в разработке методов их решения;

5. Для предотвращения возможностей возникновения слухов и домыслов четко наладить коммуникационный процесс внутри организации, обеспечив тем самым оперативное получение точной информации всеми ее подразделениями.

…

Здесь как нельзя более подходит библейское выражение: «Поступайте с людьми так, как хотите чтобы они поступали с вами».

2. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КОЛЛЕГАМИ

При взаимодействии менеджера со своими коллегами важнейшим условием эффективности является принцип паритета.

В качестве коллеги менеджер обычно воспринимает руководителя, находящегося на одном с ним уровне управления, но работающего в другом функциональном подразделении фирмы. Так, начальник отдела сбыта будет воспринимать в качестве коллеги главного бухгалтера или начальника производственного отдела. Рядовых бухгалтеров или руководителей более мелких производственных подразделений (мастера, начальника участка) такой менеджер не будет воспринимать как своих коллег, хотя и подчиненными его они тоже не являются.

…

Руководители функциональных подразделений постоянно взаимодействуют между собой и находятся в зависимости друг от друга.

Все функциональные подразделения фирмы тесно взаимосвязаны. И действительно, ассортимент продукции, который выпускают производственные подразделения, определяется предварительными исследованиями спроса, т. е. зависит от маркетинговых служб, а качество этой продукции во многом зависит от уровня компетентности специалистов, а следовательно, от работы отдела кадров.

…

Информационный обмен является основным объектом взаимодействия менеджера со своими коллегами.

Такая тесная зависимость указывает на то, что только при доброжелательных отношениях в коллективе, при хорошо налаженном процессе обмена информацией между подразделениями возможна высокая эффективность работы организации в целом. Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на разговоры, поэтому здесь уместно будет остановиться на том, что же влияет на эффективность обмена информацией.

Как правило, большинство людей реагирует не на то, что в действительности происходит вокруг них, а на то, что воспринимается ими как происходящее, поэтому одну и ту же информацию люди могут интерпретировать по-разному, в зависимости от накопленного опыта и суждений. Если какое-либо сообщение противоречит привычным понятиям, оно может не восприниматься вообще или восприниматься в искаженном виде.

Чтобы попытаться хотя бы отчасти предотвратить возникновение подобных проблем при общении со своими коллегами, менеджер должен прежде, чем начать разговор, тщательно обдумать и проанализировать вопросы, проблемы или идеи, которые он намерен сделать объектом информационного обмена.

Люди передают информацию с помощью слов. Поэтому иногда возникают проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов, т. е. семантические преграды. Например, если вы просите своего коллегу: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность», что вы имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

…

Семантические преграды можно преодолеть, если не прибегать при разговоре к двусмысленным словам или утверждениям, а также обратить внимание на точность формулировок. Например, если главному бухгалтеру необходима срочная информация от начальника отдела сбыта, формулировка «завтра, к девяти утра» будет намного понятнее, чем выражение «как можно скорее».

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и меняется в зависимости от контекста – ситуации, в которой использован символ. Поэтому в каждом конкретном случае информационного обмена всегда есть опасность недопонимания, когда собеседники придают разные значения одним тем же символам.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и меняется в зависимости от контекста – ситуации, в которой использован символ. Поэтому в каждом конкретном случае информационного обмена всегда есть опасность недопонимания, когда собеседники придают разные значения одним тем же символам.

…

Именно через невербальные символы собеседник воспринимает основную часть информации, передаваемой с помощью слов, и именно они могут либо подчеркнуть ее значение, либо придать сообщению противоположный смысл.

Кроме вербальных символов (слов), существуют и другие способы передачи информации. Жесты, выражение лица, интонации, модуляция голоса, плавность речи – все это примеры невербальной передачи информации, которая предполагает использование любых символов, кроме слов.

Доброжелательные слова, произнесенные с негативными интонациями в голосе, скорее всего не будут восприняты как таковые, поскольку невербальные символы очень сильны и зачастую полностью подавляют вербальные.

Менеджер, который хочет эффективно взаимодействовать со своими коллегами, подчиненными и начальством, должен внимательно следить за тем, насколько его интонация, выражение лица и прочие невербальные знаки соответствуют смыслу информационного сообщения, которое он хочет донести до своего собеседника.

Чтобы информационный обмен был в действительности эффективным, необходимо удостовериться, что переданная информация воспринята и понята именно в том смысле, который придавался ей изначально. Для этого можно использовать следующие способы.

1. Задавать вопросы. После передачи какого-либо информационного сообщения своему коллеге менеджер может спросить у него, как он смотрит на данную проблему, либо побудить его передать высказанную только что мысль своими словами. Получив интерпретацию проблемы с точки зрения собеседника, он сразу поймет, где возникло недопонимание и какие аспекты необходимо пояснить более подробно.

2. Следить за невербальными символами собеседника. Если в выражении лица человека, которому передается информация, возникает напряженность, либо он избегает смотреть в глаза, это знаки, свидетельствующие о замешательстве или непонимании. При появлении таких знаков менеджер должен прекратить передачу информации и поинтересоваться у коллеги, чем вызвана его неудовлетворенность.

3. Контролировать результаты. Когда менеджер обращается к кому-либо из своих коллег с просьбой или поручением, касающимся профессиональных обязанностей последнего, он легко может понять, насколько точно была понята информация, по первым результатам, связанным с выполнением этой просьбы или поручения. Если воплощенные в жизнь результаты отличаются от задуманных, значит, имело место недопонимание и необходимо внести корректировки.

…

Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить.

Но это лишь часть процесса.

При взаимодействии со своими коллегами важно научиться не только эффективно передавать информацию, но и эффективно воспринимать ее. Необходимо уметь слушать. Исследования американских ученых показали, что умение слушать является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Согласно тем же исследованиям большинство управляющих слушают лишь с 25%-ной эффективностью.

Профессор Кит Девис в своей книге «Человеческие отношения на работе» приводит десять правил эффективного слушания.

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение комфорта и свободы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Во время разговора не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумагу.

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение собеседника.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете.

10. Перестаньте говорить ! Это правило идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него.

…

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

Итак, для того чтобы обеспечить эффективное взаимодействие со своими коллегами, менеджеру необходимо прежде всего научиться эффективно передавать и получать информацию. Кроме перечисленных факторов, влияющих на процесс обмена информацией, существует еще один верный способ достичь взаимопонимания. Это – эмпатия и открытость.

…

«Что представляет собой человек, с которым я сейчас буду разговаривать? Чем он живет? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» – вот те вопросы, которые в первую очередь должен задать себе менеджер, желающий проявлять эмпатию по отношению к своему собеседнику.

Коммуникабельный, открытый для общения человек всегда доброжелателен по отношению к своему собеседнику и проявляет эмпатию интуитивно. Тому же, кто чувствует необходимость в совершенствовании своего умения общаться, нужно помнить, что эмпатия – это готовность участвовать в жизни других людей, сопереживать им, искренне сочувствовать неудачам и радоваться их достижениям.

Начиная беседу, необходимо прежде всего ясно определить для себя личность своего собеседника.

Необходимо избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Гораздо полезнее попытаться понять точку зрения своего собеседника и взглянуть на ситуацию с его позиций. Это вовсе не означает, что следует соглашаться со всем, что говорит собеседник. Это значит только, что вы пытаетесь понять его слова.

3. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ

Работая с клиентурой, менеджер должен учитывать несколько основных принципов, которые позволят организовать взаимодействие наиболее эффективно.

…

Организация достигнет успеха, если обеспечит клиенту возможность выбора и реальную выгоду.

Она проявляется в том, что его поведение ориентируется на определенную цель. Товары или услуги, предоставляемые организацией, могут приниматься или отвергаться клиентом в той мере, в которой они способствуют достижению его целей. Понимание этого и своевременное приспособление к изменяющимся потребностям клиента являются важными критериями эффективности работы менеджера.

Исследования мотивации и поведения клиентов осуществляются с помощью моделирования этих процессов. Существенно различаясь по таким параметрам, как цели и объемы закупок, специфика рыночной деятельности и условия поставок, типы клиентуры имеют и некоторые общие черты, которые необходимо учитывать, моделируя их поведение.

…

Модель поведения клиента должна содержать количественные показатели, отражающие систему приоритетов данного типа клиентуры и позволяющие менеджеру определить наиболее эффективные способы взаимодействия именно с этими клиентами.

На поведение клиента влияют различные факторы, прежде всего факторы внешней среды: законы и традиции, социокультурная среда, экономическая ситуация. Кроме этого, поведение во многом определяется личными особенностями, такими как характер, темперамент, образ жизни, увлечения, материальное положение и др.

…

Особое место занимает психологическое влияние на клиента, которое может быть как прямым, которое осуществляется при непосредственном общении, так и косвенным – через рекламу, пиар-мероприятия и т. д.

«Покупатель всегда прав» – гласит высказывание, уже ставшее афоризмом. Но это не просто меткое выражение, оно имеет вполне реальный практический смысл, поскольку в любой цивилизованной стране существуют законы, защищающие права потребителей. Поэтому соблюдение таких прав является важнейшей задачей не только общества в целом, но и отдельных организаций. Обман, низкое качество товаров, отсутствие ответа на законные претензии, оскорбления и другие действия представляют собой попрание законных прав и должны быть наказуемы.