Вместе, во многом благодаря случаю, они нашли способ изготовления хлопьев из зерен пшеницы с помощью выпаривания и прессования их между массивными цилиндрами вместо растирания в муку. Они поджаривали хлопья и предлагали их гостям института.
Когда на хлопья стали приходить заказы по почте, Келлогг решил основать компанию Sanitas Nut Food Co., управлять которой стал Уильям. Младший брат тоже занимался экспериментами, и в 1898 г. открыл способ получения хлопьев из кукурузы. Доктора Келлогга, однако, это достижение не заинтересовало. И Уильям покинул его в 1906 г., чтобы основать собственную компанию – Battle Creek Toasted Corn Flake Co. Позже она была переименована в Kellogg Co. Кукурузные хлопья были основным продуктом компании, и упаковывались они в коробки с надписью: «Истинность подтверждает сия подпись – У.К. Келлогг». Десятки почти одновременно возникших в Бэтл-Крике конкурентов стали пытаться копировать товары Kellogg, среди них была и компания C.W. Post Co. – предшественница General Foods.
Келлогг вывел отрасль на путь инноваций, выпустив в 1914 г. Waxtite, в 1915 г. – Bran Flakes, в 1916 г. – All-Bran и в 1928 г. – Rice Krispies. К 1938 г. поставки охватили Канаду, Австралию и Англию. Доктор Келлогг скончался в 1943 г., Уильям – в 1951 г.: оба дожили до 91 года.
В маркетинге Kellogg Co. стала пионером в использовании семейных брендов, скрупулезно добавляя основное марочное название к индивидуальным, более информативным и броским названиям отдельных продуктов. Например, почти всегда говорили «Kellogg’s Corn Flakes», гораздо реже – просто «Corn Flakes». Компания также взяла на вооружение рисованных персонажей. В 1930-х на свет появились олицетворявшие Rise Krispies гномы Снэп, Крэкл и Поп. Позже они стали первыми мультипликационными фигурами, появившимися в рекламе. Следующими были тигр Тони в 1953 г. и тукан Сэм в 1963 г.
Ассортимент Kellogg расширился за пределы злаковых продуктов с появлением Pop-Tart в 1964 г. и приобретением вафель Eggo в 1970-х. Но, получив статус крупнейшего мирового производителя продуктов питания, Kellogg столкнулась с непредвиденными затруднениями, что открыло наиболее тяжелый период ее истории.
Чаша смятения
Бренды эксклюзивного распространения впервые появились в США больше века назад на полках Great Atlantic and Pacific Tea Co. (A&P). Пионерами в этом деле были торговые фирмы Sears Roebuck и Montgomery Ward. Но к началу 1950-х обычные бренды специализированных производителей, обеспечивавших лучшее качество и использовавших более прогрессивные методики брендинга, завоевали больше потребительских симпатий, чем эксклюзивные. Совсем иной была ситуация в Великобритании, где огромное влияние имели такие розничные сети, как Sainsbury и Marks & Spenser, привлекавшие потребителей с помощью своих эксклюзивных брендов. Но в середине века и обычные бренды там тоже лидировали.
Затем на долю компаний выпала серия экономических потрясений и затяжная инфляция 70-х – начала 80-х годов. В этот период производители стремились к регулярному повышению оптовых цен, и потребителям приходилось с этим мириться. Естественно, этот рост цен был продиктован не только стремлением к компенсации инфляционных потерь, но и желанием получить несколько бо́льшую прибыль.
Американская розничная торговля, особенно это касалось супермаркетов, была слишком фрагментирована, чтобы противостоять росту цен. Когда мультинациональные титаны типа Kellogg или P&G просили розницу поднять цены, в ответ слышали только: «На сколько?» В результате цены на злаковые продукты в эти годы взмыли вверх, и потребители чувствовали себя обворованными.
В Великобритании, где розничная торговля была более концентрированной, производители обладали меньшей властью. Британские сети супермаркетов, такие как Sainsbury и Tesco, почувствовав давление со стороны поставщиков, ответили укреплением сотрудничества в области эксклюзивных поставок, которое имело многолетнюю историю. Они быстро обнаружили, что это дает им мощный рычаг воздействия на производителей, таких как Unilever или Nestlé, в переговорах по принципу «ты мне – я тебе».
Вдохновленные британским примером и вынужденные бороться с недовольством потребителей, американские розничные торговцы в 1970-х стали продавать «безмарочные» или так называемые «бело-коробочные» товары, а также новые серии товаров эксклюзивного распространения. Такое решение шокировало производителей, и эта практика скоро сошла на нет, тем более, что покупатели часто выражали недовольство качеством товаров. Однако бренды эксклюзивного распространения захватили свою долю рынка и удерживают ее по сей день.
По оценке Джона Куэлча, декана Лондонской бизнес-школы, и Дэвида Хардинга, консультанта по маркетингу, которую они привели в опубликованной в Harvard Business Review статье, в период рецессии 1981–1982 гг. американские бренды эксклюзивного распространения занимали 17 % рынка
. К 1994 г. это доля уменьшилась до 14,8 %, так как рост покупательной способности позволил обычным брендам перейти в наступление в этот период самой долгой в истории США экономической экспансии. И все же, как отмечают Куэлч и Хардинг, к 1996 г. в 77 из 255 ассортиментных категорий супермаркетов бренды эксклюзивного распространения имели лучшие позиции по отдельным товарам, чем обычные бренды. И одной из наиболее благоприятных категорий были сухие завтраки.
Присутствие брендов эксклюзивного распространения было более заметным в Британии, где розничная торговля агрессивно развивала программы эксклюзивных поставок. По данным Куэлча и Хардинга, к середине 90-х годов общие продажи Sainsbury на 54 % обеспечивались за счет эксклюзивных брендов, а у Tesco этот показатель достигал 41 %.
Вот как прокомментировал ситуацию специалист в области маркетинга Эндрю Сэт:
«Маятник между производителем и дистрибьютором резко качнулся в сторону розницы на многих западных рынках, особенно в Великобритании, Скандинавии и большинстве стран Северной Европы. Это поубавило самоуверенности у владельцев недавно сильных брендов, которые усугубили свои проблемы еще и тем, что не только стали сильно ориентироваться на розницу, но и позволили розничным сетям продавать их товары под собственными брендами»
.
«Бренды эксклюзивного распространения стали считаться необходимым условием поддержания имиджа розничных торговцев»
С укреплением позиций эксклюзивных брендов в 1990-х годах розничные торговцы начали воспринимать их как нечто большее, чем просто ценовой ориентир и средство давления на оптовых поставщиков. Бренды эксклюзивного распространения стали считаться необходимым условием поддержания имиджа розничных торговцев. Харрис объясняет:
«Множество розничных торговцев стали воспринимать бренд [эксклюзивного распространения] как способ выделиться среди конкурентов, так что дело здесь не только в цене. Я думаю, бренд Sainsbury, каким бы он ни был, держится не только за счет низкой цены… Он помогает им отличаться от Asda и от Tesco. Он имеет свои особенности».
Источник: Euromonitor International
Рис. 9.1. Распределение долей компаний на рынке сухих завтраков Западной Европы в 1998 г.
Утренняя суматоха
Помимо экспансии брендов эксклюзивного распространения компанию Kellogg болезненно затронула и смена привычек питания у населения – еще одно наследие 70-х и 80-х годов.
По мере появления все большего количества работающих женщин, увеличения времени на ежедневные поездки на работу и обратно и ускорения темпов деловой жизни вообще, привычка с утра лакомиться чашкой Corn Flakes стала уходить в прошлое. Многие посчитали, справедливо это или нет, что на это у них теперь нет времени.
Возникли новые проблемы. Следуя примеру компании McDonald’s с ее Egg McMuffin, многие рестораны быстрого питания стали открываться раньше и предлагать утреннее меню. Люди заглатывали рогалик и кофе, стоя в пробках. Появление продуктов быстрого приготовления и утренних закусочных встряхнуло рынок. Родители теперь отправляли детей в школу с пакетом чипсов и лимонадом.
После десятилетий быстрого роста продаж Kellogg и прочие компании, производившие сухие завтраки, столкнулись в 80–90-х годах с падением спроса. В США валовые продажи готовых к употреблению злаковых продуктов в 1999 г. не превышали 7,3 млрд. долл., что, по предварительным оценкам, было на миллиард долларов меньше, чем в 1995 г.
Борьба Kellogg с двумя угрозами – потерей доли рынка и сменившимися привычками потребителей – шла вяло и была не очень эффективной. За период с 1983 по 1991 г. компания не вывела на рынок ни одной сильной новинки, хотя явно потеряла какую-то долю рынка сухих завтраков. Объединившись с производителем продуктов питания ConAgra в 1994 г., Kellogg создала отдельное подразделение продуктов быстрого приготовления Healthy Choice, что способствовало появлению рыночной ниши злаковых продуктов класса «премиум».
Но к 1996 г. компании пришлось резко снизить цены на 16 из производимых ею товаров в связи с уменьшением продаж, что было вызвано снижением цен у конкурентов и активным распространением эксклюзивных поставок. Затем были попытки экспансии на зарубежные рынки и восстановления высоких цен на лидирующие бренды, сокращение на 25 % рабочих мест в Северной Америке и уход нескольких менеджеров высшего звена в 1998 и 1999 гг.
Но к 1996 г. компании пришлось резко снизить цены на 16 из производимых ею товаров в связи с уменьшением продаж, что было вызвано снижением цен у конкурентов и активным распространением эксклюзивных поставок. Затем были попытки экспансии на зарубежные рынки и восстановления высоких цен на лидирующие бренды, сокращение на 25 % рабочих мест в Северной Америке и уход нескольких менеджеров высшего звена в 1998 и 1999 гг.
И вот в начале 2000 г. случилось то, чего никто не ожидал. Вечный конкурент Kellogg, компания General Mills, основанная в Миннесоте, объединилась с европейским отделением Nestlé и захватила половину американского рынка сухих завтраков как раз в то время, когда Харрис занимался программой эксклюзивных поставок в Германию.
Эксперимент Харриса и определенные успехи развития направления продуктов быстрого приготовления наконец-то показали компании, что необходимо искать новые пути развития. Нужно было также развивать программы брендинга, учитывающие конкуренцию со стороны эксклюзивных поставок.
В последние годы нескольким производителям потребительских товаров, таким как Gillette и L’Oréal, удалось продемонстрировать, в чем исследования и инновации могут оказать помощь в противостоянии брендам эксклюзивного распространения. Другие получившие известность бренды, такие как Starbucks, Tropicana и Ben & Jerry’s, с триумфом одолели эксклюзивные бренды благодаря удачной коммуникативной политике, изменившей ценовую структуру их товарных категорий. Успех был достигнут за счет возвращения к самым основам брендинга – к тому, что реклама товара должна быть чем-то бо́льшим, чем простое его описание. «Бренд – это не просто название продукта, – обобщает вышесказанное эксперт по маркетингу Жан-Ноэль Капферер из НЕС. – Я бы сказал, что это эталон высокого качества и лучшей цены, что достигается за счет постоянных инвестиций в ноу-хау»
.
Досконально изучившая динамику рынка эксклюзивных поставок, компания Kellogg уверена, что может достичь заданных показателей, следуя идеям Капферера о постоянном мониторинге рынка. «Если наш продукт вкуснее и лучше представлен, чем конкурент эксклюзивного распространения, мы сразу увидим это по показателям розничных продаж», – говорит Харрис.
Лучшее, что производители могут предложить в противовес брендам эксклюзивного распространения – это постоянное повышение качества и, соответственно, привлекательности своих товаров. Теоретически, компания Kellogg, специализируясь сугубо на злаковых продуктах и получая огромные доходы, могла бы вкладывать больше средств в разработку товаров, чем розничная сеть Sainsbury или какая-нибудь небольшая компания, производящая для Sainsbury товары эксклюзивного распространения с очень низким уровнем прибыльности. Проблема такого продукта, как Corn Flakes, по мнению экспертов, состояла в том, что продукт был так хорошо известен, что уже и само название сделалось нарицательным, и в то же время его можно было легко скопировать, так что масса компаний-имитаторов легко выбивали Corn Flakes с рынка.
Поведение производителей таких товаров-подражателей близко к каннибализму: они вгрызались в рыночную нишу, годами заботливо пестуемую Kellogg. «Я не думаю, что они привлекли к Corn Flakes новых потребителей, доселе и не помышлявших о Corn Flakes… И не думаю, что они увеличили объемы потребления. На самом деле это больше напоминает мелкое воровство у конкурента», – сказал Харрис.
Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами. «Проведенные нами исследования показывают, что не все так просто. В действительности круг их шире», – говорит Харрис. Товары эксклюзивного распространения привлекают определенную категорию потребителей, называемую «профессиональными покупателями», которые испытывают гордость, когда им удается сэкономить даже крохотную сумму, и склонны экспериментировать. Часто в эту категорию входят люди с доходами выше среднего. К тому же покупатели товаров эксклюзивного распространения не склонны сохранять им преданность навеки. Как сказал Харрис: «Люди могут переключиться на товары эксклюзивного распространения из желания попробовать, под влиянием окружающих, привлеченные ценой, а другие, кто раньше предпочитал покупать такие товары, могут переключиться на бренды. Все это очень зыбко».
«Потребители, переключившиеся на товары эксклюзивного распространения, – это не всегда люди с низкими доходами»
Сила бренда Kellogg
Когда в 1999 г. пост исполнительного директора Kellogg занял Карлос Гутьеррес, он сделал следующее заявление: «Я убежден, что ключом к росту нашей компании и развитию ассортимента являются инвестиции в продуктовые инновации, во франчайзинг и более активную экспансию продуктов быстрого приготовления»
.
Хотя стратегия компании в отношении сухих завтраков была не совсем ясна, у Харриса не было сомнений в достаточной силе самого бренда Kellogg. Исследования потребителей также говорили о том, что этот бренд вызывает стойкие ассоциации с продуктами высокого качества.
Говоря о силе своего бренда, Харрис в качестве примера рассказал о новом продукте, названном Pastry Swirls:
«Это было печенье с начинкой, высшего сорта, жирное, вкуснющее. Ужасно. Мы задумались, какое же дать ему название. В конце концов решили, что назовем его Mendelson’s – весьма причудливое имя. Мы не хотели называть его печеньем. И вот, мы назвали его Mendelson’s и решили не ставить в название имя Kellogg, так как нас беспокоило высокое содержание жиров. Результаты тестовых продаж были положительными. Они были положительными, так как продукт действительно был хорош, но, тем не менее, не все шло хорошо. Поэтому мы убрали его с полок и сказали: «А не вернуться ли нам к реальности? Давайте назовем его… Pastry Swirl, и пусть на нем будет слово Kellogg». Вроде бы небольшие изменения, но… был бум. Продажи моментально подскочили вверх, так как потребители доверяли нам, и этим мы очень, очень обязаны бренду Kellogg».
Interbrand, консалтинговая фирма, специализирующаяся на брендинге, в 2000 г. поставила Kellogg на 33 место в ежегодном рейтинге основных мировых брендов, оценивая его в 7,4 млрд. долл., на 4 % выше, чем в 1999 г.
Однако переход Kellogg к производству продуктов, которые основатели компании могли бы и не одобрить, – для Бэтл-Крика проблема деликатная. Харрис прокомментировал это так:
«Одна из задач хранителя бренда состоит в том, чтобы не пустить его в те области, где ему может быть нанесен вред. Но, мне кажется, все яснее обнаруживается, что этот бренд универсальнее, чем мы можем себе представить».
Примечания
1. Susannah Hart, «The Future for Brands», in Susannah Hart and John Murphy (eds), Brands: The New Wealth Creators, London: Macmillan, 1998, p. 208.
2. John Quelch and David Harding, «Brands versus Private Labels: Fighting to Win», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, p. 25.
3. Andrew Seth, «Managing the Brand», in Brands: The New Wealth Creators, p. 198.
4. US News & World Report, 30 August 1999.
5 Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 45.
6. Reuters, 22 April 1999.
7. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
10
Специалист по головоломкам: LVMH и портфель брендов
Каждый, кто управляет брендом, ведет себя так, словно он его владелец.
Бернар Арно, генеральный директор LVMH
Когда 23-этажная башня офиса LVMH открылась в декабре 1999 г. в центре Манхэттена, только немногим было знакомо имя на вывеске, хотя им наверняка были известны многие бренды этой компании, специализирующейся на предметах роскоши, чьи товары продавались буквально за углом, на Пятой авеню.
Louis Vuitton, Moёt & Chandon, Christian Dior, Givenchy, Celine, Guerlan и Dom Pérignon – это бренды, контролируемые французской компанией LVMH, председатель совета директоров которой, Бернар Арно, стал настоящим профессионалом в области управления крупными брендами из-за кулис – силами малоизвестной холдинговой компании.
Управление таким большим портфелем брендов – занятие рискованное. С одной стороны, набор брендов, особенно в соседних рыночных категориях, дает дополнительные возможности для экономии на издержках, достигаемой за счет продуманной комбинации продвижения, дистрибуции и планирования работ. С другой стороны, слишком сильная консолидация может привести к потере брендами своей индивидуальности и, таким образом, конкурентных преимуществ на рынке.
Более того, бренды в портфеле не должны пересекаться и бороться за одни и те же сегменты рынка. Они должны получать равное внимание со стороны менеджмента, иметь одинаковые права на исследования, развитие и финансовую поддержку, даже если одни из них более успешны, нежели другие.
Нигде эти принципы не важны так, как на рынке предметов роскоши. Тем более, что здесь все осложняется важностью таких неценовых факторов, как имидж бренда, престиж и уникальность, – всего того, что отличает роскошь от убогости.
«Наша корпоративная культура поддерживает баланс между творческой частью бизнеса, изначально неструктурированной и представленной дизайнерами и художниками, и высокоорганизованным менеджментом, обеспечивающим рост в мировом масштабе с помощью сети магазинов», – сказал Арно, скромный и изящный француз, у которого я брал интервью в его тихом парижском офисе. Он продолжил: