«Наша корпоративная культура поддерживает баланс между творческой частью бизнеса, изначально неструктурированной и представленной дизайнерами и художниками, и высокоорганизованным менеджментом, обеспечивающим рост в мировом масштабе с помощью сети магазинов», – сказал Арно, скромный и изящный француз, у которого я брал интервью в его тихом парижском офисе. Он продолжил:
«Если не даешь свободы дизайнерам, то не получишь ни нужного продукта, ни творческого прогресса. Но, с другой стороны, если у менеджеров не будет достаточно рычагов управления, то бизнес не станет работать как машина по производству наличности… Таким образом, успех заключается в нашей способности соединять эти две очевидно противоположные стороны бизнеса».
Бренд-менеджеры получают в LVMH замечательный урок поддержки и развития любого бренда, а не только тех, которыми отмечены дамские сумочки ценой в 500 долл. и 200-долларовое шампанское, причем в строгом соответствии с принципами ведения бизнеса – не правда ли, непростая задача! Арно в этом преуспел, несмотря на репутацию одного из наиболее агрессивных предпринимателей Европы, чья фирма выросла за счет серии слияний и поглощений, и беспокойство некоторых аналитиков Уолл-стрит по поводу его способности справиться со столь быстрорастущей империей LVMH.
«Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда»
Секрет Арно заключается в его способности чувствовать стиль и индивидуальность каждого контролируемого им бренда, привлекать и выбирать подходящих людей для развития этих аспектов и в то же время грамотно строить политику издержек и роста в соответствии с уникальной корпоративной шкалой, формируя конкурентоспособность продуктов. Вот что он говорит об этом:
«Для нас это краеугольный камень на рынке. Мы предоставляем каждой компании независимость, но в то же время даем возможность стать номером один в мире. Если компания нуждается в инвестициях, мы можем помочь. Мы можем давать деньги год за годом, пока не будут получены хорошие результаты. С некоторыми брендами сложнее, чем с другими. Но на то есть мы, и мы не пускаем бренды на самотек, мы создаем их».
Отрывая по кусочку
LVMH, подобно другим компаниям, имеющим портфель самых разных брендов (например, как ее конкурент швейцарский производитель предметов роскоши Richemond или американский конгломерат Fortune Brands, ассортимент продукции которого включает как бурбон, так и мячи для гольфа), была сформирована за относительно короткий срок благодаря серии агрессивных поглощений и приобретений более старых компаний, что быстро вывело ее в лидеры по продажам (рис. 10.1).
Рис. 10.1. Производители предметов роскоши, имевших самые высокие показатели продаж в 1998 г.
Парижский плотник Луи Виттон стал производить товары для путешествующих в 1854 г. К началу Первой мировой войны его сын владел самым крупным в мире магазином товаров для путешественников, и монограмма LV наносились на высококачественные портфели, сумки и чемоданы, которые продавались по всей Франции, в Англии и США.
В 1977 г. управление делами Louis Vuitton (LV) перешло к Анри Ракамье, бывшему топ-менеджеру, который вошел в семью благодаря женитьбе. Он трансформировал имидж LV, превратив его из символа для людей определенного круга во всемирно известный символ для гораздо более многочисленной группы тех, кто стремился принадлежать к этому кругу. Годовой оборот вырос примерно до 2,5 млрд. долл. с 420 млн. долл. всего лишь за одно десятилетие его правления.
В 1984 г. Арно находился далеко, во Флориде, и возглавлял строительную компанию, основанную его отцом. Узнав об одной слабой текстильной группе, выставленной на продажу, он вернулся на родину и купил ее. Он знал, что среди ее активов был бриллиант – бренд Christian Dior.
В то время Ракамье, возглавлявший LV, стал волноваться, что его компания может стать жертвой поглощения. Это была середина 80-х – бум поглощений. В 1987 г. LV прибегнула к спасительному слиянию с Moёt Hennessy, производителю престижных коньяков и шампанских вин. Однако Moёt Hennessy обладала правами на ароматы Christian Dior, привлекшие внимание Арно.
Почти с самого начала компания LVMH сталкнулась с проблемами: Ракамье и председатель совета директоров Ален Шевалье не могли договориться, кто и как должен управлять компанией. В поисках поддержки в противостоянии Шевалье, Ракамье пригласил Арно и его инвестиционного партнера, британского производителя напитков Guinness, принять участие в LVMH. Они согласились и вскоре получили контроль над 43 % компании. Лишенный возможности манипулировать, Шевалье покинул компанию, и Арно смог получить права на ароматы Christian Dior. Восемнадцать месяцев спустя Ракамье пришлось тоже покинуть компанию, и ее LV-часть перешла к Арно.
В своем ежегодно составляемом рейтинге основных мировых брендов консалтинговая фирма Interbrand в 2000 г. отвела Louis Vuitton 34-ю позицию, оценив этот бренд в 6,9 млрд. долл., а Moёt & Chandon – 59-ю с оценкой в 2,8 млрд. долл.1
Кровопролитное сражение за управление LVMH стала началом империи Арно, и скоро он укрепил свои позиции с помощью приобретения таких известных в модной индустрии и на рынке предметов роскоши брендов, как Celine, Givenchy, Christian Lacroix, Kenzo, Berluti, Loewe и Fred, а также торговой сети DFS и контрольного пакета издательства Desfossés International.
Арно долго противился слиянию Guinness и GrandMet, британской компании, производящей напитки и продукты питания, контрольный пакет акций которой принадлежал ему. Наконец в 1997 г. была создана Diageo, самая крупная в мире винодельческая компания, принесшая Арно значительные прибыли. В это же время LVMH получила контроль над двумя ведущими французскими компаниями, торгующими парфюмерией, – Sephora и Marie-Jeanne Godard, а заодно и приобрела фешенебельный магазин Le Bon Marché.
В 1999 г. Арно вступил в переговоры о поглощении Gucci, итальянского Дома моды, специализировавшегося на товарах из кожи. Но французская торговая компания Pinault-Printemps-Redoute (PPR), возглавляемая другим французским миллиардером, Франсуа Пино, примчалась на спасение Gucci, подобно рыцарю на белом коне. В момент написания этой книги сделка между PPК и Gucci опротестовывалась Арно, все еще имевшим долю Gucci, в суде.
После этой неудачи LVMH устремилась на рынок престижных наручных часов, приобретя Ebel, Chaumet и частично TAG Heuer, и стала, таким образом, третьей в мире часовой компанией. LVMH также получила контроль над британским текстильным брендом Thomas Pink, несколькими небольшими косметическими компаниями, одним аукционом, легендарным винным домом Château d’Yquem и, по слухам, вошла в число потенциальных покупателей известного итальянского Дома моды Giorgio Armani.
В 1999 г. доходы LVMH достигли 8,2 млрд. долл. – на 23 % выше, чем в 1998 г. Если не брать в расчет приобретения, продажи выросли на 15 %. Чистая прибыль за год более чем удвоилась и достигла 665 млн. долл. Акции компании, котирующиеся в Париже, выстояли в период азиатских экономических неурядиц и в 1999 г. резко пошли вверх (рис. 10.2).
Источники: Отчеты компании, Morgan Stanley, Dean Witter
Рис. 10.2. Чистый годовой оборот группы LVMH
Помимо рынка предметов роскоши и моды Арно интересует и рынок интернет-компаний, в который он сделал ряд вложений, в основном через семейный холдинг. Первые акции интернет-проекта LibertySurf наряду с «голубыми фишками» котировались на Парижской бирже в марте 2000 г. и принесли Арно чистый доход в миллиард долларов. Правда, провал проекта boo.com, интернет-магазина, занимавшегося продажей одежды и обуви, принес убытки, но остальные его вложения в интернет-компании оказались прибыльными. Арно также вывел в Сеть бренды Sephora и LVMH под именами sephora.com и Eluxury.
В начале 2000 г. LVMH расширила свою дистрибьюторскую сеть за счет приобретения Miami Cruiseline Services – владельца сети судовых магазинов duty-free. Она также завладела большой долей акций итальянского Дома моды Emilio Pucci. Завершающим штрихом к портрету стиля Арно как собирателя брендов можно считать создание в 1999 г. совместного предприятия с итальянским магнатом Патрицио Бертелли, главой легендарной группы Prada, специализирующейся на изделиях из кожи, с намерением выкупить престижный римский Дом моды Fendi – одно из самых известных и влиятельных имен на мировом рынке предметов роскоши.
Ухаживая за сестричками фенди
Ухаживание за пятью сестрами Фенди, каждая их которых владела долей в семейном бизнесе, напоминало долгое и драматическое состязание, победа в котором досталась в конечном счете Арно и Бертелли, частично благодаря их согласию оставить в деле Фенди и знаменитого дизайнера Дома Карла Лагерфельда – еще один пример, демонстрирующий стиль действий Арно.
Основанный в 1925 г. Эдуардо и Адель Фенди, Дом моды начал с производства меховой верхней одежды. Родители в 1980-х передали управление делами Дома дочерям, которые и прибегли к помощи Лагерфельда. В 1999 г. сумочки Fendi были обязательной частью гардероба таких звезд, как Мадонна, Шэрон Стоун и Элизабет Херли. Одежда, обувь, часы, галстуки и безделушки Fendi были нарасхват.
Однако, когда Дом моды Jean-Paul Gaultier был куплен France’s Hermes за 23 млн. долл., сестры почувствовали, что на рынке складывается благоприятная ситуация для продажи компании, и выставили бизнес на продажу. Вначале согласие четырех сестер на продажу бизнеса получил глава Gucci Доменико Де Соль, однако одна из сестер отдавала видимое предпочтение американской частной фирме Texas Pacific Group (TGP), пообещавшей оставить в руководстве компанией двух ее детей.
Арно и Бертелли, обычно конкурирующие между собой, появились на сцене чуть позже. Но они поймали момент, когда можно было вытеснить Gucci и TGP, и приобрели 51 % акций Дома Fendi за 850 млн. долл. Семья Фенди сохранила за собой 49 % и «важнейшие должностные позиции, включая место председателя совета директоров и генерального директора, оставив за собой функции определения стиля, планирования и коммуникативной политики», как было сказано в извещении о заключении сделки.
Принятие окончательного решения о сделке сестры оставили на усмотрение Лагерфельда, а он предпочел управленческую команду Арно/Бертелли командам Gucci и TGP, как заявили осведомленные о сделке лица. В интервью Арно рассказал мне об отношениях, сложившихся с Лагерфельдом и семьей Фенди с самого дня заключения сделки и по настоящий момент. «Fendi сегодня является одним из самых завидных брендов, – сказал он. – Мы об этом знали, когда начинали переговоры о приобретении. Это была небольшая компания, и их возможности были ограничены».
Арно пообещал распространить сеть магазинов Fendi по всему миру, утверждая – и не без причины, – что ни одна другая компания не справилась бы с этим столь же хорошо. Он также заявил, что LVMH и Бертелли эффективнее всего увеличат производительность Fendi в Италии. Но возможно, наиболее важным было то, что он пообещал семье Фенди и Лагерфельду оставить их в деле, и они остались. «Семья осталась в компании. Они все еще с нами, занимаются творчеством, дизайном», – говорит он.
Он никогда не опасался, что бренд Лагерфельда и Фенди займет ту же рыночную нишу, что и LVMH. Правильнее сказать, что он позволил им самим определяться в этом вопросе, доверившись их видению: «Имидж Fendi ясно определен. Он сильно отличается от Vuitton и Dior. Карл и Фенди имеют свой собственный творческий почерк и знают это. И останутся ему верны. Они не намерены изменять образ Fendi».
Управляя инициативой
В этом состоит главная загадка Арно и его философии управления брендами. Как правило, менеджеры брендов, входящих в портфель LVMH, наделены значительной автономией. Они получают финансирование соответственно своей роли в бизнесе. Они имеют поддержку огромной организации и обязаны вносить в нее свой вклад, но им позволено развиваться творчески на собственное усмотрение. Арно говорит:
«Каждый бренд имеет реальную возможность развиваться как семейный. Многие из этих брендов вышли из семейств и семьями были созданы. Это чувство является для них залогом успеха, даже если они принадлежат первому производитель предметов роскоши в мире. Тут большая свобода предпринимательства. Все, кто работает в LVMH, ощущают себя как бы частью менее крупной компании со всеми преимуществами, которые это дает. Они не чувствуют, что работают в сверхкрупной организации, а-ля P&G [Procter & Gamble], вовсе нет… Мы их поддерживаем и вдохновляем, к тому же, будучи крупнейшей и лучшей компанией в мире, мы можем привлечь самых талантливых, подающих надежды менеджеров, художников, молодых дизайнеров».
«Каждый бренд имеет реальную возможность развиваться как семейный»
Чтобы избежать внутренней конкуренции брендов, по словам Арно, необходима определенная основательность:
«Когда мы добавляем в портфель новые бренды, мы стараемся, чтобы они занимали те рыночные ниши, в которых нас еще не было… Когда мы с Prada купили Fendi, мы охватили новые для нас сферы… Мы стараемся пополнять и развивать портфель, избегая прямой конкуренции, совпадения сегментов, пытаемся позиционировать бренды по-разному. Учитывая вышесказанное, тот факт, что покупатель может пойти в Vuitton и что-то приобрести, а затем купить что-то у Fendi, не означает прямой конкуренции».
По словам Арно, некоторые компании совершают ошибку, стремясь «унифицировать» свои бизнес-направления, когда «один дизайнер занимается множеством разных вещей».
«Это неправильно. Лучше всего предоставить каждому бренду полную творческую независимость, свободу в развитии и создании образа. Мы так и делаем. Мы полностью децентрализованы, что означает независимость каждого бренда».
Размышляя далее, он заметил, что само имя LVMH служит главным образом для привлечения и вдохновления работников, а также играет свою роль в построении отношений с инвесторами.
«Это корпоративный бренд, но он не является брендом, под которым продаются наши товары. То, что Vuitton, Givenchy, Fendi или Celine принадлежат одной и той же группе, не беспокоит покупателей, они об этом даже не знают, да им и не надо этого знать. Каждый из этих брендов совершенно самостоятелен. С точки зрения компании, ее целостности очень важен факт, что все эти бренды принадлежат крупнейшему в мире производителю предметов роскоши и что нанимаемые нами люди об этом знают. Я думаю, ключ к успеху LVMH лежит в целостности компании как владельца всех этих брендов».
Таким образом, вывеска LVMH на манхэттенской башне имеет большее значение для Уолл-стрит, Мэдисон-авеню и Швейного квартала (Garment District)[9 - Уолл-стрит – район, где расположены крупные банки, брокерские конторы, биржи; в переносном смысле – финансовые круги США. Мэдисон-авеню – проспект на Манхэттене, где ранее располагалось большинство рекламных агентств. Остается символом торговой рекламы, хотя ныне там находятся главным образом дорогие магазины и бутики лучших модельеров мира. Швейный квартал (Garment District) – район Нью-Йорка в центре Манхэттена между 30-й и 39-й улицами вдоль Седьмой и Восьмой авеню, известный как центр пошива модной женской одежды. – Прим. ред.], чем для покупателей.
Качество, имидж и глобализация
Вдобавок к децентрализованному менеджменту Арно считает крайне важным уделять огромное внимание качеству – этого принципа придерживаются и другие компании индустрии моды, например Gucci. «Потребители привыкли к качеству. Когда они покупают предметы роскоши, их интересует не только известность и модность товаров… Их интересует и качество. И для нас качество столь же важно, как инновационность и креативность», – говорит Арно.
Источник: Отчеты компании, Morgan Stanley, Dean Witter
Рис. 10.3. Расходы на маркетинг компаний, работающих на рынке предметов роскоши, в 1998 г
Забота об имидже бренда жизненно необходима – вот почему LVMH тратит более 10 % доходов на рекламу (рис. 10.3). Арно объясняет:
«Образы наших брендов составляют часть нашей культуры. Необходимо поддерживать и охранять имиджи брендов. Имидж – это то, над чем мы работаем на всех уровнях, не только в области рекламы, но и с точки зрения представления товара и общения с покупателями vis-à-vis. Это то, что нужно строить каждый день, на каждом уровне компании».
В завершение Арно заявил, что считает глобализацию реальностью рынка предметов роскоши, а не просто темой для обсуждения, как это имеет место для большинства компаний.
«В нашей области стремление к глобализации становится все сильнее и сильнее. Мы оперируем брендами мирового масштаба. С ростом покупательской способности, в том числе и в развивающихся странах, люди станут путешествовать все чаще и чаще. И они хотят в отношении брендов, подобных нашим, видеть те же товары в Париже, Токио, Нью-Йорке. Во всем мире наши товары одинаковы. А в нашей области особенно важно, чтобы во всем мире бренд имел один и тот же имидж, везде означал одно и то же. Конечно, 20 или 30 лет назад все было иначе, но тогда и покупательская способность была другой».
В частности, когда Christian Dior вышла 40 лет назад на рынок Японии, экономическая ситуация отличались от сегодняшней, а покупательская способность была низкой.
«Японские покупатели не могли позволить себе приобретать импортные товары, потому что они были слишком дорогими. И тогда компания занялась передачей лицензий и заключением договоров с местными производителями, чтобы товары стали доступными для японского потребителя. А теперь мир полностью изменился. Сегодня покупательская способность японского потребителя – одна из самых высоких в мире. И наша стратегия его привлечения должна быть совсем иной.
Теперь, когда он может себе это позволить, покупатель хочет иметь настоящий продукт, такой же, как в Европе. Вот почему семь лет назад мы решили расторгнуть лицензионные соглашения с японскими производителями. Для нас теперь ключ к успеху – глобализация. Японские покупатели путешествуют в Париж, Нью-Йорк, а там заходят в магазины Louis Vuitton и хотят видеть превосходные товары. Ничего другого им не нужно».