Решение имело рациональную основу: получить больше прибыли от сужения ассортимента, используя схожесть брендов на более крупных рынках и уничтожая экономически неэффективные бренды. Но было ли так легко применить это к другим товарам компании, характеристики которых были более разнообразны? «Наш бразильский опыт был весьма многообещающим, но это было проделано только для товаров бытовой химии и предметов личной гигиены», – заявил Батлер.
Борьба продолжается
Ответ на вопрос об эффективности сужения ассортимента других продуктовых категорий все еще остается открытым. Следующим большим экспериментом станут продукты питания – основная категория в ассортименте Unilever и источник половины ее доходов. Продукты питания как категория сильно отличаются от бытовой химии и предметов гигиены. Здесь предпочтения потребителей весьма зависят от национальной культуры. В угоду местным пристрастиям компании типа Unilever зачастую вносят изменения в рецептуру продуктов, хотя бренд при этом может и не меняться.
Одни продукты требуют бо́льших изменений, чем другие. Продукты, основанные на традиционных рецептах и требующие домашнего приготовления, такие, например, как соус для макарон, нуждаются в адаптации ко вкусам разных потребителей. В конце концов итальянцы хотят, чтобы соус был похож на тот, что готовили их мамы, которые могли делать его совсем не так, как, например, американские мамы.
Мороженое нуждается в меньших вариациях. Ничьи мамы не корпели над пломбиром Winner Taco Ice Cream, так что ожидания покупателей куда менее строги. Даже менее строги, чем на рынке предметов личной гигиены. Тех, кто пользуется шампунями и дезодорантами, интересует эффективность и инновационность продукта. Ничто не мешает тому, чтобы подобные товары продавались везде одни и те же. Бо́льшую часть своей истории человечество обходилось без геля для волос или, к примеру, салфеток. Можно сказать, что потребители от Тайваня до Техаса и Турции нуждаются примерно в одних и тех же товарах, что позволяет использовать меньшее количество брендов, но зато они будут сильнее. Фактически, бытовая химия и предметы гигиены были самой подходящей категорией для экспериментов империи Unilever в области выбраковки брендов. «В категории продуктов питания зачастую… локальные брендинг и символика приносят больше преимуществ, чем в предметах гигиены», – объяснил Батлер.
Но Unilever, столкнувшись в 1999 г. с резким падением стоимости акций и уменьшением дохода от продуктов питания, продолжила начатое и попробовала сфокусироваться на меньшем количестве брендов в производстве мороженого. Пока это приносило плоды. «В этой области также есть желание сузить ассортимент, и наш опыт в этом плане был положительным, – говорит Батлер. – Все, что мы сейчас делаем, мы планируем сделать в масштабе Unilever… со всеми нашими продуктами».
Проводимая в настоящий момент в Unilever программа выбраковки обширна и рассчитана на много лет. На пресс-конференции 22 февраля ее актуальность была еще раз подтверждена, когда, отвечая на агрессивные нападки репортера одного лондонского таблоида, Фицджеральд вынужден был заметить, что не знает все 1600 марок компании. Но, в общем-то, в центральном офисе, возможно, и никто не знал их все.
К счастью, центральный офис переложил полномочия на локальных менеджеров. Вот что сказал по этому поводу Батлер:
«Мы не знаем все эти 1600 марок, опутавших планету. Некоторые из них имеют местный статус, и невозможно вообразить себе управление ими без привлечения местных специалистов. Нашей задачей было установить принципы и сроки. Сейчас нас интересует следующее: будут ли эти бренды интересны потребителям в ближайшие 10 лет и насколько они обладают или способны обладать потенциалом, оправдывающим затраты на развитие, исследования, рекламу и персонал, необходимые для поддержания их конкурентоспособности… Каждый бренд Unilever рассматривался с этой точки зрения».
Политическая борьба вокруг происходящих процессов и воинственное стремление менеджеров защитить свои позиции были минимальны, хотя никто не считал, что урезание ассортимента пройдет гладко. Батлер рассказывал:
«Может быть, когда дойдет до дела, появятся протесты. Довольно странно, но сейчас – возможно, потому что мы начали скорее поздно, чем рано – все в основном согласны, что такая ситуация сохраняться не может. Я думаю, все понимают, что мы будем иметь более крепкие позиции, если у нас будет меньше брендов, но более сильных. Конечно, возникнут споры вокруг брендов, возможно, довольно крупные в одной стране, но слабые в двух или трех соседних. Возможно, правильнее будет прекратить продажи в этих странах, хотя это сократит масштабы и снизит жизнеспособность товара в стране, где его позиции сильны. Такие вопросы тоже могут появиться».
«Я думаю, все понимают, что мы будем иметь более крепкие позиции, если у нас будет меньше брендов, но более сильных»
В частности, по его словам, трезвый экономический взгляд должен сочетаться с интуицией. Многие компании обратились к комплексным методам оценки своих брендов, таким как предложенная консалтинговой фирмой Interbrand, чтобы иметь представление об их финансовой стоимости. Например, британский гигант Diageo, производитель спиртных напитков, недавно использовал тест «экономической стоимости» в рамках проведения своей программы сужения ассортимента, похожей на ту, что проводит Unilever, но только менее масштабной.
Procter & Gamble в 1993 г. отказалась от линии туалетной бумаги White Cloud, объединив ее с Charmin. То же самое произошло со стиральными порошками Solo и Bold. Beecham остановила производство товаров с падающей популярностью, таких как слабительное Serutan и молочко для тела Rose Milk. Несколько лет назад Unilever лишила маркетинговой поддержки свое мыло Pears, теряющее рыночные позиции, но за товаром сохранилась небольшая, зато лояльная группа потребителей, что, возможно, является некоторой иллюстрацией того, как у Unilever появляются «хвосты» одинаково малоуспешных брендов.
Как и другие владельцы брендов, Unilever приобретает новые марки, оценивая их с точки зрения финансовой пользы. Но компания стала строже относиться к собственным брендам. Она все еще продолжает сужать ассортимент, но в основу процесса легли не только показатели продаж и доля рынка. Батлер объясняет:
«Основа бизнеса – создание стоимости, которым мы занимаемся на уровне продуктовых категорий и бизнес-единиц. Возможно, мы перейдем на уровень брендов, укрупненных в ходе процесса. У нас, естественно, есть система измерения успешности и жизнеспособности бренда. В какой-то мере уменьшение числа брендов с 1600 до 400 свидетельствует о нашей ориентации на успешность и жизнеспособность. Так что дело не только в рыночной доле. Мы будем также отслеживать, как меняется отношение потребителей к бренду».
Кроме оценки жизнеспособности бренда, Unilever проводит исследования реакции потребителей на изменение бренда с помощью психографических тестов:
«Мы подкрепили весь процесс анализа ассортиментных позиций групп бытовой химии и предметов личной гигиены обширным рыночным исследованием, проведенным на ключевых, репрезентативных рынках. Мы пытаемся разобраться в основных требованиях потребителей, в том, чего они хотят от брендов, стараемся найти сходные черты. Мы изучали наши собственные бренды и бренды наших конкурентов».
Исследование касалось ключевых категорий. В каждой были выяснены текущее и желаемое состояние брендов Unilever. Потребители давали оценки названиям марок, ценам, упаковке и другим переменным. «Мы пытаемся создать приемлемый для потребителя вариант… но при этом желательно получить синергетический эффект от унификации бутылок, коробок, отдушек или рекламы», – сказал Батлер.
В результате сильные бренды Unilever, такие как Lipton и Dove, окажутся в выигрыше, а менее успешные – проиграют. Но большее количество брендов окажется в ситуации неопределенности. Принять решение относительно их судьбы будет нелегко. «Вот здесь и необходима шкала брендов. Она появляется, как только встает вопрос: сколько брендов мы можем себе позволить поддерживать на данном рынке? Ответы могут быть разными. На рынке средств по уходу за волосами мы, думаю, можем иметь три или четыре бренда для поддержания сильных позиций. А на других рынках, например зубной пасты… один бренд».
Специалист в области маркетинга профессор Дэвид Аакер сформулировал вопросы, ответы на которые необходимо получить, прежде чем решить перекрыть кислород неуспешному бренду:
• Происходит ли потеря рыночных позиций равномерно и предсказуемо? Есть ли лояльные к бренду группы потребителей?
• В чем причина потери позиций (возможно, это временная потеря)? Может ли спрос возродиться?
• Присутствуют ли на рынке сильные конкуренты с уникальными возможностями и активами?
• В чем причина потери позиций (возможно, это временная потеря)? Может ли спрос возродиться?
• Присутствуют ли на рынке сильные конкуренты с уникальными возможностями и активами?
• Много ли конкурентов не желают вступать в партнерские отношения или покидать рынок?
• Лояльны ли потребители бренда? Присутствует ли товарная дифференциация? Имеет ли место ценовое давление?
• Сильны ли позиции бренда? Какова его доля рынка и каковы прогнозы развития?
• Возможно ли использование стратегии «снятия сливок»?
• Есть ли синергия с каким-либо другим направлением бизнеса? Каковы барьеры на выходе?
По поводу этих вопросов Батлер говорит следующее:
«Здесь объединены два момента: насколько бренд соответствует своей рыночной нише и запросам потребителя и сколько брендов можно себе позволить поддерживать в той мере, в какой это необходимо сильным современным брендам. Я полагаю… десять или, может быть, пять лет назад можно было выпустить на рынок США бренд, имея бюджет около 40 млн. долл. Сегодня же это потребует 80 млн. долл., а некоторые марки запускаются с затратами в районе 120 млн.
И сколько же брендов можно себе позволить? Конечно, в Малави сейчас ситуация иная. Но относительная стоимость пребывания на рынке растет, и становится невозможным содержать множество мелких брендов, раздирающих на части рекламный бюджет, не руководствуясь при этом шкалой брендов. Задача в том, чтобы занять правильную нишу и сконцентрировать мощь».
«Становится невозможным содержать множество мелких брендов, раздирающих на части рекламный бюджет»
В Unilever cписок брендов, которые будут исключены либо оставлены, еще не готов. Но компания предполагает сэкономить 1,6 млрд. долл. в течение следующих трех лет. Аналитики инвестиционных банков, следящие за делами компании, ожидают интересных результатов. В заключение Батлер сказал:
«Сегодня для поддержания конкурентоспособности на рынке потребительских товаров, где конкуренция так сильна и так дорого обходится, необходимо сответствовать более высоким требованиям. Стоимость достижения повышенных стандартов так высока, что стало невозможно содержать 1600 брендов. Никакими усилиями и ресурсами не найти 1600 различных способов достижения конкурентных преимуществ… Если между товарами нет реальной разницы, потребители не склонны приветствовать большое разнообразие. Оно их смущает. Существует давнее представление, что потребителям нравится выбирать, но я в этом не уверен. В отношении мобильных телефонов, может быть, это и так. Но среди зубных паст – точно нет!»
Примечания
1. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 68.
2. David Aaker, Managing Brand Equity, New York: Free Press, 1991.
12
Суждено ли им встретиться? Diageo и слияние брендов
Классический маркетинг не слишком часто использовался в виноделии. Здесь скорее работали на инстинктах.
Джек Кинан, заместитель генерального директора Diageo
В 1997 г. ветеран рынка потребительских товаров Джек Кинан задумал слияние двух крупнейших мировых брендов алкогольной продукции в один международный гигант Diageo и столкнулся с необычной проблемой – проблемой пристрастия к алкоголю. Нет, не с тем, о чем вы сразу подумали. Дело было в тех брендах, которые он планировал соединить. Johnnie Walker Red был самым продаваемым шотландским виски в мире, а J&B – его основной конкурент – наступал ему на пятки.
Оба бренда отчаянно боролись на одних и тех же рынках за одних и тех же потребителей. Теперь же им предстояло стать союзниками в результате стоившего 19 млрд. долл. слияния компаний United Distillers (UD), частично принадлежавшей Guinness, и International Distillers & Vintners (IDV), которая частично входила в Grand Metropolitan.
Задача Кинана как главы новой компании Diageo, объединившей UD и IDV, заключалась в перепозиционировании брендов таким образом, чтобы они действовали на рынке бок о бок, а не лоб в лоб. Необходимо было принять ряд сложных решений относительно их позиций, характеристик и стратегий.
Слияния и приобретения преподносят менеджерам такие задачки все чаще. Действительно, управление портфелем само по себе требует специальных знаний, и не много нашлось бы людей, имеющих в этом больше опыта, чем Кинан. Известный специалист в области управления, получивший образование в Гарварде, Кинан в свое время организовывал слияния General Foods c Oscar Mayer, General Foods с Kraft и Kraft с Jacobs Suchard.
И он прекрасно понимал, что проблема слияния брендов заключается совсем не в сделке. Любой служащий любого инвестиционного банка, если ему дать денег, сможет провернуть ее. Оцените взрыв популярности подобных сделок во всем мире: 32 000 в 1999 г. против 11 000 в 1989 г. Проблема начинается, когда банкиры уходят, и наступает период вытряхивания карманов.
«Классическим примером… был случай J&B и Johnnie Walker Red. Johnnie Walker Red был самым продаваемым в мире виски, а J&B – номером два», – рассказывает Кинан. Diageo не много выиграла бы, оставив на рынке оба бренда. Борясь за одних и тех же покупателей, они бы выхватывали рыночные доли друг у друга, а не у конкурентов, а все усилия по продвижению и рекламе только еще сильнее сталкивали бы их между собой. Было ясно, что изменения необходимы. Но какие?
В довершение родительские компании UD и IDV – Guinness и Grand Met – владели сотнями других марок, с которыми тоже нужно было так или иначе разбираться, и среди них была масса шотландских виски. Одни из них, такие как Dewar’s, Buchanan’s и Bell’s, были популярны, другие же – более чем посредственны.
И на других рынках компаниям Guinness и Grand Met принадлежала масса брендов, включая такие, как водка Smirnoff, ликер-крем Baileys Irish, пиво Guinness, Harp и Red Stripes, джин Tanqueray, Bombay, Gilbey’s и Gordon’s, вина Beaulieu и Blossom Hill, бренди Vecchia Romagna, Asbach и Metaxa, виски Black Velvet Canadian, текила José Cuervo и коньяк Hennessy, а на американском рынке продуктов питания – Pillsbury, Green Giant, Häagen-Dazs, Old El Paso и Burger King.
Со многими из этих брендов после объединения возникли проблемы, поэтому Diageo не так давно все-таки решила продать Pillsbury и избавиться от Burger King. Но самым лучшим примером проблемы слияния можно назвать вставшую перед Кинаном задачу разделения пересекавшихся линий спиртных напитков. Вот что он сказал по этому поводу:
«При слияниях, с которыми мне ранее пришлось иметь дело, бренды скорее дополняли друг друга, чем соперничали между собой. Интересным моментом объединения IDV и UD был… вопрос о портфеле. Мы изначально знали, что придется его урезать… Было много неприятных моментов».
Новая мерка
Обычно при объединении портфелей играет роль не столько интуиция, сколько рекомендации финансового отдела, основанные на анализе массы различных показателей. Но и в этом случае не все предсказуемо. В зависимости от того, кто управляет процессом и о каких рынках идет речь, бренды могут рассматриваться с точки зрения занимаемых ими рыночных долей, объемов продаж, предельных показателей, ликвидности, прибыли, возврата на капитал или комбинаций всего вышеперечисленного.
Бренды, которые в чем-то превосходят остальные, получают львиную долю маркетинговой и исследовательской поддержки в новообразованной организации, в то время как более слабые обходятся меньшими ресурсами, репозиционируются, продаются или просто исключаются из производственных планов.
Проблема в том, что ключевые направления бизнеса и бренды нередко остаются недооцененными. Бренды, которые обеспечивают значительные продажи или занимают лидирующие позиции на рынке, могут быть, вообще говоря, и не очень прибыльными. И наоборот, высокая прибыльность может маскировать неадекватные маркетинговые усилия и исследования или, что еще хуже, более низкие, по сравнению с конкурентными, показатели возврата на вложенные средства. Более того, показатели успешности брендов могут весьма по-разному восприниматься работниками, акционерами и другими людьми, чьи интересы затрагивает слияние, и с этим ничего не поделаешь.
«Бренды, которые обеспечивают значительные продажи или занимают лидирующие позиции на рынке, могут быть, вообще говоря, и не очень прибыльными»
«Понимание специфики бренда при слияниях и поглощениях важно как никогда, а в будущем станет еще актуальнее», – пишет генеральный директор Interbrand Рита Клифтон. По ее мнению:
«Финансовые и организационные проблемы слишком часто не дают развиваться тому, что могло бы принести успех в будущем: новое общее видение бизнеса, четко определенные и проработанные характеристики брендов и сильный маркетинг. Понимание коренных свойств брендов является фундаментом для принятия решений о ранжировании характеристик, а также определения приоритетов внутри управляемого портфеля»
.
64-летний Кинан был известен как отличный стратег и как высокоэрудированный дипломат. И появился он как раз вовремя, чтобы справиться с типовыми проблемами, возникшими при слиянии. В Diageo он опробовал новую тактику, впоследствии взятую на вооружение многими компаниями.