Бывший глава IDV, сливавшейся с UD, руководствовался при оценке брендов и бизнес-направлений принципами «экономической стоимости» и «экономической прибыли». Те бренды, что обладали прибавочной стоимостью – нетрадиционным критерием оценки в бизнесе, – оставлялись в портфеле, получали новые роли. Остальные классифицировались как отстающие и нуждающиеся в реформировании, продаже или устранении. На рынке алкогольной промышленности такое было впервые. На интервью в своем лондонском офисе Кинан заявил:
«До этого я занимался продуктами питания, и там только начинали применять анализ прибыльности… IDV впервые стала его использовать, будучи частью Grand Met, примерно за три года до слияния. United Distillers не занималась оценкой экономической прибыли. Ее интересовала прибыль коммерческая… Так что из виду упускались особенности брендов, рыночной географии, экономическая прибыльность или ее отсутствие. И когда IDV объединялась с UD, мы послали наших финансистов к их финансистам и велели им… провести этот хитрый анализ экономической прибыльности всей алкогольной продукции наших компаний. И это в действительности стало клинической мерой».
Анализ экономической стоимости имеет более чем вековую историю. Впервые он был кратко описан экономистом Альфредом Маршаллом в 1890 г. Но инструментом в руках бизнесменов он стал только в 1990-х, когда его начали использовать такие крупные американские компании, как Coca-Cola Co., Eli Lilly & Co. и Monsanto. Основным приверженцем метода была нью-йоркская консалтинговая фирма Stern Stewart & Co., запатентовавшая термин «прибавочная экономическая стоимость».
«Многие компании не имеют ясного представления, какие из их бизнес-направлений результативны, поскольку полагаются на традиционные показатели»
Аргументом в пользу анализа экономической стоимости является то, что многие компании не имеют ясного представления, какие из бизнес-направлений результативны, поскольку полагаются на традиционные показатели, основанные на изначально некорректных или устаревших концепциях. Stern Stewart и ее последователи подсчитывают чистую прибыль, приносимую бизнес-направлением или бизнес-единицей, затем вычитают из нее стоимость использования капитала или затраты на обслуживание долгов и удержание инвесторов от продажи акций и вкладывания средств куда-либо еще.
Питер Друкер, известный специалист в области бизнеса, так писал в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review:
«Пока бизнес не начнет покрывать прибылью затраты на использование капитала, он убыточен. Неважно, что налоги с прибыли платятся, будто она действительно есть. Компания приносит экономике меньше, чем высасывает из нее… Если стоимость не создается – значит, она уничтожается»
.
Глава Diageo Джон Макграф и Кинан одобрили модель оценки экономической стоимости в Grand Met и IDV, затем использовали ее при слиянии Guinness и UD. Это «обрубало ветки» древу Diageo, но с точки зрения брендинга это был прорыв, поскольку таким образом Кинан получил рациональную основу для принятия наиболее сложных решений в отношении интегрирующихся бренд-портфелей.
В случае с Johnnie Walker, J&B и другими брендами объединившихся компаний анализ целевых сегментов, географических рынков и самих брендов с помощью новой строгой методики измерения экономической стоимости дал прекрасные результаты, хотя эта методика не всегда применялась Diageo так последовательно, как хотелось бы.
Ирландский «крепыш» против американских громадин
Diageo – одно из тех образованных в результате слияния имен, которые говорят все и ничего. Составленное из латинского слова «день» и греческого «мир», оно «охватывает все, что из себя представляет компания», как говорилось в пресс-релизе, выпущенном в 1997 г.
Крупнейший в мире поставщик алкогольных напитков, имеющий сегодня оборот в 20 млрд. долл., увидел свет примерно полтора века назад в Дублине, где в 1759 г. Артур Гиннесс основал пивоварню. В 1821 г. его компания выпустила пиво Extra Superior Porter, позднее названное крепким портером – Stout. Бренд Guinness Stout лег в основу всего бизнеса компании, разместившей в 1886 г. акции на Лондонской бирже по решению представителей уже третьего поколения семьи Гиннессов.
Марочное темное пиво компании, известное своим горьким вкусом и густой пеной, экспортировалось во все концы света. В рекламе компания показывала спортсменов или бейсболистов в кедах и шлемах, поглощающих портер как волшебный элексир, поднимающий настроение. Даже сегодня Guinness – единственный представитель Ирландии в рейтинге 75 крупнейших мировых брендов, составляемым Interbrand, где он занимает 73-е место
.
В 1950-х коммерческий директор Хью Бивер выпустил «Книгу рекордов Гиннесса». Но в 1970-х у Guinness, как и у многих производителей потребительских товаров, начались неприятности. Компания приобрела более 200 фирм и была во многом разочарована результатами. Затем продала 140 из них, но вскоре ее снова охватила жажда приобретений. Она приобретала стенды новостей и салоны SPA, магазины и компании, производящие напитки. В 1986 г. она выиграла права на приобретение Distillers Co., предложив за нее 3,7 млрд. долл., и эта сделка принесла в компанию такие марки, как Johnnie Walker, Gordon’s и Tanqueray.
К сожалению, генеральный директор Guinness Эрнст Саундерс оказался замешанным в биржевой афере, что выявилось в ходе государственной проверки деятельности финансиста Айвена Боэски. В 1987 г. Саундерс был уволен, а позже понес и уголовное наказание за свои действия. В конце 1980-х компания вновь сосредоточила внимание на рынке напитков, продав побочные активы, и приобрела Schenley, владевшую брендом шотландского виски Dewar’s, а также небольшую долю LVMH Moёt Hennessy. Кульминацией охоты за сделками стало слияние в 1997 г. с Grand Met – компанией, весьма отличной от Guinness.
Grand Metropolitan была основана в 1931 г. агентом по недвижимости Джозефом Максвеллом, который в то время занимался скупкой лондонской недвижимости для перепродажи. В 1946 г. он приобрел поврежденный во время войны отель, а в последующие годы – еще несколько. В 1961 г. были выпущены акции. В 70-х годах настала пора диверсификации: были приобретены кейтеринговые компании, рестораны, тотализаторы. К этому же времени относится и самое крупное в Великобритании поглощение пивоваренной компании Truman Hanburg. Вскоре была приобретена Watney Mann, владеющая IDV и брендами Baileys, Bombay и J&B. Позднее Grand Met купила Liggett Group – известного производителя сигарет, а также сеть Intercontinental Hotels.
После смерти сэра Максвелла, посвященного в 1981 г. в рыцари, компания была реструктурирована и целиком переключилась на продукты питания и напитки, продав отели и права на все другие бизнес-направления. В 1987 г. была куплена Heublein, и в руках компании оказались бренды Smirnoff, Lancers и Cuervo. Два года спустя была приобретена Pillsbury; в результате этой сделки компания обрела вторую по величине в США сеть быстрого питания Burger King, а также производителей мороженого Häagen-Dazs и замороженных продуктов Green Giant.
Компании Grand Met и Guinness шли разными путями, но к началу 90-х годов испытывали рыночное давление в равной степени. Потребление крепких спиртных напитков снижалось по всему миру, а вино и пиво выходили на первый план. Бывшие конкуренты объединялись и были готовы на многое. Burger King старалась как могла, но все же не поспевала за McDonald’s, оставаясь номером два среди американских сетей быстрого питания. Большие прибыли приносили Guinness Stout, Johnnie Walker, Dewar’s, Häagen-Dazs и J&B. Но ни у Guinness, ни у Grand Met не было бренда, столь же успешного, как Coca-Cola или Marlboro. На рынке потребительских товаров производители постепенно теряли власть над ценами вследствие роста инфляции и консолидации розничных продавцов, а цены на рынке рекламы продолжали расти. Возможностей для инноваций становилось все меньше, а развивающиеся рынки, некогда столь многообещающие, все еще были нестабильны.
«Наши компании устали», – так как-то раз объяснил бывший глава Guinness Энтони Гринер причину их объединения
.
К концу 1996 г. оба гиганта стремились к слиянию. Официально о сделке было объявлено 12 мая 1997 г. Вслед за этим разгорелся публичный скандал с противившимся сделке миноритарным акционером Бернаром Арно из LVMH. Но в это время Кинан и его штат уже были поглощены настоящей проблемой слияния – совмещением огромных ассортиментов алкогольной продукции UD и IDV. То, как они справились с этим, – один из классических примеров грамотной интеграции, хотя их оптимистичные прогнозы оправдались не полностью.
Dewar’s со льдом – вынужденная заморозка
Процесс интеграции с самого начала проходил под наблюдением властей. В Европе и США антимонопольные органы запретили обмен информацией между конкурентами на семь месяцев. Чтобы избежать такой задержки, компании наняли консалтинговую фирму McKinsey & Co. Важная информация о рыночных позициях компаний была передана экспертам для сопоставления и детализации. «Мы дали им реальные цифры, касающиеся оборота, рынков и покупателей. Мы дали им всю информацию о поставщиках, сколько мы платим за стекло, например, и все остальное, – вспоминает Кинан. – В McKinsey все это обобщили».
Пока в McKinsey пристально изучали бумаги, в Брюсселе и Вашингтоне тоже не дремали и пришли к выводу, что компания, получившаяся в результате слияния UD и IDV, будет доминировать на рынках скотча и джина. «Европейское законодательство главным образом упирало на то, что у нас слишком много виски и поэтому мы должны что-нибудь продать, причем что-то действительно значимое», – объяснил Кинан.
Требование Европейской комиссии помогло Кинану принять решение о том, какую марку продать – Johnnie Walker, J&B или Dewar’s. Все три марки приносили прибыль – и в традиционном, и в экономическом смысле. Цифровые показатели не могли помочь выделить из них какую-то одну, самую достойную. Но Johnnie Walker был самым продаваемым в мире скотчем, так что у него было явное преимущество. «Выбирать жертву в угоду бюрократам приходилось из J&B и Dewar’s», – сказал Кинан. Он продолжил:
«Объемы продаж их были равны. В мировом масштабе J&B был номером два, а Dewar’s – три или четыре… В каком-то смысле, Dewar’s был больше похож по успешности на Johnnie Walker Red. Марка Dewar’s больше подходила на роль основной и модной. Она как бы говорила людям: вы уже взрослые, так что переключайтесь на виски, ибо вы до него уже доросли. Такое вот позиционирование.
Мы решили расстаться с маркой Dewar’s, потому что она напоминала наши обычные марки шотландского виски. J&B, с ее необычным цветным лейблом, да и со всем остальным, куда более подходила традиционному портфелю United Distillers… Так что Европейской комиссии мы ответили: “О’кей, мы продадим Dewar’s”. Они сказали: “Отлично”».
Но не были удовлетворены американские власти. Их тоже смущало, что объединившиеся компании потенциально смогут доминировать на рынке виски. Но главным образом их беспокоила ситуация с джином, и они тоже требовали продаж. «Ясное дело, им нужно было повесить себе на пояс еще один скальп», – прокомментировал Кинан.
В конце 1997 г. 18 000 работников в обеих компаниях замерли в ожидании решения своей участи после объединения. В высших звеньях компании хотели избежать прений. Решение продать не только Dewar’s, но и джин Bombay, Кинан объяснил так: «Мы сказали: “О’кей, ладно…” Было довольно непросто удовлетворить их просьбы, но мы смогли». Обе марки были выставлены на продажу. Вскоре после этого их приобрел старый конкурент компании, Bacardi, заплатив за них чрезвычайно много – 1,9 млрд. долл. Кинан объясняет:
«Мы провели аукцион и получили огромные деньги. Мы были очень довольны результатом. Bacardi не устояла перед шансом слегка увеличить свой портфель… Она покупала главный шотландский виски Америки и самый перспективный джин класса «премиум» США, Великобритании и рынка duty-free. Для нее это была важная сделка, и она за нее отчаянно боролась. Когда что-то продаешь, то наслаждаешься отчаянной борьбой. Забавно, но эта продажа спасла нас от необходимости ломать голову над тем, что делать с Dewar’s».
Разрешение властей было получено 1 декабря 1997 г. Сразу после этого Кинан сказал: «На рождественские каникулы каждый унес домой огромную толстую папку с документами другой компании. Я это знаю, я сам тоже так сделал и провел три недели во Флориде, выясняя, как UD делает деньги». После каникул в новой компании для каждого регионального рынка были назначены главные управляющие, финансовые директора и менеджеры по персоналу. Каждый менеджер получил пакет, который Кинан назвал «интеграционным снаряжением». В пакете содержались данные анализа, проведенного McKinsey, описание метода измерения экономической стоимости и его применения к оценке брендов, продуктовых категорий и рынков. В помощь менеджерам локального уровня была создана интеграционная команда из 200 человек, и процесс слияния UD и IDV пошел полным ходом. Кинан сказал:
«Каждый менеджер не только получил наше “благословение”, но и инструменты для поиска источников экономической прибыли на своем рынке, сведения о марках, конкурентах, стратегиях формирования стоимости. Они получили возможность сформировать портфель на первый год и набросать трехгодичную стратегию. Затем они должны были организовать команду для ее реализации».
Благодаря анализу экономической прибыльности на многих уровнях проблемы интеграции были успешно решены. Но вслед за этим, по словам Кинана, интеграционная команда встретилась с предсказуемыми проблемами – проблемами политического характера.
Структура Rolls-Royce для рынка Skoda
«Мы видели, как люди пытались строить организацию. Они говорили: “Ладно, вот есть я, вот я нанял менеджеров по продажам и кадровика…” Новые управляющие, казалось, смотрели на все через старые очки и конструировали нечто схожее. В портфель включали все, просто потому, что больше – это не меньше, т. е. больше – это больше, а значит, и лучше, правильно? Как только мы это обнаружили, то попытались сразу их приостановить».
Чтобы поставить строительство империи на нужные рельсы, Кинан организовал семинары под названием «паузы для размышлений», которые заставляли менеджеров периодически согласовывать свои планы с консультантами из Лондона. Кинан рассказывает:
«Оказалось, это было чрезвычайно важно. Я помню первый семинар – в Чешской Республике. Они рассказали мне о своей структуре, и я прокомментировал: “Посмотрите, чего вы добились – вы построили структуру Rolls-Royce для рынка Skoda, так что придется все переделывать”».
Например, некоторые менеджеры заранее планировали работу с оптовиками, потому что они всегда работали с ними для снижения транзакционных издержек. Пришлось объяснить им: «Теперь вы можете работать напрямую, издержек будет меньше, чем при оптовом посредничестве. Подумайте о прямых поставках».
Пришлось бороться c привязанностью к сторонним брендам, особенно когда в 1998 г. процесс интеграции стал наращивать обороты:
«У обеих компаний было много сторонних брендов. Мы их использовали для увеличения оборота. Это помогало расширить ассортимент и покрыть накладные расходы. Если у вас широкий ассортимент, а вы еще включаете в него сторонние бренды, то накладные расходы легче покрыть. Но это начинает терять смысл, когда масштабы пересматриваются.
В общем, мы отказались от большинства наших сторонних брендов, кроме тех, в которых имели доли, таких как José Cuervo или Moёt Hennessy… Еще одним крупным исключением был Jack Daniel’s в Великобритании, где IDV продавала эту марку много лет и получала реальную прибыль».
Новая мера экономической стоимости быстро помогла обнаружить, что придется принимать нелегкие решения и в отношении некоторых крупных брендов, до этого казавшихся безупречными. Новая система оценки брендов выявила, что лучше всего продающиеся бренды на самом деле не так уж успешны. В хит-листе были самый популярный в Греции бренди Metaxa, самый продаваемый в Германии Asbach и номер один в Италии – Vecchia Romagna.
Также можно вспомнить активно покупаемый в США Christian Brothers. Желанны на рынке были вермут Cinzano и игристые вина, кое-какие американские бурбоны и некоторые сорта канадского виски, включая Black Velvet. «Мы решили продать все это, – рассказал Кинан. – Они не входили в основную часть нашего ассортимента. Это была категория товаров, давно известных на рынке и медленно теряющих позиции. У них не было перспектив, так что с точки зрения экономической прибыльности их ценность падала, хотя они и приносили стабильную прибыль».
Под прицелом экономического анализа оказались представительства компании в некоторых странах – как неэффективные и перегруженные кадрами. Например, в Италии был слишком раздут штат, что порождало высокие накладные издержки. Кинан прокомментировал:
«Большой штат объясняется тем, что в Италии 60 млн. человек. Cinzano и Veсchia Romagna продаются большими объемами. Но мы отметили, что лучше избавляться от стареющих брендов, которые снижают экономическую эффективность и увеличивают размеры компании. Мы сказали: вместо того, чтобы думать об объемах, подумайте об эффективности – ориентируйтесь на J&B, Johnnie Walker Red, Smirnoff, Bailey’s, Gordon’s и Tanqueray».
Компания нового стиля казалась юной, бережливой, агрессивной и сконцентрированной на тех девяти брендах, которые назвала своими «глобальными приоритетами». Конечно, некоторое сопротивление переменам было неизбежно. Кинан вспоминает:
«Генеральный директор итальянского представительства ушел из компании. Он не хотел ощущать себя частью скромной структуры. Ему нравились большие объемы. Были люди, которые утверждали, что им не нравятся перемены. И думаю, даже кое-кто из старожилов считал, что мы поступаем “не совсем правильно”. Когда были приняты решения на основе приоритета экономической прибыльности, некоторые будто застыли в недоумении. Однако меня позвали потому, что я не имел опыта работы с алкогольной продукцией, а они хотели человека извне, с более активным подходом к делу».
Диско-жар
Возможно, новый метод оценки брендов заставил молодую компанию Diageo узнать кое-что неприятное о себе, но все имело границы, как заметил Кинан, когда дискуссия вновь – как обычно – разгорелась вокруг шотландского виски.