Диско-жар
Возможно, новый метод оценки брендов заставил молодую компанию Diageo узнать кое-что неприятное о себе, но все имело границы, как заметил Кинан, когда дискуссия вновь – как обычно – разгорелась вокруг шотландского виски.
Частично проблема виски была решена благодаря вынужденной продаже Dewar’s, но все еще было неясно, как поступить с Johnnie Walker и J&B. Кинан комментирует:
«Прежде всего, мы выяснили, насколько они экономически эффективны, в том числе относительно друг друга. Но эта математика не слишком помогла. Само собой разумеется, что если ты номер один в Испании, то здесь ты определенно более эффективен экономически, чем номер шесть или кто-то еще… Тогда мы решили по ставить вопрос по-другому».
Отчаянно сражаясь долгие годы за одних и тех же потребителей, оба бренда выступали на некоторых – если не на всех – рынках с разными призывами. Johnnie Walker в основном ассоциировался с изысканным стилем жизни, был символом джентльменства, очень схожим с Dewar’s, а J&B – скорее, напитком, полюбившимся завсегдатаям ночных клубов.
Контраст был не всегда очевиден. Кинан объясняет:
«Johnnie Walker Red иногда старался походить на J&B. Например, это наглядно проявлялось во Франции. J&B был напитком модной молодежи, брендом вечеринок, современного диско. Но за несколько последних лет нашей конкуренции с UD этот статус получил и Johnnie Walker Red. Понимаете, мы тоже были модными! И нам пришлось заявить: “Нет, вы не в моде. Вы – часть замечательной семьи Johnnie Walker, созданной в 1820 г. в компании Johnnie Walker & Sons. Вы тоже здесь, вы – часть традиции… J&B будет напитком вечеринок, диско и т. д., потому что он для этого подходит. У него мягче вкус и цвет. И его желто-красно-зеленые бутылочки больше подходят для молодежи. Это яркий бренд…” Так что в нашем портфеле есть роль и для Johnnie Walker Red, и для J&B».
Помимо проблем с виски возникли и другие, так как экономический анализ поднял проблемы, которые многие в компании предпочли бы не трогать. Во многих случаях менеджеры отдавали предпочтение своим обычным программам, но иногда все же склонялись к новой системе и меняли приоритеты.
В опасности оказались бывшие лидеры продуктовых категорий, потерявшие эффективность, такие как Vat 69. Виски все еще хорошо чувствовало себя на отдельных рынках: в частности, Black & White – в Ирландии, Bell’s – в Англии и Buchanan’s – в Латинской Америке. Но обороты не росли. То же можно было сказать о многих классических солодовых шотландских виски UD – Craggamore, Dalwhinnie, Glenkinchie, Lagavulin, Oban и Talisker. Кинан по этому поводу сказал следующее:
«Некоторые из них довольно слабы и в прошлом не создали никакой экономической прибавочной стоимости. Поэтому один из стратегов Diageo настаивал на их продаже. Это было бы ужасно – продавать бывших лидеров рынка шотландского виски! Купите Vat 69 – два отличных скотча по цене одного!
Для начала мы заявили, что ни одну из этих марок продавать не собираемся. Мы что-нибудь придумаем, потому что все они ценны… Они вполне замечательны, и сейчас показатели их удваиваются. Продажи у нас поднялись с нуля до 400 000. С этими марками все отлично. С ними ничего плохого случиться не может, и, конечно, ничего не случится, только цены на них слишком невысоки. Так что где-то придется поднять цены, чтобы сделать эти слабые марки виски более ценными».
Вместо урезания ассортимента и перехода к классическим солодовым напиткам и им подобным Кинан провозгласил тактику управления по категориям:
«Я вдруг понял, что никто бы не стал продавать бренды основных категорий. А у нас это джин, водка и ликер-крем. И я сказал: давайте не будем продавать их по низким или средним ценам. Давайте лучше посмотрим, какой от них будет толк как от категории… в противоположность брендам конкурентным».
В качестве примера управления по категориям Кинан привел ситуацию с шотландским виски в Греции:
«В Греции мы продаем шесть основных марок виски. У каждой из них своя роль на рынке, и все они прибыльны, их показатели растут. Управлять – значит, выявлять потенциальных потребителей и их предпочтения в разных ситуациях, а затем правильно позиционировать марки. Например, Johnnie Walker Red возглавляет категорию скотчей в Греции, задавая стандарты: здесь на Johnnie Walker Red тратят больше, чем где-либо еще в мире. Johnnie Walker Black предназначен для людей со средними и высокими доходами в возрасте 25–40 лет, которые готовы платить за скотч больше. C другой стороны, J&B представляется эдаким молодым «повесой», который можно использовать как коктейльный напиток – в частности, смешивать с колой. Это не совсем классический скотч, и предназначается он людям в возрасте от 21 до 24. Другие марки скотча в нашем портфеле тоже играют важные роли.
«Управлять – значит, выявлять потенциальных потребителей и их предпочтения в разных ситуациях, а затем правильно позиционировать марки»
Dimple – идеальный подарок, и это расчищает дорогу для Chivas, в то время как шотландское наследие помогает Haig, а также Famous Grouse и Grants. В завершение Cardhu отводится роль гида, знакомящего потребителей с солодовым рядом UDV».
Некоторые специалисты ставили концепцию управления по категориям под сомнение, считая, что из-за нее Diageo закрывает глаза на низкоэффективные бренды. Но Кинан полагает, что те, кто критикует Diageo за «хвост» неуспешных брендов, не понимают сути.
Компания выбрала девять брендов в качестве «глобальных приоритетов»: Johnnie Walker Black и Deluxe, Johnnie Walker Red, Smirnoff, J&B, Bailey’s, Cuervo, Gordon’s, Tanqueray и ром Malibu. Вдобавок были выбраны «локальные приоритетные бренды», такие как Buchanan’s – в Колумбии и Венесуэле, Bell’s – в Южной Африке и Великобритании и Pimm’s – в Великобритании. Кинан сказал:
«Созданный нами портфель был основан на девяти брендах глобальных приоритетов. Затем мы отобрали около 30 брендов в качестве локально-приоритетных. Остались и еще кое-какие, но их немного. Аналитики продолжали писать о нашем огромном “хвосте” из марок, но он того не заслуживал.
Мы понимаем, что некоторые любимые нами бренды экономически неэффективны, например классические солодовые напитки… Мы работаем над этим, рекомендуя в некоторых странах поднять цены на них, потому что с каждой проданной бутылкой экономическая эффективность снижается. На некоторых она с каждой бутылкой растет. Так что если вы не можете продавать их по высоким ценам, лучше вообще не продавать».
Между черным и белым
Программа ориентации на экономическую прибыль привела к элиминации некоторых брендов и созданию препятствий для многих других, а также, по крайней мере сначала, приостановила создание новых бренд-проектов. Кинан рассказывает:
«Я скажу, за чем приходилось следить. Любой новый продукт по определению убыточен на протяжении какого-то периода, экономическая прибыль не возникает в первые два или три года. Когда мы объяснили ребятам из UD наше отношение к экономической прибыльности, они заявили: “О, ужас, этот новый продукт убыточен, нам бы лучше от него избавиться”. А мы сказали: “Да нет, все нормально. Вам только надо придумать, как сделать его прибыльным”».
В качестве примера проблемы экономической эффективности нового бренда Кинан назвал проект Sheridan. Спрос на ликер-крем рос, и компания выпустила продукт в двойной бутылке: черный кофейный ликер в одной стороне и белый сливочный – в другой. Прослойка из стаута придавала необычный эффект и сохраняла вязкость содержимого. Кинан объясняет:
«Когда я пришел в IDV, Sheridan был весьма убыточен как в коммерческом, так и в экономическом смысле. Мы все время старались найти способ сделать его прибыльным. Мы дали ему год, потом два. В конце концов начали искать возможности снизить себестоимость стекла. Потом нашли этот необычный китайский наполнитель из сорока различных компонентов и пришли к выводу, что дешевле его делать в Швейцарии, что, вероятно, весьма помогло бы делу. Но в итоге даже значительные объемы продаж не дали необходимой положительной экономической прибыли. Бывают ситуации, когда нужно решить, имеет ли смысл продолжать. Будет ли когда-нибудь от всего этого толк или лучше все бросить?»
Объединение компаний и создание Diageo помимо введения анализа экономической прибыльности со всеми неожиданными последствиями привело к появлению новых организационных структур и разработке новых подходов к рекламе и продвижению. До объединения, по словам Кинана, все занимающиеся брендингом команды IDV Grand Met работали в Лондоне. Свои команды имели марки Smirnoff, J&B, Bombay и Malibu, а команда Bailey’s работала в Дублине:
«В больших командах, как у Smirnoff и J&B, было до 45 человек. Команда, например, разрабатывала рекламный ролик-блокбастер… Потом его снимали за миллион фунтов, а затем эти ребята садились в самолеты и отправлялись в Азию, Латинскую Америку, Европу и далее – представлять новый ролик Smirnoff».
Такая линейная организация нередко вызывала негодование, и подобные ролики иногда отвергались менеджерами национального и регионального уровней. Кинан говорил, что порой в шутку назвал разросшуюся структуру IDV «матричной неразберихой». Он объяснял:
«В больших командах, как у Smirnoff и J&B, было до 45 человек. Команда, например, разрабатывала рекламный ролик-блокбастер… Потом его снимали за миллион фунтов, а затем эти ребята садились в самолеты и отправлялись в Азию, Латинскую Америку, Европу и далее – представлять новый ролик Smirnoff».
Такая линейная организация нередко вызывала негодование, и подобные ролики иногда отвергались менеджерами национального и регионального уровней. Кинан говорил, что порой в шутку назвал разросшуюся структуру IDV «матричной неразберихой». Он объяснял:
«Менеджер в Токио мог сказать: “Мне очень жаль, но японец никогда не поймет такой рекламы, мы, видимо, не сможем крутить этот ролик…” Потом, конечно, ситуация обострится. Представитель вернется из Японии и напишет директору группы Smirnoff, что в Японии новый ролик принять не захотели. Директор группы Smirnoff доложит директору по маркетингу, а то и придет ко мне. В это же время региональный менеджер пожалуется, что к нему прилетал юнец с новым роликом, который был даже не на японском языке, отчего он вне себя. А директор по маркетингу заявит, что в Японии должны крутить этот ролик, поскольку они часть компании Smirnoff!»
Кинану потребовалось какое-то время, чтобы оценить сложившуюся неразбериху, и после провала попытки централизации принятия решений по продвижению он принял более радикальные меры. «Я, наконец, сказал, что это явное безумие», – вспоминает он. После слияния от лондонских групп брендинга отказались, и Кинан основал меньшие по размеру транснациональные управляющие группы, включившие в себя директоров брендинговых групп и ключевых менеджеров глобального уровня. Все вместе они разрабатывали единые программы. Таким образом, внутренние перипетии свелись к минимуму.
Один бренд отмерь…
В настоящий момент, хоть Diageo и не достигла таких темпов роста и такой прибыльности, на которые надеялась в первые дни после слияния, на рынке она получила признание своих успехов в области интеграционного менеджмента и систематической оценки брендов. Кинан говорит:
«Для нас настала пора отладки портфеля. Мы прекращаем производство некоторых незначительных брендов, но в целом наши региональные портфели нас устраивают. Сейчас мы ведем тестирование позиционирования наших брендов и рекламы.
Возможно, на некоторых рынках мы удвоим объем рекламы. Во многом сегодня мы придерживаемся классического маркетинга. Классический маркетинг не слишком часто использовался в виноделии. Здесь работали на инстинктах, и инстинкты редко подводили. Нам нужна интуиция. Но нужно знать меру, применяя ее в маркетинговых тестированиях и сегментировании».
Безусловным достижением Diageo можно считать использование метода оценки экономической прибыльности в качестве основы определения приоритетов бизнеса. «До слияния человеческие и финансовые ресурсы наших компаний в отношении брендов распределялись неправильно, – сказал Кинан. – Мы слишком снисходительно относились к экономической неэффективности».
Примечания
1. Rita Clifton and Esther Maughan (eds), The Future of Brands: Twenty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 106.
2. Цитата Стерна Стюарта из раздела What is EVA? корпоративного сайта // www.sternstewart.com, 2000.
3. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
4. Independent on Sunday, 14 March 1999.
13
Имя, ставшее нарицательным: 3М и торговые марки
В этом мире хуже, чем когда о тебе говорят, может быть только то, когда о тебе не говорят.
Оскар Уайлд
Посмотрите на столы любой конторы, и, скорее всего, вы тут же увидите два знакомых предмета: прозрачную клейкую ленту в пластиковой коробочке с ножичком и аккуратную стопочку бумаги для заметок, обычно желтых, с клейкой полоской на оборотной стороне. Называются они… Scotch (скотч) и Post-it (в отличие от других стран в России название не прижилось: их называют самоклейки. – Пер.).
И это вовсе не нарицательные названия. Это названия торговых марок, и принадлежат они Minnesota Mining and Manufacturing Co. (или 3М) – производственно-исследовательской американской группе и одной из немногих в мире компаний, названия марок которой прочно вошли в обиход.
Безусловно, о подобном грезит огромное количество бренд-менеджеров. Компании тратят миллиарды в надежде ввести названия своих товаров в бытовой лексикон. Некоторые маркетологи готовы пойти на убийство ради обладания теми возможностями, что получили 3М с брендами Scotch и Post-it, – и в какой-то степени они правы.
Владение маркой, имя которой прочно вошло в лексикон, не только открывает перед компанией массу возможностей на рынке, но и, как на собственном опыте поняла 3М, приносит головную боль, требуя очень внимательного к себе отношения. Главная опасность – что такое название начинает использоваться как описательное для всех аналогичных товаров, вне зависимости от того, произведены они владельцем марки или кем-то еще.
«Каждый раз, когда мы узнаем, что кто-то неправильно использует наше название или беззастенчиво его присваивает, мы принимаем меры. Сначала посылаем вежливое письмо. Если это не помогает, можно обратиться и в суд, но мы стараемся этого избегать», – утверждает Дэвид Пауэлл, вице-президент по маркетингу в 3М, рассказывая о важности для компании охраны названий брендов и о границах этого протекционизма.
Пассивное отношение к защите имени, настолько популярного, что вошло в обиход, может обойтись дорого. Вспомните ситуацию с американской фармацевтической компанией Bayer Co. До 1921 г. ей принадлежали права на использование названия «аспирин». Но она ничего не смогла поделать, когда это слово стало применяться ко всем жаропонижающим препаратам на основе ацетилсалициловой кислоты. Теперь аспирин уже больше не является названием торговой марки, подлежащим охране, и как обычное слово может использоваться в отношении любого анальгетика.
Такая же судьба постигла и целый ряд других имен, таких как целлофан, элеватор, эскалатор, гранола, керосин, линолеум, мимеограф, минеральное масло, нейлон, фонограф, трамплин, йо-йо, застежка-«молния» – и это еще не все.
«Защита имени марки от злоупотребления и потери прав требует затрат и времени»
Многие бренды в последнее время пострадали от чрезмерной «адаптации», которую юристы называют «непреднамеренным обобществлением», но им удалось отстоять свои права благодаря агрессивной разъяснительной работе и юридической грамотности своих владельцев. В качестве примеров можно назвать не только Scotch и Post-it. Здесь стоит также упомянуть Xerox, Jeep, Kleenex, Coke, Frisbee, Walkman, Band-Aid, Chapstick и White Out.
Защита имени марки от злоупотребления и потери прав требует затрат и времени. «У нас есть люди, которые занимаются исключительно мониторингом брендов», – признался Пауэлл. Но тут же добавил, что последние исследования показали, что каждый из этих брендов стоит примерно 1,3 млрд. долл. «Если ваши активы стоят таких сумм, вам придется их защищать, даже если потребуется обращаться в суд и тратить большие суммы на судебные разбирательства».
Наждачная бумага и машины в два тона
Minnesota Mining & Manufacturing была основана в 1902 г. в небольшом городке у озера Верхнее в той части США, что славилась обилием железных рудников, а не исследовательских лабораторий. Первые попытки компании создать наждачную бумагу потерпели неудачу, но ее водостойкий вариант заинтересовал владельцев многочисленных автомобильных мастерских в регионе озера Верхнего, использовавших эту бумагу для обработки кузовов перед покраской.
Ричард Дрю, молодой сотрудник лаборатории 3М, обратил внимание, что рабочие красильного цеха мучаются, окрашивая автомобиль в два тона: тонкая бумага, которую они использовали для изолирования одной окрашенной зоны от другой, быстро пачкалась и рвалась. Так родилась идея бумаги-маски.
Рабочим автомастерских она понравилась, но их не устраивало, что клейкая полоса была нанесена только на один край бумаги. Из-за этого она отрывалась. Красильщики попросили 3М оставить эту «шотландскую (Scotch) скупость» и нанести клей на всю заднюю поверхность бумаги. Требование было выполнено, а имя «приклеилось».
Позже Дрю удалось применить эту идею к прозрачным полоскам целлофана – материала, изобретенного DuPont. В 1930 г. прозрачная лента Scotch появилась на рынке. С ней произошло то, что и со многими другими изделиями 3М: в США название марки стало синонимом самого товара.
В Великобритании и Британском Содружестве название отказались регистрировать, так как слово «Scotch» считалось нарицательным для описания всего «шотландского». Вдобавок основанная в Великобритании компания Sellotape Co. в 1937 г. выпустила похожую целлофановую ленту, ставшую общеупотребительной в Великобритании. С годами законодательная благосклонность вернулась к Scotch, но даже сегодня многие британцы называют прозрачную ленту Sellotape.
Scotch принес 3М финансовый успех, став необходимым предметом в каждом доме, и производится уже чуть ли не полвека. Компания внедрила и другие свои разработки, в числе которых автомобильная грунтовка, изоляционная лента, отражательная бумага, магнитная лента для аудио– и видеозаписи, материал под маркой Scotchgard и обивочный протектор, одноразовые защитные маски и хирургические костюмы.