Воспользовавшись вырученными от сделки с PPR средствами, Де Соль приобрел бренды Yves Saint Laurent, Sergio Rossi и Boucheron. Ситуация с Yves Saint Laurent напоминала ту, в которую недавно попал Gucci. Ключами к ее разрешению послужили восстановление контроля над лицензированием, производством и дистрибуцией. «Именно так и происходит управление брендами роскоши… Мы думаем, что именно так», – сказал Де Соль.
В 2000 г. Gucci был признан 44-м из наиболее дорогих брендов мира, а его стоимость оценена в 5,2 млрд. долл. в ежегодном рейтинге ведущих брендов, составляемом консалтинговой фирмой Inerbrand
. Вглядываясь в будущее, Де Соль говорит, что планирует сделать Gucci третьим по влиятельности брендом на рынке предметов роскоши, конкурирующим с LVMH и швейцарской компанией Richemont. Компания по мере роста становится все более раздробленной. «Сейчас у нас есть люди, которые работают над имиджем Gucci целыми днями… Мне уже не нужно столько внимания уделять текущим делам», – сказал он.
Но ответственность за бренд несет вся команда. В компании Gucci нет такого подразделения, как отдел бренд-менеджмента. Никто конкретно не занимается поддержкой или защитой бренда, потому что этим занимаются все. Самым главным является понимание принципа эксклюзивности. По словам Де Соля, «все разделяют одну и ту же философию. Все понимают, что нужно делать для продвижения бренда… Если мы решаем закрыть магазин DFS на Гавайях в целях укрепления бренда – все это понимают правильно».
Примечания
1. История династии Гуччи записана по материалам Рейтер (the Associated Press, Women’s Wear Daily) и итальянских газет. Подробности были взяты из кн.: Sara Gay Forden, The House of Gucci: A Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed, William Morrow, 2000.
2. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 82.
3. Reuters, 7 May 1998.
4. Sunday Telegraph, 12 July 1998.
5. Reuters, 7 May 1998, and Forden, House of Gucci, pp. 3–5.
6. Reuters, 7 May 1998.
7. Associated Press, 4 November 1998.
8. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1998, p. 176.
9. Interbrand, The World’s Most Valuable Brands Survey, 18 July 2000.
16
Начало: L’oréal и создание брендов
Если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают.
Димитрий Катсакниас, глава Perfums Cacharel концерна L’Oréal
Компания Perfums Cacharel была угасающей звездой в яркой галактике парфюмерных брендов, принадлежащих концерну L’Oréal, мировому лидеру в области косметики, когда исполнительный директор Линдсей Оуэн-Джонс поставил в 1997 г. в ее главе Димитрия Катсакниаса. Перед этим молодым, подающим надежды инженером-химиком, переведенным из Lancôme, была поставлена непростая задача: вернуть популярность Cacharel за счет создания новых брендов.
В мировой парфюмерной индустрии каждый год появляется не менее 150 новинок, но из них только две-три становятся действительно мощными брендами при множестве дополняющих. Всегда неприятно оказаться не у дел, особенно для такого известного бренда, как Cacharel, который в тот год был лишен модного дизайнерского ореола, но Линдсей Оуэн-Джонс был уверен, что Катсакниас и его команда справятся с задачей.
Команда Cacharel отвергла распространенную повсеместно тактику копирования известных ароматов и создания из них брендов, используя данные различных исследований и фокус-групп. Вместо этого была предпринята изящная попытка понять настроение юной девушки и воплотить его в аромате, во флаконе, в упаковке и – в бренде.
«Наш бизнес скорее имеет дело с эмоциями и символами времени, а не с данными социологов, – рассказывал Катсакниас, когда я брал у него интервью в его офисе в Париже. – Я не верю в исследования, потому что, если у людей спрашивать о том, чего они хотят, они расскажут о том, что знают. Исследования не помогут создать что-то новое. Они только дадут понять, насколько хорошо люди воспринимают ваше послание».
Результатом работы Cacharel стал аромат Noa, запущенный в октябре 1998 г. и со временем ставший одним из наиболее продаваемых. История создания Noa – это захватывающий анализ миллиарда факторов, которые приходится принимать во внимание в высокорискованном процессе создания нового бренда – задаче, которой большинство маркетологов предпочло бы избежать, ибо развитие и расширение уже имеющихся брендов обычно легче, дешевле и менее рискованно.
Однако создавать новые марки необходимо, и едва ли найдется много компаний, которые имели бы столь же огромный опыт создания новых марок, как L’Oréal – французский концерн, владеющий брендами Maybelline, Giorgio Armani, Garnier, Lancôme, Ralph Lauren, Helena Rubinstein, Redken, Biotherm, L’Oréal-Paris и Vichy.
L’Oréal ведет свой бизнес – от производства шампуня и краски для волос до кремов и губной помады – глобально, всегда в расчете на перспективу. Чтобы удержать лидерство на рынке, необходимо постоянно внедрять новые разработки и экспериментировать с новыми технологиями и продуктами.
Оуэн-Джонс сформировал компанию, являющуюся образцом надежности и стабильности в индустрии, хотя ранее она не отличалась подобными качествами. Недавний рост L’Oréal был обеспечен развитием производства косметических средств, составляющих огромную долю в обороте компании, но она также остается и одним из крупнейших производителей парфюмерии, наравне с Chanel и LVMH.
Cacharel, однако, сильно сдала позиции в середине 90-х годов. После успеха таких популярных марок, как Loulou и Anaïs Anaïs (появившихся в 1978 г.), Дом Cacharel много лет не выводил на рынок новых модных ароматов. Более того, он оказался в стороне от популярной тенденции поддержки новых ароматов дизайнерами. Создание новой марки, которой и стала Noa, было единственным, что могло спасти Cacharel.
Бросая жребий
На первый взгляд, создание идеи бренда представляется основной задачей брендинга. Но на практике это как раз то, чего маркетологи отчаянно пытаются избежать. Почему? «Только одна из пяти новых марок способна удержаться на рынке дольше года», – заметили Джон Куэлч и Дэвид Кенни в статье в Harvard Business Review в 1994 г.
В результате большинство маркетологов отказались от традиционной схемы Procter & Gamble – присвоения совершенно нового имени каждому продукту, будь то стиральный порошок (Tide) или картофельные чипсы (Pringles). Вместо этого новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды при поддержке зонтичного (семейного) бренда, ассоциируясь с ним в том или ином отношении. «Большинство менеджеров скорее займутся расширением имеющейся товарной линии, чем потратят время на создание новой марки, рискуя карьерой», – объясняют Куэлч и Кенни.
«Новые товары сегодня выводятся на рынок под уже существующими именами или по крайней мере как суббренды»
В конце концов, стоит ли тратить деньги и время, рискуя вывести на рынок новую марку, если у вас уже есть сильный бренд, который можно использовать и на других рынках? Большинство сегодняшних брендов-лидеров имеют как минимум десятилетнюю историю, а стоимость внедрения нового бренда в США может достигать 40 млн. долл., в то время как расширение обойдется не более чем в 5 млн. долл.
Один из рисков расширения заключается в потере прибыли, которую потенциально могло бы принести выведение абсолютно нового бренда. В качестве примера можно сослаться на марку Saturn, принадлежащую General Motors, и две розничные сети Gap – Banana Republic и Old Navy. Все эти три бренда были представлены на рынке как совершенно новые и не связанные с родительскими, и тому были объективные причины. Saturn стала новым направлением бизнеса для General Motors, Banana Republic и Old Navy заняли верхний и нижний эшелоны рынка Gap соответственно, не оказывая негативного влияния на имидж Gap в целом. И все три бренда принесли громадные прибыли своим владельцам.
Владельцем бренда Noa была Cacharel. Но само это имя уже утратило респектабельность, проникнув в дешевые галантерейные магазины и отделы женского белья в супермаркетах. Cacharel частично вернула себе рыночную власть с ароматом Eden, запущенным в 1995 г. Но, с точки зрения наблюдателей, результат создания нового бренда – как Eden, так и Noa – был неоднозначным. «Самому имени Cacharel все еще не хватает индивидуальности», – прокомментировал ситуацию Жан-Ноэль Капферер из HEC. Осознав это, команда Катсакниаса в 1997 г. приступила к работе, полностью понимая, что их компания нуждается в столь же сильном новом бренде, как Noa, возможно, даже сильнее, чем Noa, – в таком бренде, как Cacharel.
Краска для волос от Шуэллера
L’Oréal была основана в 1907 г. французским химиком Юджином Шуэллером с целью коммерциализации его собственного изобретения – первой в мире синтетической краски для волос – и сначала размещалась в двухкомнатной квартире в Париже. Успех краски был велик, и компания Шуэллера быстро расширялась; вскоре в ее ассортименте появились шампуни и мыло. L’Oréal в 1920-х годах первой среди конкурентов запустила рекламу на радио. В 1934 г. она вывела на рынок первый бесщелочный шампунь.
Краска для волос от Шуэллера
L’Oréal была основана в 1907 г. французским химиком Юджином Шуэллером с целью коммерциализации его собственного изобретения – первой в мире синтетической краски для волос – и сначала размещалась в двухкомнатной квартире в Париже. Успех краски был велик, и компания Шуэллера быстро расширялась; вскоре в ее ассортименте появились шампуни и мыло. L’Oréal в 1920-х годах первой среди конкурентов запустила рекламу на радио. В 1934 г. она вывела на рынок первый бесщелочный шампунь.
Бизнес оказался на подъеме в послевоенные 50-е годы, когда возрос спрос на косметические товары. В 1953 г. L’Oréal лицензировала Сosmair для продажи товаров на территории США. Вскоре компания, которой после смерти Шуэллера в 1957 г. стал руководить Франсуа Далле, вышла и на другие зарубежные рынки. Когда в 1963 г. компания превратилась в акционерное общество, дочь Шуэллера, Лилиан Беттенкурт, сохранила за собой основной пакет акций. Позднее она обменяет половину пакета на трехпроцентную долю участия в шведском пищевом гиганте Nestlé, который и сегодня вместе с Беттенкурт является основным держателем акций L’Oréal.
В 1964 г. L’Oréal приобрела Дом Lancôme, владеющий элитой рынка косметики. Через год компания вышла на парфюмерный рынок, создав марку Guy Laroche Perfumes. Затем последовали следующие ключевые приобретения: Biotherm в 1970 г., Gemey – в 1973 г., Vichy – в 1980, косметическая линия Warner Communications, которая включала бренды Ralph Lauren и Gloria Vanderbilt, – в 1984 г., американская косметическая группа Helena Rubinstein и Laborаtoires Pharmaceutiques Goupil – обе в 1988 г., а через год было приобретено 47,5 % акций Lanvin.
Ко времени, когда руководство компанией принял на себя британец Оуэн-Джонс, L’Oréal уже стала самой крупной в мире косметической корпорацией. Приобретение американской компании Maybelline в 1995 г. стало сделкой, позволившей L’Oréal стать мировым лидером на рынке декоративной косметики и занять в этом секторе рынка США вторую позицию после Procter & Gamble, создателя Cover Girl и Max Factor. В последнее время L’Oréal продолжала приобретать бренды, небольшие, такие как Soft Sheen, Matrix Essentials, Miss Ylang и Carson, одновременно предпринимая шаги по рационализации и интернационализации своего портфеля. В 1999 г. 88 % оборота компании обеспечивалось ее десятью основными мировыми брендами, среди которых не было Cacharel (рис. 16.1).
Источник: Hoover’s Company Reports
Рис. 16.1. Показатели деятельности L’Oreal
Кофе и цветы
На рождение нового аромата может уйти до трех лет. Noa был создан за 18 месяцев, т. е. довольно быстро, особенно если учесть, что исследований было не так уж много. Команда Cacharel считала, что молодую женщину привлек бы бренд, «полный надежд… чистый, сильный и очень спокойный и в то же время определенный», как сказал Катсакниас. Достаточно ли для создания хита этого интуитивного представления – никто не знал, но команда, в том числе специалист по маркетингу То Ван Тран, дизайнер упаковки Аннегре Бейе и парфюмер Оливье Кресп, прекрасно понимали, каких «свеч» стоит эта «игра».
На парфюмерном рынке бренды стареют очень быстро. L’Oréal и ее конкуренты – Chanel, Coty, Estée Lauder, Unilever, Procter & Gamble, Revlon и LVMH – пробуют марку за маркой в поиске классики. Когда удается создать неустаревающий бренд, такой как Chanel No. 5 или Arpege, прибыль может десятилетиями держаться в районе 20 %. Еще одним преимуществом удачного аромата может быть то, что он начнет использоваться в гелях для душа, мыле, мужской парфюмерии, молочке для тела и разных товарах для женщин. Поистине оригинальные ароматы могут оставаться прибыльными до конца своих дней, постепенно становясь анонимными и переходя в стиральные порошки и освежители воздуха.
Чтобы достичь такой рентабельности, вначале нужно создать успешную парфюмерную воду так называемого «престижного уровня», и нет точного рецепта, как это сделать. «Когда за год появляется 150 новых ароматов, нужно просто попасть в список лучших, иначе исчезнешь», – говорит Патрисия Тюрк-Пакелье, директор международного отдела Giorgio Armani Perfumes – еще одного подразделения L’Oréal.
Для разработки Noa был приглашен Кресп – один из трехсот лучших профессиональных «носов» мира. После длительных попыток с использованием традиционной парфюмерной палитры из примерно 3000 основных компонентов он приготовил «сок», как у парфюмеров принято называть ароматическую композицию, в которую входили ароматы цветов пиона, белого мускуса, черной смородины и 12 других составляющих, включая кофе.
«Когда за год появляется 150 новых ароматов, нужно просто попасть в список лучших, иначе исчезнешь»
Бeйе, дизайнер по упаковке, создал необычный стеклянный флакон в виде шара, с новым носиком-пульверизатором, и коробку в стиле оригами. И настоял на том, чтобы во флаконе для большего привлечения внимания присутствовала искусственная шаровидная белая капля. В довершение То Ван Тран разработал план неординарной рекламной кампании. В одном из телероликов была показана самоуверенная молодая девушка с флаконом Noa в руках, быстро и бесстрашно идущая по сумрачным городским улицам, в то время как все вокруг нее двигалось в обратном направлении. По завершении творческого процесса Катсакниас построил конвейерную линию для работы с новым ароматом, утвердил производственный бюджет и график отгрузки.
Духи вышли на рынок в конце 1998 г. и быстро завоевали популярность. Для «престижного» аромата Noa имел довольно низкую цену – 37,64 долл. за флакон в 50 мл. В Европе и Латинской Америке успех Noa превосходил все ожидания. Относительно таких важных рынков, как американский и азиатский, в 2000 г. еще оставалось много неопределенностей, но новый бренд признавался успешным и профессионалами бизнеса, и самой L’Oréal.
В ежегодном отчете компании за 1999 г. говорилось следующее: «Успех Noa во всей Европе показывает, насколько удачным было восстановление этого [Cacharel] бренда. Благодаря росту продаж Cacharel смогла усилить свои рыночные позиции и ввести еще одну ключевую ассортиментную линию, наравне с Anaïs Anaïs».
Примечания
1. John Quelch and Davis Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», in Harvard Business Review on Brand Management, Boston: Harvard Business School Press, 1999, p. 109.
2. Jean-Noёl Kapferer, Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, London: Kogan Page, 1997, p. 175.
Часть 3
Бренды в интернете
Мы приближаемся к такой стадии, когда людям становится все равно, является лидером Yahoo! AOL или Microsoft, – они просто ищут то, что им больше всего подойдет.
Карен Эдвардс, вице-президент Yahoo!
Молодой человек в белом пиджаке и джинсах стоял перед притихшей аудиторией из нескольких сотен людей, одетых в сугубо официальные костюмы, в конференц-зале отеля и говорил о том, как Интернет меняет мир. Он только что продал свою небольшую web-фирму за несколько миллионов фунтов. Слушали его очень внимательно.
Уверенно и дерзко юный предприниматель заявлял, что не только брендинг, но и розничная торговля, реклама, информационное обеспечение, каналы коммуникации, дистрибьюция, снабжение – в общем, весь мир – изменятся под влиянием новой технологии. Компании, осознавшие это, выживут, остальные – вряд ли.
Всего несколько дней спустя, в том же зале и перед той же аудиторией выступил другой бизнесмен – в привычном костюме в полосочку и тщательно завязанном шелковом галстуке, – утверждавший, что в общем-то в мире мало что изменится с появлением Интернета. Это был исполнительный директор легендарной розничной компании West-End. Слушали его не менее внимательно.
Так вот, он весьма авторитетно уверял, что розница не претерпит серьезных изменений (как и его зарплата), да и прочий бизнес тоже. Мода на Интернет пройдет, шумиха вокруг него сойдет на нет, и все станет на свои места. Не стоит тревожиться раньше времени, уверял он.
Оба эти пророчества были сделаны в конце 1999 – начале 2000 гг. и заставили задуматься бизнесменов Лондона, Нью-Йорка, Сан-Франциско, да и всего мира вообще. Истина, как обычно, лежала где-то посередине.
Интернет – мощное орудие влияния на бизнес и общество, несмотря на свою молодость. Интернет-бренды, появившиеся практически одновременно, еще должны пройти проверку временем и структуризацию. Скорее всего, выживут те, чьи имена быстрее всего приходят на ум – Yahoo! Dell, Amazon, AOL. Все вместе, эти бренды произвели революцию в брендинге, значительно увеличив скорость, с которой теперь та или иная марка может привлечь внимание общества. Но даже в этой элите прибыльность некоторых брендов эфемерна, а о долгосрочной стабильности пока еще говорить вообще рано.
Консалтинговая фирма Interbrand в ежегодно составляемом рейтинге ведущих брендов мира в 2000 г. отметила интернет-бренды наравне с такими давними и популярными, как Pepsi, Wrigley’s, Colgate, Volkswagen, Xerox и Kellogg’s. Старые бренды уже пережили макроэкономические колебания, которых ведущие интернет-бренды еще только ожидают.
По мере развития Интернета, его «звезды» с точкой-com в названиях сдадут не один экзамен: способны ли они сохранить интерес публики на достигнутом уровне, что их отличает от им подобных и традиционных фирм-конкурентов, какие маркетинговые отношения складываются у них с потребителем. Кстати, традиционные компании теперь сами выходят в Интернет, чтобы и там обозначить свое присутствие. Gap, Barnes & Noble, Tesco, Disney, Schwab и другие бренды собственным примером доказали, что это реально.