По мере развития Интернета, его «звезды» с точкой-com в названиях сдадут не один экзамен: способны ли они сохранить интерес публики на достигнутом уровне, что их отличает от им подобных и традиционных фирм-конкурентов, какие маркетинговые отношения складываются у них с потребителем. Кстати, традиционные компании теперь сами выходят в Интернет, чтобы и там обозначить свое присутствие. Gap, Barnes & Noble, Tesco, Disney, Schwab и другие бренды собственным примером доказали, что это реально.
Едва ли Интернет открывает для брендинга большие возможности. Пока еще нельзя сказать, как долго будут оставаться популярными новомодные интернет-бренды. Кроме ускорения всех процессов потребительские бренды в сети и их партнеры в области компьютерной техники, инфраструктуры и секторе B2B мало что изменили в брендинге.
Основные предпосылки долгосрочного успеха все те же: выбор рыночного сегмента, основанный на потребительских интересах, создание привлекательной для целевого сегмента марки, позиционирование и поддержание качества и сервиса на том же уровне, что и у конкурентов, или выше. Эти правила должны соблюдаться во всех случаях. С середины 2000 г. в Сети столько брендов и совместных проектов потерпели крах из-за несоблюдения этих принципов, что правильность последних неоспорима.
«Что действительно интересно в отношении интернет-брендов, так это то, что с их появлением мы все одновременно начали говорить о власти Интернета и что люди мгновенно заинтересовались новыми технологиями», – отмечает Рита Клифтон из Interbrand. Она продолжает:
«При этом нередко люди начинают пренебрегать старыми и известными истинами. Многие из тех, кто создал компанию для работы в Интернете, почему-то считали, что посетители будут заходить на их сайты чуть ли не каждый день или каким-то образом их искать… в Сети, а потом говорили: “Ох, надо бы найти время и почитать, почему этого не происходит”.
На самом деле интернет-бренды живут и конкурируют между собой так же, как и обычные, и чтобы быть замеченным, надо заинтересовать людей своим продуктом, как-то привлечь их, скажем, предложить сетевую услугу, причем сделать все так, чтобы этот интерес тут же не пропал. Как известно, привлекает внимание не только продукт, но и услуга, и репутация. Мы все боремся за внимание людей, создавая определенные представления о себе, формируя мнения, внедряя в их умы новые ценности. В этом интернет-бренды ничем не отличаются от обычных».
«Интернет-бренды конкурируют между собой точно так же, как и обычные»
По мнению инвестиционных банков, из тысяч интернет-брендов, что в последние годы вышли на рынок, большинство обесценятся или почти обесценятся через несколько лет. Некоторые из этих брендов, например знаменитый boo.com – британский сайт торговли модными товарами, уже сейчас практически дышат на ладан.
Ох, Boo
Эрнст Малмштен и Кайса Линдер, два симпатичных шведа, прославившиеся своим книжным магазином, созданном в Интернете, собрали в 1998–1999 гг. на свой проект boo.com примерно 120 млн. долл. американских и европейских инвестиций. Сайт позиционировался как «ворота в мир крутых вещей»: планировалось, что он будет торговать спортивной одеждой через Интернет. Кстати, до этого Линдер был моделью, а Малмштен занимался поэтической критикой в Интернете.
Их пример иллюстрирует недальновидность некоторых сетевых торговцев, которые верят, что в Сети можно создать супербизнес, и действительно пытаются это сделать. Основным рынком boo была одежда – точнее, одежда стильная. Проект boo был ориентирован на потребителей, стремящихся приобретать одежду через Интернет. Но если изначально он и строился на этой идее, о ней, очевидно, очень быстро забыли.
Компания с шиком распоряжалась стартовым капиталом, непринужденно тратя миллионы фунтов: шикарный офис на Карнаби-стрит, штат в 400 человек и, самое главное, – крутой web-сайт, постоянно зависающий и показывающий кучу рекламных баннеров перед открытием страниц, а иногда и вместо них. Крах наступил в мае 2000 г., когда не удалось раздобыть необходимые для продолжения деятельности 30 млн. долл. наличными, из-за чего проект пришлось закрыть и ликвидировать. На создание сайта ушло примерно 50 млн. долл. Когда ликвидатору из KPМG удалось его продать, все оборудование ушло за 375 000 долл. Права на бренд были проданы позже; полученная за них сумма не афишировалась, но известно, что эти деньги пошли на оплату долгов boo, которые оценивались в 25 млн. долл. Покупатель бренда снова открыл сайт boo.com в конце 2000 г., но теперь этот интернет-магазин торгует более простой одеждой.
Ко времени, когда наличные и удача покинули boo, он уже стал символом размаха сетевой торговли. Бренд, каким бы модным и известным он ни был, должен в первую очередь постоянно предлагать что-то интересное. Многие фирмы, работающие в Интернете, совершенно не задумывались об этом, и их высокотехнологичный мыльный пузырь лопнул вскоре после неудачи boo, уничтожив миллионные состояния в США, Великобритании, Франции, Германии и пр.
В частности, среди забывших основные принципы брендов оказался чикагский сетевой бакалейщик Peapod. Один из его основателей, Эндрю Паркинсон, в 1999 г. утверждал, что их сайт стал «машиной для исследований и изучения», с помощью которой удавалось предоставлять информацию о покупателях Peapod производителям потребительских товаров
. Но разве не должен глава такой компании говорить совсем о другом – о создании новых путей более удобной и прибыльной торговли продуктами питания через Интернет?
Правдивые истории
Часть 3 нашей книги предлагает две истории интернет-брендов, которым удалось выжить, а одному из них даже стать успешным, частично именно благодаря соблюдению основных принципов брендинга. Об этом и о специфике интеренет-брендов расскажут:
• Карен Эдвардс, вице-президент американской легенды маркетинга – компании Yahoo! создавшей один из дорогостоящих брендов мира и проявившей способность творчески подойти к брендингу;
• Дэниел Джестетнер, генеральный директор британского торгового интернет-портала ShopSmart, столкнувшийся с проблемами брендинга в Интернете и продемонстрировавший, как с помощью небольшого начального капитала можно быстро заявить о себе, действуя в сети примерно так же, как и Yahoo!.
ShopSmart и Yahoo! несмотря на несопоставимые размеры и сферы деятельности, обладают двумя важными качествами. Во-первых, ими управляют разумные менеджеры, понимающие, в чем заключается суть брендинга. Это объясняет тот факт, что им удалось выжить в атмосфере тотального разорения интернет-брендов. Во-вторых, ShopSmart и Yahoo! стоят перед лицом одних и тех же опасностей – возможно, основных для интернет-брендов на сегодняшний день.
Будучи одними из первых брендов на соответствующих рынках, они оба получили широкую известность и определенные специфические черты. С помощью разумного пиара и удачного использования телевизионной рекламы ShopSmart и Yahoo! быстро сделали себе имя, затратив на это минимум средств по сравнению с теми, кто появился позже и вынужден был платить за рекламу по взвинченным инфляцией ценам.
Однако и ShopSmart, и Yahoo! стали известны до того, как их специфические черты ясно определились в глазах потребителей. Ниша ShopSmart несколько ýже, чем у Yahoo!. Суть этого проекта заключалась в торговле товарами через Интернет. Yahoo! же старался действовать более комплексно, предлагать свою помощь всем, кто по какой-либо причине выходит в Интернет, в том числе услуги по навигации, поиску, покупкам, а также электронный ящик и чаты.
Специфика бренда заключалась не в его сложности и не в отличии от конкурентов, и даже не в квалификации обслуживающего персонала или интернациональности. Акцент не делался ни на чем. Интернет менялся так быстро, что было сложно предсказать, какие шаги нужно будет предпринять бренду для поддержания конкурентоспособности. Поэтому брендинг в первое время для обеих компаний заключался в попытках познакомить с собой как можно больше потребителей и в готовности измениться в любую минуту.
«Интернет менялся так быстро, что было сложно предсказать, какие шаги нужно будет предпринять бренду для поддержания конкурентоспособности»
Сегодня десятки тысяч web-сайтов борются за внимание более 155 млн. пользователей по всему миру. И ShopSmart, и Yahoo! понимают, что должны продолжать объяснять потребителям свои преимущества и выделяться на фоне своих многочисленных конкурентов.
Если на ранних стадиях брендинг в Интернете сосредотачивался на привлечении внимания потребителей, то теперь это внимание нужно удерживать с помощью ясного позиционирования и предложения бо́льших выгод, чем готовы предоставить их конкуренты как в Сети, так и вне ее. А это намного сложнее, чем просто привлечь внимание толпы.
Примечания
1. Evan Schwartz, Digital Darwinism, New York: Penguin Books, 1999.
Примечания
1. Evan Schwartz, Digital Darwinism, New York: Penguin Books, 1999.
17
Рожденный для сети: Yahoo! и интернет-бренд
Хороший бизнес будет успешным и в Интернете. Все зависит от качества менеджмента и привлекательности для потребителей.
Карен Эдвардс, вице-президент Yahoo!
Ни одна компания не оказала такого огромного влияния на развитие интернет-брендинга, как Yahoo! – невероятно популярный многоцелевой интернет-портал из калифорнийской Санта-Клары, образец для легиона фирм, пытающихся найти свое место в Сети.
Дружественность, яркая реклама, причудливое название, попирание традиционных принципов типа узкой специализации и уникальности – подобный стиль теперь так распространен, что легко позабыть о том, что первым его начал демонстрировать Yahoo!. Своими ранними рекламными трюками и модными телероликами Yahoo! добился статуса самого ценного в мире интернет-бренда и установил стандарты для молодого динамичного рынка, границы брендинга на котором еще не определились. По оценкам Interbrand, стоимость бренда Yahoo! составляет примерно 6,3 млрд. долл.
История Yahoo! удивительна. При поверхностном взгляде кажется, что бренд игнорировал правила, плевал на маркетинговые традиции и просто служил опорой юным пользователям огромного, запутанного интернет-пространства. В какой-то степени это так. Но не дайте ввести себя в заблуждение. Yahoo! не является неким воплощением любительского и порывистого брендинга, ух-ух… орангутангов-иеху.
Дэвид Фило и Джерри Янг, основатели компании, были студентами Стэнфордского университета, когда превратили список своих любимых сайтов в интернет-гид Jerry and David’s Guide to the Web. Сегодня о них можно говорить как о двух помешанных на компьютерах оригиналах, Интернет для которых был просто хобби и которые не планировали и не собирались на нем делать деньги. Но в 1995 г. они заключили контракт с фирмой, занимавшейся связями с общественностью. А год спустя наняли профессионального бренд-менеджера – Карен Эдвардс, которая получила степень MBA в Гарварде и ранее работала в сфере маркетинга и связей с общественностью в Clorox, Chevron USA, Apple Computer и Twentieth Century Fox.
Yahoo! демонстрирует исключительно деловой подход к своему бренду. Преуспев, возможно, даже больше ожидаемого, он успешно прошел испытания, которым подвергается весь мир точек-com. Период взросления для интернет-брендов закончился. Никакого дефилирования вокруг да около в попытке быть замеченными охотниками до вложений и любознательными потребителями, никакого существования за счет щедрых спонсоров и великих ожиданий. Добро пожаловать в реальный мир – в новое тысячелетие – и в среду серьезной конкуренции.
На Yahoo! заходят свыше 150 млн. посетителей ежедневно, а в Японии и Корее их даже больше, чем в США. Более того, это один из немногих интернет-проектов, приносящий прибыль: в 2000 г. его годовой доход составил 203 млн. долл. при обороте в 855 млн. долл. В своем интервью Карен Эдвардс все же назвала серьезное препятствие, которое компании еще предстоит преодолеть, – дифференциацию:
«Дифференциация обретает все бо́льшую важность по мере развития рынка. Раньше люди просто хотели, чтобы им помогли сделать безопасный выбор. Куда пойти? С чего начать? Люди обращались к Yahoo! потому что этот бренд был им знаком. Известность и была ключом. Потом люди захотели узнать, что лучше. Какая услуга имеет наибольшую популярность? Какая компания занимает лидерские позиции? Все хотели иметь дело с лидером. Мы тоже учились. И нам удалось привлечь людей, пользовавшихся подобными услугами, качество которых было ниже, чем у нас. Они пришли к Yahoo!.
Мы приближаемся к такой стадии, когда людям становится все равно, является ли лидером Yahoo! AOL или Microsoft, – они просто ищут то, что им больше всего подойдет. Людям теперь нужна более ясная дифференциация. Им действительно надо знать, чем Yahoo! отличается от других… Продукт и его особенности – вот что важно. Но отношения с потребителями и рыночные позиции тоже важны».
Как и в любом бизнесе, в Интернете быть лучшим – значит успешнее других вести дело, причем довольно долго, как показывает практика. Скорее всего, Yahoo! – один из тех брендов, которые пережили все рыночные трансформации и повзрослели, и сама компания уже достаточно велика и диверсифицирована: в перечень ее услуг входят поисковая машина, аукционы, шопинг, услуги связи, электронная почта, новостные рубрики, информация о биржевых котировках, поддержка персональных страничек, клубы, игры, чаты, оплата счетов, онлайновая библиотека и т. д. Но когда Yahoo! только появился, было неясно, чем он станет в конце концов.
«Людям теперь нужна более ясная дифференциация Им действительно надо знать, чем Yahoo! отличается от других»
Шоу Дэвида и Джерри
Фило и Янг учились в Стэнфордском университете, занимались электроникой и инжинирингом, когда в начале 1990-х познакомились с только что зарождающимся Интернетом. Тогда он представлял собой техническую сеть, использующуюся, главным образом, представителями академических и научных кругов. Никто не представлял, что ее может ожидать великое будущее в области бизнеса и брендинга.
В начале 1994 г. друзья поместили в Сети для общего доступа собственный список любимых сайтов. Jerry and David’s Guide to the Web в то время был всего лишь одним из нескольких сотен любительских гидов, но он понравился первым пользователям благодаря дружественности и простоте. Тогда многие сайты имели в названии сокращение «YA» от «Yet Another», что означало «еще один»: например, YACC – Yet Another Compiler Compiler. Фило и Янг решили придумать новое название для своего «еще одного» гида. Они открыли словарь на букве «Y» и выбрали слово «yahoo», просто потому что чувствовали себя как орангутанги-иеху – вот так и началась история сайта. Затем добавили восклицательный знак, а потом придумали и формальную расшифровку – Еще Один Иерархичный Услужливый Оракул.
С развитием проекта Yahoo! Фило и Янг создали специальные программы поиска, идентифицирования и редактирования материалов Сети. Система разрасталась быстро, и вскоре их собственные и стэнфордские компьютеры были переполнены. В начале 1995 г. Марк Андрессен, один из основателей Netscape Communications, предложил Фило и Янгу разместить файлы на более крупных компьютерах в головном офисе Netscape недалеко от Маунтин-Вью в Калифорнии. Сделка с Netscape свидетельствовала о том, что Фило и Янг расширяют свое присутствие в Сети – но не как завоеватели, подобно Microsoft, а как дипломаты. Способность Yahoo! работать вместе с другими с годами сослужила проекту хорошую службу. Многие услуги Yahoo! предоставлялись партнерами, что позволяло компании не заниматься всем сразу. Стратегия кооперирования способствовала минимизации накладных расходов и принесла Yahoo! больше друзей, чем врагов.
В 1995 г. основатели Yahoo! осознали, что из увлекательного хобби он превратился в полноценный бизнес-проект. Они составили формальный бизнес-план, наняли дополнительный персонал и обратились в фирму, специализирующуюся на связях с общественностью. Так они приняли решения, оказавшие важнейшие влияние на дальнейшее развитие компании. Во-первых, Фило и Янг решили, что хотели бы оставить Yahoo! бесплатным интернет-сервисом, а не платным, какими были ранее появившиеся America Online, Delphi, Compuserve и Prodigy. «Мы делали ставку на Интернет, а не на сетевые услуги», – говорит Эдвардс. И добавляет, что с точки зрения бренда это означает следующее: «Нам нужно охватить все, что есть хорошего и плохого в Интернете, хотя негатива в нем подчас больше, чем позитива».
Во-вторых, Yahoo! предпочитал быть скорее коммуникационной компанией, чем технологической. Это означало, что его главной задачей стала классификация сайтов для облегчения пользования Интернетом – задачей, требующей огромного количества времени и толкового персонала, в отличие от тех, что ставили перед собой ранее появившиеся сетевые автоматизированные поисковые системы, такие как WebCrawler, Excite или Infoseek. Эдвардс говорит:
«Мы занимаемся агрегированием контента. Мы можем подходить к поиску с разных точек зрения. Технологии – это то, что, по нашему мнению, никогда не поздно взять по лицензии или приобрести. Философия же была человеческой частью проекта, трудной частью, сложнореализуемой, но давала очень большое преимущество».
Позднее Yahoo! стал предлагать услуги поисковой машины, которую сначала по лицензии получила от OpenText, а потом с успехом позаимствовала у Altavista, Inktomi и, наконец, Google.
Отказавшись от роли лидера в области технологий, Yahoo! проигнорировал возможность позиционировать себя как самый техничный проект в определенной нише. Вместо этого было решено добиваться совершенства в предоставлении широкого круга услуг, но это означало, что нужно чем-то выделяться среди других. Перед брендом стоял важнейший выбор. «Когда компания не является технологической… то чем выделяться? И мы решили, что на фоне остальных проектов мы должны выделяться самим брендом», – сказала Эдвардс.