.
Большинство обещаний и проектов Shell отнюдь не казались революционными. Но посвященные им в прессе дебаты были такими ярыми, что представители нефтепромышленности начали критиковать Shell за то, что та решила пойти так далеко. Однако реализация программы еще продолжается. «Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать», – сказал Пиннелл.
«Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать»
Shell в своих отчетах и на корпоративном сайте открыто говорит о проблемах нарушения прав человека и загрязнения окружающей среды, с которыми сталкивается с 1995 г. В материалах проскакивают и едкие высказывания оппонентов. В выпущенном в рамках программы «Люди, Планета и Прибыли» в начале 2000 г. докладе «Наша точка зрения» приводится следующее анонимное высказывание: «Простите, но если вы считаете, что хоть один уважающий себя активист верит вашим словам о соблюдении прав человека, то вы настолько же самонадеянны, насколько и снабдившая вас PR-стратегией фирма». В докладе были процитированы слова еще одного критика: «В этой промышленности все этапы процесса от добычи до потребления не согласуются с идеями сохранения окружающей среды. Вы разве не осознаете этого факта? Полагаю, вы это знаете».
Программа заслужила и осторожное одобрение: «Говорите ли вы правду? Действительно ли вы изменились? Со временем ваши поступки все покажут. Но если вы искренне, я аплодирую вашим усилиям и желаю всяческих успехов».
Типичный взгляд на бренд Shell был выражен Марикой ван дер Верф, одной из основательниц голландского коммуникационного агентства New Moon. Она сказала, что Shell должна быть лидером в оптимизации транспортных и энергетических расходов планеты:
«Но такой компании ужасно сложно адаптироваться… Если бы эти компании более ответственно подходили в своим обязанностям по отношению к обществу, то к ним относились бы с большей лояльностью. Но им следует понимать, о каких обязанностях идет речь, и надо действовать быстро, пока они не потеряли меня и таких, как я, навсегда»
.
Усилия Shell, как внутренние, так и внешние, по восстановлению бренда из руин, чем он стал после 1995 г., принесли пока скромные результаты. Но у компании, по словам Пиннелла, есть еще возможность убедить потребителей, что она неизменно следует своим высоким принципам. «В конце концов мы – это то, что мы делаем, не так ли?» – говорит он.
Примечания
1. Полный текст заявления можно найти на сайте Гринпис (www.greenpeace.org).
2. Mark Moody-Stuart, «Message from the Chairman», in How Do We Stand: People, Planet and Profits, London: Dutch/Shell Group, 2000, p. 2.
3. Rita Clifton and Esther Maughan (еds), The Future of Brands: Twеnty-five Visions, London: Macmillan, 2000, p. 20.
20
Сметая преграды: Disney и мегабренд
Бренд – это живое существо, со временем оно растет или слабеет, будучи результатом тысяч мелких действий.
Майкл Эйзнер, генеральный директор Walt Disney Co.
Финальная сцена фильма «Кто подставил кролика Роджера?» сменяется черным экраном, в комнате для просмотра зажигается свет, и Майкл Эйзнер, председатель совета директоров Walt Disney Co., объявляет: «Это фильм Touchstone». Рой Дисней, племянник основателя и глава мультипликационного бизнеса, соглашается с ним
.
Так дело и было решено – инновационный, сексуальный и местами вульгарный «Кролик Роджер» был выпущен под лейблом второго лица Disney Co. – компании Touchstone Pictures, работающей для взрослой аудитории, в поддержку ориентированного на семейный просмотр Disney, хотя «Роджер» был проектом именно компании Disney со всей ее маркетинговой машиной за спиной.
Тот случай в комнате для просмотра, имевший место в 1988 г., был лишь одним из тысячи, когда приходилось принимать касающиеся бренда решения, во время 16-летнего правления Эйзнера, отличавшегося неравномерностью развития компании и бесконечными спорами. С 1984 г., когда Эйзнер вступил в должность, Disney превратилась в гиганта индустрии медиа и развлечений. Сегодня ни один бренд мира не смог бы сравниться по размерам и разнообразию продуктов с яркой радугой Disney.
Фильмы, музыка, лайнеры, спортивные команды, парки отдыха, радиостанции, телевидение, книги, игры, отели, одежда, игрушки, бродвейские шоу, интернет-сайты – все это живет в Доме, Который Построил Маус. В 2000 г. консалтинговая фирма Interbrand оценила бренд Disney в 33,5 млрд. долл. – он стоял восьмым в списке, вслед за Coca-Cola, Microsoft, IBM, Intel, Nokia, General Electric и Ford
.
Но путь к успеху для Disney пролегал через множество противоречий. Эйзнер предельно испытывал бренд и толерантность потребителей, знавших этот бренд благодаря Микки-Маусу, Белоснежке, семейному отдыху в парке развлечений и полюбившемуся многим основателю компании, Дядюшке Уолту. Эйзнер проверил бренд на гибкость не только с помощью «Кролика Роджера», но и с помощью «Без гроша в Беверли-Хиллз» – фильма, предназначенного для лиц старше 18 лет, выпущенного одним из подразделений компании и получившего ее марку. Эйзнер также купил компанию Miramax Films, выпускавшую очень жестокие картины в стиле Pulp Fiction, и поднял цены в парках развлечений, что вызвало проблемы с парижским Диснейлендом и провалившимся проектом в Вирджинии. В период с 1984 по 2000 г. он заработал примерно 680 млн. долл. за счет прямых и бонусных платежей и на фондовом рынке, а своим друзьям и коллегам заплатил на несколько миллионов больше
.
Под руководством Эйзнера Disney резко отошла от своего целостного дружественно-семейственного «правильного» имиджа, построенного его предшественниками – Уолтом и его братом Роем Диснеем. В результате Эйзнера критиковали все кому не лень – от расчетливых конкурентов до консервативных южных баптистов, изучающих гражданскую войну историков и организаций карибских рабочих.
Однако он заслужил горячее одобрение и аплодисменты со стороны инвесторов и всех тех, кто считал его господство над Волшебным Королевством триумфальным. Благодаря Эйзнеру для Disney закончился спад 1970-х годов, и открылись новые перспективы. Он произвел революцию в производстве домашнего видео и возродил традиционную мультипликацию с помощью ставших теперь уже классикой мультфильмов «Король Лев» и «Русалочка», одновременно с этим выпуская получавшие награды игровые картины, такие как «Английский пациент» и «Влюбленный Шекспир». Вставший на новый путь бренд Disney позволил обогатиться многим, включая самого Эйзнера. Это конечная цель любого бренда в шоу-бизнесе. В конце концов, как однажды сказал Вуди Аллен: «Если бы шоу-бизнес не был бизнесом, его бы называли “шоу-шоу”».
«История Disney может преподать много уроков брендинга»
История Disney может преподать много уроков брендинга. До появления Эйзнера на его примере можно было изучать опасный опыт компаний, допускавших окостенелость бренда. После того как Эйзнер встал у руля, компания Disney продемонстрировала, что расширение и развитие уважаемого бренда почти невозможно без некоторого отчуждения потребителей. Таланты, которые на протяжении нескольких лет проявлял Эйзнер, являясь для многих примером для подражания, заключались в умении выжать максимум из бренда, умело сохраняя лучшее в наследии, не забывая о росте и исследовании новых рынков. В основном он прекрасно справлялся, но иногда возникали и проблемы.
«Disney изменился, – сказал Эйзнер в интервью, которое обозначило его взгляды на строительство бренда и ограниченность рыночных исследований, а также нетерпеливость Дональда Дака. – Мы не Alka-Seltzer, вы же понимаете. Мы просто пытаемся продолжать производство своих продуктов – фильмов, телевизионных шоу – со всеми этими героями. Это самое важное для нас».
Эйзнер, официальное бизнес-образование которого заключалось в прослушанном курсе для бухгалтеров, не имел реального представления о великих теориях создания брендов и бренд-менеджмента. В своем интервью он снова и снова возвращался к концепции развития бренда, фокусируясь на продукте:
«Я полагаю, что если мне это нравится, то, возможно, это будет хорошо и для Disney. В действительности я выступаю бренд-менеджером этого бренда. И я решаю, что мы должны делать, а что нет. Я просто конечная инстанция, когда решается, что мы можем или не можем сделать. В какой-то степени я несу ответственность за бренд.
Но на что же я трачу время – на проверку прочности бренда или на создание развлечений? Когда я смотрю ночное шоу Fantasmic Диснейленда… или прохожу по главной улице парижского Диснейленда, или присутствую на церемонии, посвященной “Тарзану” или “Динозавру”, я говорю себе: “Вот что делает наш бренд великим”.
Чего я не желал бы Disney – так это быть музеем, архивом программ великой семьи. А именно этим она и была на протяжении 10 или 20 лет после смерти Уолта. По мне лучше принять на себя риск и создать симфонию, которая может стать, но может, конечно, и не стать великой, организовать еще одно мероприятие, построить парк в Гонконге, делать что-то первоклассное. Тогда бренд развивается. Нельзя не признать, что продолжение выпуска картин типа “Красавица и чудовище”, “Аладдин” и “Мулан” сделало наш бренд сильнее, чем когда-либо».
Чего я не желал бы Disney – так это быть музеем, архивом программ великой семьи. А именно этим она и была на протяжении 10 или 20 лет после смерти Уолта. По мне лучше принять на себя риск и создать симфонию, которая может стать, но может, конечно, и не стать великой, организовать еще одно мероприятие, построить парк в Гонконге, делать что-то первоклассное. Тогда бренд развивается. Нельзя не признать, что продолжение выпуска картин типа “Красавица и чудовище”, “Аладдин” и “Мулан” сделало наш бренд сильнее, чем когда-либо».
Дядюшка Уолт
Уолтер Илиас Дисней родился в 1901 г. в Чикаго. Он изучал искусство, работал в медицинском корпусе во время Первой мировой войны, а затем начал коммерчески-творческую карьеру в Канзас-Сити. К началу 20-х годов он вместе со старшим братом Роем в качестве партнера по бизнесу уже делал короткие анимационные фильмы, которые называл Laugh-O-Gram.
После отъезда Роя в Калифорнию бизнес по производству Laugh-O-Gram потерпел крах. Уолт последовал примеру брата и уехал в Голливуд, где вместе они основали новую мастерскую. Они зарабатывали себе на хлеб, изготавливая по контракту сериал коротких немых мультфильмов, получивших название Alice Comedies. Интерес к Alice на рынке угас после 56 серий, и Disney Brothers Studio пришлось придумать нового главного персонажа – Удачливого Кролика Освальда. Он также имел скромный коммерческий успех, но Диснеев обманул их дистрибьютор, и они лишились права на Освальда во время роковой встречи в Нью-Йорке.
Именно тогда, во время долгого и печального возвращения в Голливуд, Уолт и придумал Микки-Мауса. Некоторые историки утверждают, что в создании Микки-Мауса принимали участие и другие люди. В любом случае очаровательный грызун дебютировал в 1928 г. в «Пароходе Вилли» – историческом мультфильме, впервые соединившим движение со звуком. Микки-мания охватила всю Америку, и Диснеи впервые продемонстрировали талант кросс-брендинга.
Еще до появления «Парохода» братья зарегистрировали своего основного персонажа. После дебюта они быстро начали расширять бренд. Они получили комиссионные в размере 300 долл. за лицензионное соглашение на размещение Микки на блокнотах – это была первая сделка такого рода. На протяжении 1930-х Микки появлялся во многих мультфильмах, в комиксах и книжках. Производитель сухих завтраков General Foods заплатил 1,5 млн. долл. за право изобразить Микки на коробках Post Toasties, сделав его первым персонажем, размещенным на упаковке по лицензии. Компания Goodyear Tire & Rubber Co. изготовила воздушный шар с Микки размером в 50 футов для парада на День благодарения. Диснеи наняли на полную ставку менеджера по мерчандайзингу. Были проданы первые наручные часы с Микки-Маусом, а затем появились игрушечные поезда и коническая обертка для мороженого. К концу 30-х брендинг у Диснеев шел полным ходом.
Еще одной вехой в истории стала реализация в 1937 г. проекта, о котором мечтал Уолт, – выпуска мультфильма «Белоснежка и семь гномов» – первого в мире полнометражного мультипликационного фильма. Аншлаг был полный, а Диснеи снова показали себя выдающимися бренд-менеджерами, начав выпуск товаров с персонажами набирающего популярность мультфильма. Сумма роялти, полученных за изготовление одних только игрушечных копий гнома Дупи, по оценкам, составила около 100 000 долл.
В 1940 г. появились «Пиноккио» и «Фантазия». Во время Второй мировой войны свет увидели «Дамбо» и «Бэмби», а бренд получил новое развитие: был выпущен альбом RCA Victor с песнями из «Белоснежки» – первый альбом саундтреков к фильму. В 1950 г. появилась «Золушка», тогда же родилась и первая телепрограмма Disney – «Час в Стране Чудес». Показываемая на NBC и спонсируемая Coca-Cola, она привлекла 20 млн. зрителей и послужила началом долгой и прибыльной жизни компании Disney и ее персонажей на домашнем экране. В 1954 г. Disney расширила свое присутствие на телевидении и активно занялась парками развлечений. Компания заключила сделку с телевизионной сетью АВС, разрешив ей еженедельно демонстрировать свои фильмы в обмен на финансовую помощь в строительстве парка развлечений в Анагейме, в Калифорнии. Через год стоивший 17 млн. долл. Диснейленд был открыт. Менее чем за два месяца его посетили миллион человек. В том же году под маркой Disney появился «Клуб Микки-Мауса» – ежедневное шоу на ABC с участием мультипликационных героев и юных актеров-ведущих – маускитеров.
«Спящая красавица», «101 далматинец», «Мэри Поппинс» и «Книга джунглей» появились в конце 1950-х – 1960-х годах. Но когда в 1966 г. был готов план строительства второго парка развлечений – в центральной Флориде – Уолт в возрасте 65 лет умер от рака легкого. Его брат Рой занял кресло председателя, и под его руководством вышли такие фильмы, как «Вирус любви» и «Коты-аристократы», а в 1971 г. был открыт Disney World в Орландо. В том же году Рой умер, и этим закончился первый акт истории Disney. Ее первые 50 лет прошли под знаменем неустанной креативности Уолта и деловой проницательности Роя, с помощью которой он нашел применение творчеству брата. Второму акту суждено было сильно отличаться от первого.
Варвары у ворот страны чудес
После смерти братьев Диснеев компания, которую они основали, начала блуждать в потемках. Больше в ней не было ни творческого начала Уолта, ни практичности Роя. Вместо этого вдруг разразился конфликт между «людьми Уолта», которые занимались производством, и «людьми Роя» в администрации. С 1971 по 1976 г. Disney выпустила только один мультипликационный полнометражный и довольно посредственный фильм – «Робин Гуд» – и горстку коротких и не запоминающихся игровых фильмов. В 1977 г. компанию покинули несколько ведущих мультипликаторов, жалуясь на потерю в Disney того духа, который придавал ей Уолт. Студия оказалась на задворках Голливуда. Менеджеры Disney теряли силы в обсуждении вечного вопроса: «А что сделал бы Уолт?»
«Менеджеры Disney теряли силы в обсуждении вечного вопроса: “А что сделал бы Уолт?”»
Ким Мастерс в книге «Ключи к Королевству: как Майкл Эйзнер потерял свою хватку» (Keys to the Kingdom: How Michel Eisner Lost His Grip) отмечает, что в 1970-х годах «Disney чуралась инноваций. Ее менеджеры казались столь озабочены ценностью бренда Disney, что просто боялись его использовать»
.
Парки развлечений продолжали работать, а во Флориде был открыт Epcot Center. Но количество посетителей уменьшалось, прибыль снижалась. Рон Миллер, зять Уолта и президент компании, основал совместное предприятие Touchstone Pictures. Успех принесло открытие Диснейленда в Токио. Начал работать кабельный канал Disney Channel, но компания неразумно ушла с некабельного телевидения, решив, что оно будет с ней конкурировать. Накал страстей на заседаниях совета директоров в 1980-х годах усиливался, а акции компании стали стремительно падать.
В это время на другом конце страны, в Нью-Йорке, Эйзнер занимался своей карьерой в шоу-бизнесе. Рожденный в преуспевающей семье на Манхэттене, он проводил детские каникулы в графстве Вестчестер и посещал частные школы. Он окончил университет Денисона, либеральный художественный колледж в Огайо, получил диплом по английскому языку и ни за чем особенно не гнался. Он получил работу в NBC, но потом его переманила ABC, пригласив на пост младшего составителя телепрограмм. Его первой большой работой стало телешоу Feelin’ Groovy at Marine World, в которой фигурировали слон на водных лыжах и Бинг Кросби. С годами Эйзнер завоевал репутацию изготовителя коммерчески успешных проектов. Работая на АВС с Барри Диллером, он принял участие в создании таких телевизионных хитов, как «Счастливые дни» и «Лаверн и Шерли».
В 1976 г. Эйзнер и Диллер ушли в Paramount Pictures. Там они сформировали ядро мощной управленческой команды, совершившей переворот в студии с помощью серии успешных проектов, включая такие как «Полночная жара», «Бриолин», «Человек-слон», «Индиана Джонс и охотники за ковчегом» и «Полицейский из Беверли-Хиллз». К 1983 г., когда Disney уже приближалась ко дну, Эйзнер считался лакомым кусочком в Голливуде. Встреча состоялась благодаря Рою Е. Диснею, не хватавшему звезд с неба сыну Роя О. Диснея и племяннику Уолта
.
В 1983–1984 гг. акции Disney круто летели вниз по мере распространения слухов о том, что компания находится в затруднительном положении. Разочарованный менеджментом компании, Рой ушел из совета директоров. Тайно он планировал освободиться от бизнеса, чтобы иметь возможность купить больше акций Disney и увеличить свои владения, а затем захватить контроль над апатичной семейной компанией. О его намерениях поползли слухи, и вскоре родившиеся в 1980-х поглощающие компании акулы с Уолл-стрит уже кружили неподалеку.
В апреле 1984 г. обнаружилась, что Disney частично переходит к грозе всех корпораций Саулу Штейнбергу. Ошеломленный совет директоров Disney, опасаясь полного поглощения компании и того, что ее выставят на продажу, согласился выкупить долю Штейнберга с доплатой в 328 млн. долл. Тот исчез с горизонта, но эта демонстрация слабости навлекла на компанию еще бо́льшие беды. Появилась новая угроза захвата: со стороны финансиста Ирвина Якобса. Встревоженный совет директоров, будучи не в состоянии откупиться, обратился за помощью к Рою. Унаследовавший семейные лидерские качества Рой смог вытеснить высшее руководство Disney.