«Случаи с Brent Spar и Кеном Саро-Вива пробудили деловой мир», – сказал Том Хендерсон, ответственный за поддержание имиджа англо-голландского энергетического гиганта, в последние пять лет сражавшегося сразу на два фронта – за поддержание благоприятного о себе мнения и выживание в ситуации серьезного кризиса в динамичном информационном веке.
Во время интервью в строгом лондонском офисе фирмы на южном берегу Темзы Хендерсон и Рауль Пиннелл, ответственный за брендинг и коммуникативную политику, описали то «путешествие», в которое пустилась Shell. У компании было два пути. Один был внешним и предусматривал вовлечение критиков в открытую дискуссию. Второй – внутренним и включал пересмотр всех характеристик бренда Shell. За всем этим крылось убеждение, что бренды сегодня вынуждают своих владельцев быть более ответственными и что компании не могут стоять вне современности.
«Появляется новый мир», – искренне считает Пиннелл, появившийся в Shell три года назад, а до этого работавший в отделах маркетинга Nestlé, Heinz, Prudential и NatWest. Он говорит:
«У людей этот новый мировой порядок вызывает закономерное беспокойство. Я лично не думаю, что новый мир будет плох. Но опять же, каковы последствия наших действий? Мы больше не можем позволять всем институтам, компаниям, индивидуумам вести себя бесконтрольно. Я думаю, все идет к лучшему».
Это осторожное высказывание главного бренд-менеджера Shell отражает глубину тревоги компании по поводу событий, произошедших в 1995 г. Насколько это повлияет на ведение дел компанией, остается вопросом открытым как для множества ее критиков в кругах защитников окружающей среды и прав человека, так и для прочих активистов. Но одно ясно: Shell намечает для брендинга новый путь, решившись, определенно, на самый амбициозный эксперимент мирового бизнеса – на открытый «конструктивный диалог» с активистами и переоценку ценностей, провозглашаемых ее брендом.
«Есть люди, которые не покупают Shell, но которые важны нашему бизнесу, – говорит Хендерсон. – Они помогают превратить нечто неповоротливое и застывшее во что-то, стремящееся выйти и показать себя широкой общественности». Путь Shell от раннего индустриального инноваторства до первых шагов в брендинге XXI в. был долгим и начинался не слишком хорошо.
От морских ракушек и танкеров до хот-догов и туалетов
История Shell началась в 1833 г., когда Маркус Сэмюэл открыл в Лондоне магазин, в котором продавал морские ракушки викторианским натуралистам. Дело разрослось до экспортно-импортной компании. После поездки на Каспийское море в Баку, откуда нефть впервые стали поставлять в Старый Свет, сын Маркуса – Маркус-младший – добавил в список перевозимых компанией Shell Transport & Trading Co. товаров керосин. В 1892 г. он заказал первый в мире специально сконструированный для перевозки нефти танкер, позволивший Shell перевозить огромные объемы керосина из Баку на Дальний Восток через Суэцкий канал и ослабить мертвую хватку американского гиганта Standart Oil, жестко державшего прибыльные азиатские рынки. Маркус и его брат Сэмюель придумали для бренда привычный ныне логотип в виде ракушки. Сначала они пытались конкурировать со Standart Oil. Эта американская фирма продавала керосин в Китае, Японии и других азиатских странах в синих жестяных банках, которые потом можно было использовать в хозяйственных целях. Так что, хотя керосин Standart Oil был дороже, чем у Shell, люди переплачивали, чтобы получить банку. Братья осознали эту проблему и начали выпускать собственные банки, окрашенные в красный и белый цвет, резко отличавшиеся от синих банок Standart. Так родилась легендарная цветовая схема, а заодно и отчаянная конкуренция между двумя нефтяными гигантами, которая продолжается до сих пор.
Вдали от всего этого, в Голландии, в 1890 г. появилась компания Royal Dutch Petroleum, намеревавшаяся разрабатывать нефтяную площадку на далеком тропическом острове Суматра. Она также приобрела несколько танкеров, чтобы конкурировать с британцами и американцами. Но жесткое поведение Standart Oil заставило Royal Dutch в 1907 г. слиться с Shell – так появилась Royal Dutch/Shell Group, 60 % капитала которой ушло голландцам, а 40 % – англичанам. Все и по сей день так, и Shell, как и раньше, имеет два главных офиса – в Гааге и в Лондоне. Royal Dutch отказалась от своего логотипа в виде короны и приняла красно-желтую цветовую схему и ракушку для всех продуктов, включая то, что называлось «моторным спиртом».
Появление автомобилей и две мировых войны, на которых применялась работающая на бензине техника, способствовали бурному росту Shell и всей нефтедобывающей промышленности. В 1950–1970 гг. Shell приобрела огромные новые площадки в Северной Африке, Ираке, Канаде, Колумбии, Нигерии и на Северном море. Были построены более вместительные танкеры. Заправочные станции распространились по всему миру, и ярко-желтый логотип Shell стал одним из самых известных символов в мире.
Кризис OPEC в 1974–1975 гг. привел к взлету цен, и Shell процветала, активно расширяя ассортимент за счет химических продуктов и смазочных материалов. С помощью успешно работающей розничной сети быстрого обслуживания Select компания стала самым крупным в мире продавцом хот-догов и вторым по величине продавцом прохладительных напитков после McDonald’s, а также владельцем самого большого количества общественных туалетов среди всех частных компаний мира. К 1980-м Shell глубоко проникла в повседневную жизнь большей части планеты.
«К 1980-м Shell глубоко проникла в повседневную жизнь большей части планеты»
Под маркой Shell теперь стали продавать товары, которые компания изначально продавать не предполагала. Но лондонский и гаагский офисы закрывали на это глаза, хотя имидж бренда и его характеристики были явно нестабильными. Для топ-менеджеров ракушка была всего лишь корпоративным штампом, и это вполне объяснимо.
В компании Shell, как и в других нефтяных компаниях, в руководстве долгое время доминировали инженеры и химики. Они сделали карьеру, занимаясь нефтедобычей и нефтепереработкой. Работа по продаже этих продуктов была отдана на откуп маркетологам, как некий тотем. В результате идеи маркетинга и брендинга в компании были развиты слабо, особенно по сравнению с производителями потребительских товаров, для которых бренд – важнейшая часть бизнеса. Пиннелл говорит:
«Во многих компаниях, производящих товары массового потребления, существует эмоциональная связь между менеджментом и брендом. Они просто верят в суть бренда. В компаниях типа Shell веры на эмоциональном уровне нет. Эта рациональная инженерно-химическая компания».
Пренебрежение маркетингом и брендингом на протяжении большей части истории этой промышленности имело ряд последствий. Несмотря на периодические аварии – утечку нефти на танкерах и взрывы на нефтеперегонных заводах, такие компании, как Exxon, Mobil и Shell продолжали грести прибыль по мере роста цен на горючее и постоянного увеличения спроса. Это продолжалось в течение века, пока не наступили 90-е годы.
После войны в Персидском заливе в США начался бурный экономический рост. Цены на нефть по всему миру стали падать. Долгий период спада разрушал промышленность. Shell, с ее неуклюжей организационной структурой, имеющая более 100 000 работников в 130 странах, старалась поспевать за конкурентами. Показатель среднего возврата на капитал – общераспространенная мера прибыльности – большую часть десятилетия у Shell держался на непревзойденно высоком уровне (рис. 19.1). В 1995 г. медлительность и хроническая брендинговая близорукость Shell вызвали негативные последствия.
Источник: Отчеты компании
Рис. 19.1. Показатели деятельности Shell
От нигерии до норвегии
Shell начала добычу нефти в дельте Нигера, в Западной Африке, вскоре после Второй мировой войны. Этот густонаселенный район, все еще находящийся под контролем Британской империи, имел богатые запасы углеводорода. Компания скоро стала крупнейшей в регионе и обрела влиятельность. В период независимости Нигерии и гражданской войны 1967–1969 гг. Shell добывала в дельте огромное количество сырой нефти, и прибыли ее росли. Но среди местного населения – огони – начались волнения, ибо люди, как это часто и бывает в регионах нефтедобычи, относились к доходам нефтекомпании с возмущением и завистью.
К началу 1990-х местное оппозиционное движение уже открыто критиковало деятельность Shell. Компанию упрекали в загрязнении дельты и попустительстве репрессивному военному режиму генерала Сани Абаха, укрепившемуся в столице Лагосе. Пресса связывала Shell с Абахой, но компания все время это отрицала и утверждала, что в Нигерии все в порядке.
Наиболее известным лидером оппозиционного движения огони был Кен Саро-Вива, поэт, писатель и активист, завоевавший популярность во всей Западной Африке благодаря своему роману Sozaboy, посвященному гражданской войне и вышедшему в 1985 г., а также тому, что в 1980-х годах писал сценарии популярных телевизионных мыльных опер о беззаконии в Лагосе. В конце 1995 г. Саро-Вива был арестован в связи с убийством четырех руководителей местной общины. Судебный процесс привлек пристальное внимание международной общественности, тем более что имел явные признаки фальсификации. Под конец Саро-Вива сделал заявление, где, в частности, сказал:
«Я и мои коллеги на этом суде не одни. Здесь также и Shell, и она представлена адвокатами, у которых, говорят, есть все сведения. Компания, конечно, уклонилась от этого суда, но ее час определенно настанет, и полученные здесь уроки послужат, возможно, ей на пользу, потому что – я нисколько не сомневаюсь – за экологическую войну, которую компания породила в дельте, рано или поздно придется отвечать, и она будет в должной мере наказана. И за грязную войну, что компания ведет с местным населением, она тоже будет наказана»
.
Несмотря на протест мировой общественности, 10 ноября 1995 г. Саро-Вива и еще восемь подсудимых были повешены. Поднявшаяся волна возмущения затронула и Shell: компанию резко критиковали за то, что она не вмешалась и не предотвратила казнь Саро-Вива. Конгресс США потребовал санкций против Нигерии. Общественные движения призывали к бойкотированию продуктов Shell. Несколько недель спустя руководители Shell Nigeria выступили с объяснениями, но на истории с Саро-Вива кошмарный год для Shell не закончился.
В 1970–1980-х годах компания лидировала в освоении нефтяных месторождений Северного моря и вкладывала миллионы долларов в конструирование морского оборудования, такого, например, как Brent Spar – плавающий понтон, который на протяжении 15 лет использовался как танкер для хранения сырой нефти, извлеченной из океанских глубин. В 1991 г. Shell списала это огромное неповоротливое стальное судно и заявила о намерении потопить его в североатлантических водах. Гринпис, организация защитников окружающей среды, выступила против этого плана и заявила, что Brent Spar содержит 5000 тонн нефти, которая может вылиться в океан. Активисты прибыли на Brent Spar в 1995 г. и оккупировали судно, требуя, чтобы Shell изменила свои намерения.
Акция Гринпис получила в Европе широкую поддержку. Государственные деятели многих стран, в том числе и министры нескольких государств Евросоюза, призывали бойкотировать продукты Shell. В Германии в заправочные станции компании летели зажигательные бомбы, а одна из них была уничтожена. Европейский Парламент и несколько государств осудили план Shell несмотря на то, что раньше, когда у них была возможность рассмотреть этот план, поддерживаемый Великобританией и Норвегией как безопасный, они не высказывали никаких возражений. 20 июня Shell объявила, что отказывается от намерения затопить 14 500-тонную платформу, объясняя это изменением европейской политики и заботой о безопасности германских работников компании, подвергшихся нападениям.
Позже Гринпис признала, что ее оценка по поводу 5000 тонн нефти на судне была неверной. На самом деле на Brent Spar было только около 50 тонн. В сентябре организацию заставили принести публичные извинения, но она добавила, что все же возражает против слива промышленных отходов в водоемы. Shell предложила найти другие варианты решения судьбы Brent Spar и в ответ получила сотни идей. В конце концов компания решила распилить судно на части, чтобы использовать их в фундаменте нескольких причалов норвежских фиордов. Три очищенных части судна в июле 1999 г. опустились на морское дно, были заполнены балластом и покрыты цементом. Вот так и закончилась эта история.
Назад к основам маркетинга
Из кошмаров 1995 г. Shell вышла контуженной, и позиции ее бренда пошатнулись. Десятки лет доверия потребителей разбились о некорректное поведение компании в Нигерии и Северном море, выявив всю глубину непонимания компанией своего бренда. «Одним из ключевых моментов истории Brent Spar было то, что ее просто никто серьезно не воспринимал, – сказал Пиннелл. – Правы или не правы мы были – в любом случае надо было вступить в диалог с теми нашими покупателями, которые воспринимали всю эту историю серьезно. Но подобную идею в действительности никто не поддерживал».
Компания несколько месяцев не предпринимала никаких шагов, пока не получила финансовые результаты 1995 г. Первое, что компания сделала – она приняла на работу Пиннелла. Буквально сразу этот маркетолог, специализирующийся на потребительских товарах, нанял консалтинговую фирму Interbrand для оценки стоимости бренда Shell. Ее исследования показали: техникам, возглавляющим Shell, непросто было понять, что бренд был серьезно травмирован и оказался в конце списка таких же популярных брендов, как, например, Сосa-Cola. «Это было сигналом к пробуждению. Это было поражение, которое убедило [высшее руководство] обращаться с брендом более осторожно и внимательно. Так что оценка его стоимости была крайне полезна», – сказал Пиннелл.
Таким образом, внутри самой компании Пиннелл добился для бренда приоритетного положения. Он запустил обширную исследовательскую программу, одну из самых крупных в мире, которая должна была преподать руководству несколько основных уроков маркетинга. В рамках исследования 1999 г. было проведено 22 000 интервью с потребителями по анкете, составленной исследовательской фирмой, которая сама приняла активное участие в опросе (рис. 19.2). Некоторые результаты оказались для компании неожиданными. Обнаружилось, что местонахождение заправочных станций не столь важно для водителей, как чистые туалеты, хороший кофе и приветливость персонала.
Рис. 19.2. Оценка раз личных элементов коммуникативной программы «Tell Shell», 1999 г.
То, что для компаний, более опытных в области исследований потребительских предпочтений, было очевидным, для Shell было равносильно откровению. «Мы еще не полностью осознали, что может маркетинг… Некоторые вопросы маркетинга для этой области промышленности еще не решены», – сказал Пиннелл.
Исследование также показало, что целевой сегмент Shell, как и многих других нефтяных компаний, представлен мужчинами среднего возраста со средними доходами. Пиннелл говорит:
«Это напоминало описание водителей в целом… И, казалось, все было слишком просто. Однако эти результаты были крайне важны для бизнеса, потому что иначе всякие умники стали бы рассуждать, кого бы хотели видеть в качестве потребителя… Надо отметить, что наши потребители – это водители, торговые представители на колесах, и давайте это учитывать».
Исследования Пиннелла показали, что 23 % заезжающих на заправки Shell водителей обеспечивают 77 % доходов. «Возможно, это самая ценная информация», – сказал он и добавил, что в Shell никто до недавних пор этих сведений не имел.
Для более органичного развития имиджа корпоративного бренда Пиннелл сделал акцент на его цельности и начал кампанию изменения имиджа с целью усиления вторичных ассоциаций – ассоциаций с силой, технической инновационностью и заботливостью. По словам Пиннелла, об инновационности компания заявляла, главным образом, благодаря своим отношениям с гоночной командой Ferrari, а заботу о потребителе ярко описывали рекламные материалы компании.
Выход из-за кулис
Следующим шагом Shell, предпринятым после злоключений 1995 г., было принятие инновационной политики «конструктивного вовлечения», заключающейся в ведении открытого диалога с критиками, а также в пересмотре ассортимента и включении в него альтернативных вариантов топлива.
Shell приняла девять принципов ведения бизнеса, в которых выражались ее обязанности по отношению к акционерам, покупателям, работникам, партнерам по бизнесу и обществу в целом. Компания провозгласила, что вступает на путь развития, бизнес-интеграции, уважения прав работников и соблюдения прочих фундаментальных правил. Политика компании приводилась в соответствие с новыми общественными и экологическими требованиями. Была принята и программа для молодых предпринимателей, названная LiveWIRE, – большая грантовая программа поиска новых источников энергии. Одновременно компания отказалась сотрудничать с фирмами, использующими детский труд в Бразилии, да и вообще во всем мире.
В Нигерии на общественные проекты компанией было истрачено 50 млн. долл., хотя волнения в дельте Нигера продолжались в 1999 г. Вызвавшее много споров строительство куибабского газопровода в Южной Америке велось с применением строгих технологий консервации. В довершение был сделан, возможно, самый значительный шаг – была запущена исследовательская программа поиска возобновляемых энергетических ресурсов, стоившая 500 млн. долл. и имевшая неоднозначные результаты. Shell строила ветряные турбины, разрабатывала альтернативы древесному топливу и изготавливала фотогальванические панели по производству солнечной энергии. В последнем промо-буклете компании приводятся слова Марка Муди-Стюарта, председателя совета директоров Shell: «Мои коллеги и я полностью придерживаемся стратегии получения прибыли, не забывая о благополучии планеты и ее жителей. Иных альтернатив для нас нет»
.
Большинство обещаний и проектов Shell отнюдь не казались революционными. Но посвященные им в прессе дебаты были такими ярыми, что представители нефтепромышленности начали критиковать Shell за то, что та решила пойти так далеко. Однако реализация программы еще продолжается. «Может, нам и не нравится то, что о нас говорят, но приходится слушать», – сказал Пиннелл.