Работа в парах стимулирует личностный рост
В Menlo мы не терпим «башни знаний» или одиноких гениев, но из этого не следует, что люди способны преуспеть здесь, не делая значимого вклада. Можете ли вы, работая у нас, оставаться в паре всегда на правах ученика и обращаться за помощью к коллегам каждую неделю, не пытаясь удерживать в памяти новые знания? Нет. В Menlo отстающий – давайте назовем его «Дэнни» – быстро становится всем известен. Член команды, который каждый день мечется между двумя сотрудниками, смотрит на своего партнера и говорит: «Вытащи меня», долго здесь не продержится – главным образом потому, что, как вы узнаете дальше, прием на работу, увольнение и продвижение у нас являются коллегиальными решениями. Хорошие напарники должны быть учителями и учениками одновременно.
Скрытая выгода от предоставления своей команде свободы учиться заключается в том, что в конечном счете сотрудников охватит стремление находить время на обучение других. Знания не удерживаются в личном секретном хранилище, как драгоценности короны маленьких королевств. Члены вашей команды станут более ценными по мере освоения новых практик, но они также станут и более гибкими. Некоторые заявляют, что это уменьшает уникальную ценность каждого члена команды и превращает любого в винтик машины нашей маленькой «фабрики по производству программного обеспечения». И, как правило, эти же люди, не переводя дыхания, рассказывают нам, насколько удивительно ценным является каждый наш сотрудник из-за его глубокого знания удивительно широкого спектра различных технологий и областей деятельности. Такое происходит только тогда, когда вы искренне верите, что члены вашей команды одинаково ценны и одинаково способны учиться и делиться определенными знаниями.
Работа в парах – это основополагающий элемент нашей самообучающейся компании. Он дает радость узнавания чего-то нового, что многие из нас не испытывали годами, возможно, со времен начальной школы, когда все казалось новым и от нас лишь требовалось впитывать эти впечатления.
«Ешь и учись»
В парной работе мы одновременно и учителя, и ученики, но Menlo предлагает и еще одну возможность обучения. По меньшей мере раз в неделю мы организовываем «Ешь и учись». Это давняя традиция, которая была основана еще на «фабрике Java» в Interface Systems. Мы узнали, что обучение в парах проходит довольно быстро, а вот передача знаний другим членам команды может быть медленной. Чтобы сделать процесс обучения проще, мы приносим обед и занимаем угол «фабрики», обычно в полдень, чтобы глубоко погрузиться в занятия. Мы переставляем столы, стулья, лекционные блокноты и белые доски на колесиках и собираемся вокруг учителя этого дня. «Ешь и учись» чаще всего посвящено темам, непосредственно связанным с работой для клиента, над которой мы сейчас трудимся. Обучение может включать в себя технологические темы, как, например, разработки для Android, или командные упражнения в стиле мозгового штурма.
Во время этого процесса менлониане также учатся делать презентации перед группой людей и организовывать материалы, чтобы заинтересовать других. Мы хотим, чтобы члены нашей команды были хорошими докладчиками и учителями, способными выступать на конференциях (и представлять Menlo). Наш формат «Ешь и учись» дает сотрудникам возможность воспитать в себе уверенность, необходимую для публичных выступлений, перед нестрашной и заботливой аудиторией.
Менлониане также часто предлагают проводить «Ешь и учись» на темы, которые им по-настоящему интересны. И хотя они, как правило, связаны с какими-то аспектами нашего бизнеса, у нас действительно разнообразные интересы. Если кто-то в команде читает хорошую бизнес-книгу, в которой, по его мнению, есть полезные уроки для всех нас, он может запланировать «Ешь и учись» и рассказать нам о них – на одной из сессий нам была представлена книга «Rework. Бизнес без предрассудков»[23]. Когда члены команды посещают конференции, они возвращаются и делятся свои опытом. Например, Кэрол вернулась с конференции и научила нас, как можно визуализировать картину проекта, используя технику «карты историй». Темы для «Ешь и учись» на ближайший месяц, висящие на офисном холодильнике, посвящены таким вопросам, как импровизация, инструменты проектирования, сторителлинг, порядок организации расследования, ведение переговоров и споров, зарисовки и скетчи.
Впрочем, не вся информация поступает только от членов нашей команды. Множество интересных экспертов из различных сообществ, например профессора из Мичиганского университета, выказывают желание поделиться с нами знаниями и опытом. Одним из наиболее запоминающихся докладчиков на наших обеденных встречах был доктор Джим Багиан, профессор, инженер, специалист по бизнес-процессам и астронавт, который загипнотизировал команду рассказами о 337 часах, проведенных им в полете по программе «Спейс шаттл». Он рассказывал нам о риске, который он брал на себя, и о том, как ему удалось справиться со страхом в погоне за своей версией радости. Мы, менлониане, не рискуем своими жизнями на работе, как рисковал Джим, будучи пилотом шаттла, но его желание быть частью чего-то большего научило нас пониманию миссии, цели и жертвы.
Наши «Ешь и учись» превратились уже в общественное достояние. Если кто-то за пределами компании пронюхивает, что мы проводим очередную обеденную сессию, мы приглашаем этого человека на нашу встречу. Мы делим стеклянную стену с TechArb, студенческим стартапом – инкубатором Мичиганского университета, и студенты оттуда знают, что они могут свободно советоваться с нами всякий раз, когда у них возникнет такая необходимость. Если «Ешь и учись» посвящено таким технологическим темам, как модульное тестирование приложений для iPhone, мы обязательно приглашаем их. Это хороший способ расширить круг людей, которые знают нас и нашу историю. Ведь невозможно предсказать, какую пользу они когда-нибудь принесут.
Научите мир своей культуре
Кроме «Ешь и учись», мы регулярно проводим занятия, посвященные нашей деятельности и культуре. В самом начале пути Menlo только Джеймс и я (а еще наш бывший партнер Том) проводили обучение. Сейчас мы с Джеймсом не занимаемся этим вообще. Члены нашей команды добровольно вызываются сформулировать и донести знания до клиентов, зарегистрировавшихся для участия в наших платных классах. Учащиеся прибывают из компаний и организаций, расположенных по всему миру, включая Knight Foundation, Bose, General Motors, Medtronic и множество других.
Менлониане регулярно обучают элементам нашего рабочего процесса всех желающих, включая прямых конкурентов. Ни одна часть стиля нашей деятельности не является коммерческим секретом. Наша миссия, к которой мы относимся очень серьезно, – «положить конец человеческим страданиям, вызванным технологиями». Это не значит, что мы пытаемся положить конец только нашим страданиям или что мы верим, будто только созданные в Menlo технологии способны облегчить человеческую боль. Мы хотим, чтобы у каждого человека была более приятная и осмысленная рабочая жизнь.
Регулярные занятия, которые мы предлагаем, включают широкий обзор «Путь Menlo», наш подход к проектированию, базирующийся на антропологии высоких технологий, уникальные техники управления проектами и метод разработки программного обеспечения на основе более тонких дисциплин, таких как, например, автоматизированное тестирование модулей. Мы также обучаем студентов нашему стилю проведения мозговых штурмов, обычно стараясь помочь слушателям класса осознать, как мозговой штурм может стать практическим аспектом их бизнеса. Некоторые клиенты выражают желание получить набор из наших стандартных предложений, скомпонованный исключительно для них, так что мы проводим и индивидуальные занятия по интересной клиенту тематике. Для нас стало вполне нормальным получать 5–10 процентов нашего годового дохода только с учебных мероприятий. Обучение не является центральным элементом в нашей бизнес-модели, однако это сердце нашей миссии.
Такая активная позиция самообучающейся организации укрепляет нашу команду и делает сотрудников более ценными для Menlo и для клиентов. Поддержание и совершенствование нашей способности делиться своими идеями друг с другом и с людьми за пределами нашей компании является центром нашей культуры. Для ее укрепления у нас, как и у любой другой постоянной группы, есть свои ритуалы и артефакты.
Глава 4 Разговоры, ритуалы и артефакты
В начале своей карьеры, еще до Menlo, в том, что касается управления коллективом, я копировал моих наставников. Я проводил традиционные собрания с обзором текущей ситуации каждый понедельник в девять утра. Команда готовила доклады о положении дел заранее и была уверена, что я проводил добрую часть своих выходных, просматривая переданные мне материалы (что я в действительности делал редко). Во время совещаний мы сидели за большим столом в конференц-зале и слушали доклады каждого из присутствующих. Обычно это были ответы на стандартные вопросы: «Чего вы добились на прошлой неделе? Вы опережаете или отстаете от своего графика? Что вы станете делать, чтобы наверстать упущенное?»
В начале своей карьеры, еще до Menlo, в том, что касается управления коллективом, я копировал моих наставников. Я проводил традиционные собрания с обзором текущей ситуации каждый понедельник в девять утра. Команда готовила доклады о положении дел заранее и была уверена, что я проводил добрую часть своих выходных, просматривая переданные мне материалы (что я в действительности делал редко). Во время совещаний мы сидели за большим столом в конференц-зале и слушали доклады каждого из присутствующих. Обычно это были ответы на стандартные вопросы: «Чего вы добились на прошлой неделе? Вы опережаете или отстаете от своего графика? Что вы станете делать, чтобы наверстать упущенное?»
Такие разговоры нельзя было назвать продуктивными. Могу уверить вас, никто не хотел присутствовать там. Большинство членов команды хранили молчание, пока их коллеги делали доклады. Единственным личным интересом каждого, кто посещал собрания, было выяснить, есть ли люди, которые отстали еще больше, чем они сами, и убедиться, что у кого-то дела идут действительно плохо. Если такие люди находились – значит, выходные не будут разрушены попытками догнать всех остальных.
Однажды в понедельник утром меня неожиданно задержали дома важные семейные проблемы, и у меня не было возможности позвонить и предупредить команду, что я опоздаю на собрание. Когда я приехал на работу в тот день, я спросил, до сих пор ли на месте команда. «Ну, – сказали мне, – типа того». Мои подчиненные собрались в конференц-зале в 9:00 и начали болтать о прошедших выходных, ожидая моего прихода. Около 9:25 они поняли, что я не приду. Еще через десять минут они решил вернуться к работе. Потребовалось тридцать пять минут, чтобы собрание так и не началось.
Это открыло важную истину: подобные мероприятия не нужны. Если у вас есть запланированные встречи с подчиненными и они ведут себя примерно так, как я описал, – смело отменяйте. Мои сотрудники ясно давали мне понять, что эти мероприятия не имеют для них значения. Они были там только потому, что так сказал босс.
В Menlo мы убрали непродуктивные, безрадостные собрания из рабочего процесса. Мы заменили правила, бюрократию и иерархию предсказуемыми ритуалами, церемониями и рассказыванием историй. Эти события имеют четкую структуру, и каждый участник точно знает, чего от него ожидают. Все понимают, с какой целью проводятся встречи, каковы личные обязанности каждого и как именно принимаются и документируются решения.
Типичная корпоративная бюрократия использует правила, чтобы ограничить обмен информацией и полномочиями по принятию решений. Она устанавливает границы, которые нельзя пересекать. Большинство сотрудников компании делают вывод, что им не позволено принимать участие в том-то и том-то, потому и не принимают. Несмотря на то что у нас достаточно строгие правила, касающиеся наших ритуалов, рассказывания историй и артефактов, они принимаются с уважением благодаря нашей общей системе убеждений. Наши правила заряжают нашу культуру энергией, а не воруют ее.
Ежедневный стэндап[25]
Вместо непродуктивных еженедельных собраний с отчетами о состоянии дел мы ввели стэндап-ритуал. Он происходит каждый день в 10:00 независимо от того, кто находится в помещении, и он всегда проходит одинаково – не важно, присутствуем ли там мы с Джеймсом или нет. Ритуал почти всегда занимает тринадцать минут или чуть меньше, даже если в нем принимают участие пятьдесят-шестьдесят человек.
Вся команда в сборе для ежедневного стэндапа
В десять утра раздается сигнал со стороны доски для игры в дартс, означающий, что пришло время для ежедневного стэндапа. Все поднимаются со своих мест и собираются в неровный круг, чтобы сделать доклад перед группой. Кто-то берет шлем викинга и начинает собрание. Пары держат шлем и описывают то, над чем они работают и где им может понадобиться помощь. Потом шлем переходит к другой паре – и так по кругу. Последняя пара заканчивает доклад словами: «Будьте там поосторожней». На этом ежедневный стэндап заканчивается.
Семидолларовый пластиковый шлем викинга стал символом Menlo. Согласно принципу веселья с целью, мы используем именно этот артефакт, потому что два рога на шлеме весьма облегчают паре выступление: каждый держит один из рогов. Шлем-артефакт имеет серьезное предназначение, он обеспечивает порядок наших стэндапов, а также позволяет поддерживать определенный уровень непочтительности. И да, каждый раз находится кто-то, кто надевает шлем на голову. Однажды это сделал и я – для своего профайла в газете Menlo.
Ритуалы нужны, чтобы укреплять культурные ценности. Наши стэндап-собрания демократичные и открытые, и здесь у каждого есть право голоса. Никто не ведет собрание. Смысл такого мероприятия заключается в том, чтобы оно было важным для всех, а не только для руководства. Члены команды говорят на этих собраниях ровно столько, сколько им кажется нужным. И когда подходит ваш черед, вы можете даже промолчать. В разные дни у кого-то больше информации, которой хочется поделиться, у кого-то меньше. Существует также фактор вежливости, о котором, кажется, и не нужно напоминать: не болтайте слишком долго.
«Эй, Menlo!»
Когда мы общаемся друг с другом внутри компании, мы не используем e-mail или другие формы электронной связи. Многие работники традиционных офисов тратят часы своего рабочего времени, проверяя почту, и потому часто работают непродуктивно. Мы придумали гораздо более эффективное средство коммуникации, которое назвали «высокоскоростной голосовой технологией».
Ее аппаратная часть поступает предустановленной: это голосовые связки, язык тела, тоновые модуляции, движения бровей и выражения лица. Кроме того, приемник оснащен барабанными перепонками и умно сконструированным слуховым нервом, стимулирующим мозг.
Чтобы продемонстрировать эту революционную технологию связи посетителям фабрики, я выбираю любого менлонианина, например Эмили – одного из наших менеджеров проектов, и говорю: «Эй, Эмили!»
«Да, Рич?» – мгновенно отвечает она, устанавливая со мной зрительный контакт через всю комнату. Таким простым обменом я демонстрирую нашим посетителям, как с помощью «высокоскоростной голосовой технологии» можно организовать встречу. Со всей вежливостью я благодарю Эмили, и встреча заканчивается.
Такой обмен не затрагивает и не прерывает больше никого. Честно говоря, никто на него не обращает внимания. Мозг оснащен удивительным фильтром. В частности, активатор серого вещества, стимулирующий мыслительную деятельность, отлично работает, позволяя нам не обращать внимание на разговоры, которые нас не касаются. Будучи ребенком, я всегда поражался тому, что мой отец способен сидеть в своем любимом кресле в гостиной, скрывшись за вечерней газетой и не слыша ничего из того, о чем мы говорили, – до тех пор, пока один из моих старших братьев не упоминал, например, о своих планах в ближайшее время поехать в Толедо с друзьями. «Куда вы собираетесь и зачем?» – тут же спрашивал отец, опустив свой щит из газеты. «Получается, – думал я, – что он постоянно слушал разговор?» Это было исключено. Как поется в старой песне Саймона и Гарфункеля[26]: «Человек слышит то, что он хочет услышать, и игнорирует все остальное». Вот как работает активатор серого вещества.
Несмотря на почти комическую простоту устроенной мною и Эмили «встречи», она резко контрастирует с большой проблемой нахождения времени для общения, которая существует в большинстве компаний. Если говорить понятиями «бережливого производства», этот пример отлично демонстрирует устранение лишних движений. Я организовал совещание, она на него пришла, мы поговорили и вернулись к работе – и все это меньше чем за семь секунд. Не надо резервировать конференц-зал, синхронизировать календари, обмениваться бесконечными письмами с обсуждением времени, удобного нам обоим. На самом деле для нашей встречи не нужно вообще совершать движения – достаточно небольшого поворота шеи и визуального контакта.
В культуре, которая понимает полезность шума, созвать совещание всей компании примерно так же просто, как и организовать личную встречу. Мне достаточно просто крикнуть: «Эй, Menlo!»
«Да, Рич?» – почти в унисон ответит мне команда. Буквально за пару секунд в офисе наступит полнейшая тишина. Вот так просто начать совещание со всеми сотрудниками компании. Завершив наше обсуждение за несколько минут, я поблагодарю людей (это обычно означает окончание совещания), и каждый вернется к своей работе. Мы используем данную систему, чтобы, например, рассказать хорошие новости. Я обычно кричу «Эй, Menlo!» после подписания контракта с новым клиентом. Команда радостно приветствует это событие, кто-то иногда задает вопрос или два, а затем все возвращаются к работе. На протяжении дня вы можете услышать разные варианты таких незапланированных встреч. Если кто-то хочет поговорить с одним человеком, вызов звучит не очень громко, например: «Эй, Джеймс!» Или кто-то может крикнуть: «Эй, гобстопперы!», чтобы привлечь внимание команды, работающей над проектом Gobstopper.