Прошло три года после моего прихода в GE, когда однажды снежным вечером, который я собирался провести наедине с большой бутылкой мартини перед телевизором, у меня вдруг зазвонил телефон. Мой друг, тоже спичрайтер GE, встречался с женщиной намного моложе него. Он пригласил ее к себе посмотреть футбольный матч, а она приехала с подругой. Судя по его голосу, подруга была просто необыкновенная.
– Почему бы тебе не приехать? – сказал он.
Я сильно выматывался, проводя выходные в Вашингтоне, а рабочие дни часто в Уэстпорте, и сказал, что никуда не пойду, тем более что на улице валил снег.
– Ты должен поднять свою задницу и прийти сюда, – настаивал мой друг.
Спустя двадцать минут я дотащился до его квартиры с дюжиной бутылок пива. Дверь открылась, и передо мной предстала двадцатиоднолетняя выпускница медсестринского отделения Коннектикутского университета с внешностью молодой Черил Тигз,[5] ростом метр восемьдесят и фигурой, которую моя мать назвала бы изящной, а я – потрясной.
Я был известен своим остроумием и располагал к себе женщин добродушным подтруниванием. Поэтому, изобразив, будто у меня отвисла челюсть от изумления, я обворожительно улыбнулся и произнес:
– Ну надо же, какая ты большая.
Придя в тот вечер домой, она сказала своей матери: «Я только что познакомилась с человеком, за которого собираюсь выйти замуж… Но он абсолютный болван».
Спустя полтора года я не впал в надвигавшуюся на меня в связи с сорокалетием депрессию, потому что у нас был медовый месяц, который мы провели в Лас-Вегасе и Сан-Франциско.
Превратности судьбы всегда вызывали у меня интерес, поэтому почти минуту в своей прощальной речи я посвятил этой теме. Уэлч часто сравнивал карьеру с прыжком с парашютом: одни приземляются в стальной отрасли или в резиновой промышленности, а кому-то случайно повезет приземлиться в GE.
Но предметом моего короткого выступления у бассейна в тот вечер (как и темой данной книги) была не случайность, а умение воспользоваться случайностью, умение как со стороны компаний, так и со стороны людей – таких, как мы с вами, – поймать шанс.
Я особо подчеркнул, что испытываю чувство гордости за свой вклад в изменения в сфере коммуникации и введение новых подходов к деловым презентациям в GE.
Уэлч подошел ко мне в тот прощальный вечер и сказал:
– Вы сделаете хорошие деньги, с вашим-то мандатом.
Я спросил:
– Какой еще мандат? Вы, что ли?
– Вот именно.
Мы полностью изменили коммуникационный процесс на корпоративном уровне; правда, чуть меньшим оказался наш успех в преобразовании культуры обмена информацией на местах – в десятках крупных предприятий GE, разбросанных по всему земному шару.
Мы доказали, что изменение коммуникационного процесса возможно. И вы сможете осуществить это в своей организации, если вы в этом заинтересованы.
Когда я пришел в GE, презентации на важнейших заседаниях компании были в числе самых безупречных (и самых дорогостоящих) в корпоративной Америке. Но они, если честно, в основном никуда не годились и зачастую были откровенно скучны. После легендарного выстрела из ружья, сделанного Четом Ленгом, о котором будет рассказано ниже, они погрузились в душную и сонную атмосферу скуки, фальши и корпоративной нечистоплотности.
Как-то Джек говорил об одном отраслевом собрании, на котором он побывал в 1977 или 1978 году, и сказал, что там «за три дня не прозвучало ни слова правды». Ни слова! Собрания в GE представляли собой просто шоу.
В течение нескольких лет нетерпимость Джека к этому притворству и чуши, а также мои рекомендации выступающим – при поддержке Уэлча – смогли существенно изменить эти собрания и превратить их в полезные разговоры, я бы даже сказал, семейные встречи, где люди могли поделиться тем, чему они сами научились, даже если это был нелегкий и болезненный процесс. Они обсуждали такие темы, как понимание нужд потребителя, насущные технические вопросы, рыночные возможности и риски. Раньше это была демонстрация корпоративной помпезности (над которой посмеивались за разговорами в ночном баре), теперь это стало полезным конкурентоспособным инструментом. Никаких скрытых намерений, никаких иных целей, кроме стремления поделиться опытом друг с другом.
В 80-е годы становилось все более очевидным, что ключевым фактором в достижении значительного богатства является биржевой курс акций. Зарплата (по крайней мере моя) не столь важна. Помню, когда я заполнял заявку на получение кредита в одном из универмагов торговой сети Sears, мне пришлось отвечать на вопрос о моей зарплате. У меня тогда было всего каких-то двадцать пять тысяч в год. Надбавка, или поощрительная премия, была высокой, но фиксированной. Джек называл ее «пособием на услуги стоматолога». А вот опционы – это другое дело, и пять бонусных эмиссий акций при Джеке заставили многих таких же ворчунов, как я, украдкой взять в руки калькулятор и биржевую сводку по опционам после удачных для GE торгов. Помню, когда я был в офисе совсем один, у меня даже вырвалось «черт возьми» после того, как я посчитал цифры. Кажется, мой парашют приземлился в правильном месте. Уходя из Пентагона, я испытывал боль сожаления и в какой-то степени чувство вины, поскольку всегда был искренне убежден в необходимости создания новых танков и вертолетов и теперь ощущал себя дезертиром. Даже будучи гражданским лицом, я с любовью относился к армии, которая защищала мою страну в атмосфере холодной войны 1970-х. И теперь я отказывался от благородной миссии защитника страны, чтобы, как я сказал своим друзьям, «отправиться в Коннектикут и быть мальчиком на побегушках у электрических лампочек».
3. Размышления мальчика на побегушках
Я всматривался в лица моих друзей, стоявших вокруг бассейна, и продолжал свою короткую прощальную речь, высказывая личные наблюдения, сделанные мною после того, как я сообщил в Фэрфилд о своем согласии стать мальчиком на побегушках.
В первую очередь я тогда обнаружил, что имею дело с умнейшими людьми, каких я когда-либо встречал в своей жизни. В Пентагоне военные, с которыми я работал, в основном были выше по интеллекту, чем гражданские служащие (многие из которых были тупыми бездельниками, пристроившимися на тепленькое местечко, или типичными бюрократами, умело манипулировавшими системой). Блестящий ум в среде гражданских там был редкостью, что неудивительно: яркие люди не могут довольствоваться посредственной заработной платой и бездумной жизнью.
Конечно, бюрократы классического типа были и в GE, но под руководством Уэлча уже в середине 80-х этот вид оказался в компании на грани исчезновения.
Некоторые из умнейших людей GE присутствовали на моем прощальном приеме: Дойл, Уэлч, Фил Эймин, Джойс Хергенхан и Боб Нельсон (финансовый аналитик Джека). Все эти люди учили меня умению общаться – тому, что я хотел бы теперь передать тем, кто остается в компании.
Я закончил, уложившись в обещанные пять минут, быстрым ретроспективным обзором того, как мы подняли планку общения в компании, уйдя от неэффективных, монотонных, попусту растрачиваемых дней. Мы стали обращаться к другим только с целью научиться, предостеречь или побудить их к действию, причем делали это «в семейном кругу». Мы больше не похвалялись, не важничали, не вставали в позу и не тратили впустую время, как в бытность Чета Ленга.
Я особо подчеркнул, что, невзирая на личности, мы должны взаимодействовать, работать вместе, учиться друг у друга, если лидер требует этого. Награждает или наказывает вас лидер, зависит от вашей приверженности его философии. Руководитель может по своей воле изменить формы и способы коммуникации в компании. Они и должны меняться, становиться объективными, правдивыми, откровенными, увлекательными; а те, кто этому препятствует, должны, говоря словами Джека, быть «осмеяны и изгнаны».
Сильному лидеру ничего не стоит изменить культуру.
«Билл, мы стали обучающейся компанией», – сказал мне Уэлч однажды с большой гордостью и такой теплотой – или даже любовью, – какой я никогда прежде не слышал.
Мои слова на этом вечере были обращены к CEO компании Джеффу Иммельту и вице-президентам, а также к директорам десятков предприятий GE. Это был призыв улучшать процесс коммуникации внутри всей компании, а также между сотрудниками и клиентами; призыв покончить навсегда с отрепетированными шоу; призыв к тому, чтобы выступать аргументированно и делиться друг с другом своей увлеченностью и обеспокоенностью происходящим, отправить в мусорный ящик истории бизнеса абсурдный ритуал пустой траты времени и интеллектуального потенциала.
Напоследок я процитировал Нэнси Рейган, которая на закате жизни президента сказала одному из моих друзей, что GE по-прежнему остается «любимой компанией Ронни». Я добавил, что GE всегда будет и моей любимой компанией. После непродолжительных теплых аплодисментов я подал знак официантам.
Напоследок я процитировал Нэнси Рейган, которая на закате жизни президента сказала одному из моих друзей, что GE по-прежнему остается «любимой компанией Ронни». Я добавил, что GE всегда будет и моей любимой компанией. После непродолжительных теплых аплодисментов я подал знак официантам.
Несколько человек в тот вечер сказали мне: «Ты должен написать книгу о том, что вы с Джеком сделали для улучшения процесса коммуникаций в GE».
Моя заслуга в этом невелика. Это в первую очередь заслуга Уэлча. Я главным образом наблюдаю. Я замечаю, что работает и что не работает, вижу те моменты, которые делают выступление настоящим триумфом, и те, которые означают провал и даже конец карьеры.
Дальше в этой книге говорится о том, что́ я, комар, залетевший в окно огромной корпорации, узнал об эффективности информационного процесса за годы крупных перемен, произошедших в компании под руководством Уэлча.
Я убежден, что если вы последуете моим советам, то никогда не сделаете плохой презентации или (если вы уже имели опыт неудачных выступлений либо были близки к этому) никогда больше не допустите этого.
Ни один представитель GE не станет выступать, если не может сказать ничего полезного и если ничего важного не записано в его блокноте.
Я знаю, что мы в GE смогли этого добиться. И я знаю, что и вы можете это сделать в своей компании. Вы способны преобразить вашу организацию, заставить ее развиваться в геометрической прогрессии, задать значительные конкурентные преимущества: без затрат (ведь вы экономите средства), без консультантов, без специальных программ: все, что вам потребуется, – это воля руководителя-лидера.
4. Борьба со скукой: «Чет Ленг и большой успех»
Еще в 1950-е годы однажды теплым утром директор компании GE Честер Ленг решил положить конец нудной пустой болтовне, которая была нормой на корпоративных встречах компании. Несколько сотен высших должностных лиц компании собирались тогда на ежегодную встречу руководства на принадлежавшем GE небольшом острове Ассошиэйшн посреди озера Онтарио. (Эта ежегодная церемония проводится и по сей день, но носит название «Бока» по месту ее проведения – отелю и клубу «Бока-Ратон».) На острове их размещали в расположенных аккуратными рядами «хижинах». Обедали на лужайках, курили сигары, «Честерфилд», «Кэмел» и «Лакиз», устраивали коктейли-приемы, засиживаясь допоздна. Открытие вечера, а для многих и закрытие, до 80-х годов происходило во время коктейля Black Catte – по названию бара, расположенного на острове. Совместное времяпрепровождение, теплое общение, эмоциональные и увлеченные обсуждения самых разных вопросов – все это заканчивалось под утро, когда последний посетитель покидал Black Catte.
Официальные же встречи руководителей были невыносимо монотонны: они состояли из тщательно подготовленных номеров программы, а не из живого человеческого общения.
Но в тот день Чет Ленг готовился бросить настоящий вызов рутине своим утренним выступлением. Он не хотел оказаться в числе тех, кто вынуждает присутствующих бороться со сном. После тщательной подготовки, которая предусматривала припрятывание ружья с холостым патроном позади трибуны и размещение над сценой помощника, готового бросить чучело утки на сцену в соответствующий момент, Чет должен был произнести свою страстную речь, прерывая ее призывами к скучающей и страдающей от похмелья аудитории «Цельтесь высоко!», имея в виду продажи и прочее в этом же роде.
В кульминационный момент он выкрикнул: «В это утро мой призыв к вам – цельтесь высоко!» – выхватил ружье из-за трибуны и оглушительно выстрелил.
Помощник, сидевший на корточках на поперечине над сценой с чучелом утки в руках, всю силу выстрела прочувствовал собственным задом. Он с бранью и грохотом свалился с верхотуры и остался лежать рядом с чучелом утки.
Скандал! Скука пропала, а самое известное деловое выступление в истории GE завершилось.
Как вы понимаете, выступление Чета не было оценено как «лучшая практика», и темные воды пресных и скучных формальных деловых выступлений снова сомкнулись над информационным ландшафтом GE.
Но через много лет удивительный безумец по имени Джек Уэлч положил этому конец и изгнал скуку из компании. Я работал у Джека в лучший период истории GE, все двадцать лет: сначала руководителем группы спичрайтеров корпорации, а затем в качестве его личного спичрайтера и руководителя отдела по связям с общественностью и информации.
Я отвечал за все, что происходило внутри зала заседаний компании, где проводились главные встречи, за программу и двадцать – двадцать пять выступлений, из которых она состояла. Я отвечал за коллективное написание и шлифовку послания CEO, размещаемого в годовом отчете – ежегодном шедевре Джека, самом популярном информационном сообщении в мире бизнеса.
Для меня это был один из удивительнейших периодов: я работал спичрайтером у человека, который сам был настолько искусен в убеждении других, что, строго говоря, не нуждался в услугах такого специалиста, как я.
Но в сентябре 2001 года это время закончилось и для Джека, и для меня. Джек передал полномочия в управлении, пожалуй, величайшей компанией из когда-либо существовавших Джеффри Иммельту.
Все это произошло после великолепного прощального вечера по случаю ухода Джека из GE, организованного в Кротонвилле – в школе управления GE.
Было начало сентября 2001 года, как раз накануне всем известных ужасных событий.[6] Мы любовались фейерверками и попивали «Шато Лафит Ротшильд». Я с удивлением думал о том, что вращаюсь среди магнатов, знаменитостей и лиц первой величины компании GE, ведущих телевизионной программы Today Show и комментаторов из передачи Squawk Box.
Ближе к полудню, когда закончилось мероприятие, устроенное Джеком, завсегдатаи вечеринок с помутившимися глазами отправились отсыпаться после бессонной ночи.
Совет директоров остался на заседание. После двадцати лет руководства Уэлча у компании GE появился новый босс – Джефф Иммельт.
Я знал Джеффа более десяти лет, так как мне были известны все крупные фигуры, приглашаемые на важнейшие заседания компании. Мне всегда казалось, что он симпатизирует мне, как и многие другие, кому я готовил речи: ведь я всегда старался сделать так, чтобы люди чувствовали себя хорошо подготовленными и были уверены в том, что их выступления останутся в истории компании.
Они доверяли моему мнению – многие доверяют и сейчас – относительно того, что может обеспечить деловому выступлению триумф, провал или превратить его в суд божий.
Но тогда, после своего назначения на должность CEO, готовясь принять бразды правления, Джефф Иммельт заявил, что он не планирует пользоваться услугами спичрайтера.
Я понимал, что это означает, и даже смирился с тем, что должно произойти: а это означало «получить конверт».
Мне не хотелось терять работу спичрайтера у CEO компании. Я зарабатывал очень хорошо: за три последних года мой доход составил сумму, выраженную семизначным числом. Конечно, с такими деньгами я мог позволить себе уйти. Но я ни за что не сказал бы им об этом.
И вам не следует проявлять поспешность в подобной ситуации. Поторгуйтесь за свой социальный пакет. Никогда не проявляйте готовность взять то, что вам предлагают. Потяните время. Спичрайтеры – самые уязвимые люди, которые настолько тесно связаны с укоренившимися культурными ценностями компании, что, когда меняется власть, их надо выводить осторожно и ночью. Перемены нужны: как бы ни был опытен и гибок спичрайтер, он не сумеет избавиться от прежних подходов при новом руководителе.
5. Смерть писателя
Двадцать лет тому назад я наблюдал печальный конец карьеры спичрайтера, работавшего у предшественника Джека, Реджа Джонса. Название его должности звучало так: «менеджер, главный исполнительный директор по вопросам коммуникации». Его кабинет находился рядом с кабинетом председателя совета директоров на четвертом этаже восточного здания штаб-квартиры в Фэрфилде – святая святых компании GE. Он был человеком в возрасте, интеллектуалом, замечательным писателем, безусловно сыгравшим не последнюю роль в том, что Редж Джонс был осыпан лестью и почестями. В большинстве случаев Редж просто делал пометки и читал по бумажке то, что ему давали. (Надо сказать, что содержание всегда было изложено спичрайтером безупречно, но я считаю, что никто из CEO не должен просто зачитывать написанное для него. Уэлч никогда бы не стал, даже выступая с очень важными вопросами.)
Редж постоянно выступал в Вашингтоне на тему защиты бизнеса и американского капитализма. Высокоинтеллектуальный стиль и безупречный слог его спичрайтера идеально подходили Джонсу. Когда Редж ушел в отставку, его спич райтер хотел продолжить работу с новым президентом компании, сохранив тот же статус и кабинет на четвертом этаже.