Со вторым отчетом (который также был на волнующую всех тему – «Финансовые перспективы») выступал Деннис Даммерман, потом много лет это делала Кит Шерин.
Когда я пытался доказать, что не надо вообще никаких отчетов, старые члены правления сразу спрашивали: «Вы хотите сказать, что на собраниях GE не должно быть отчета о финансовом состоянии компании?»
Мой ответ был утвердительным, ведь мы знали многое о финансовой деятельности компании. На встречах нам говорили, в частности, следующее:
– Оборачиваемость запасов растет, но не в том темпе, какой обещал Джек аналитикам. Вернетесь домой – подумайте, как в понедельник с утра сделать рост оборачиваемости своей приоритетной задачей.
– Слишком велики расходы на оборудование. Найдите способ снизить их и озвучьте ваши предложения, а в следующий раз доложите о результатах.
– Транспортные расходы и расходы на проживание бесконтрольны. Выезжая в командировки, люди позволяют себе разъезды по личным делам. (Однажды я спросил Уэлча, почему мы не можем просто вычесть эти лишние мили, ведь путешествие за счет компании является нарушением, но Джек очень прохладно ответил, что мы не можем этого делать.) Отчитайтесь, на сколько вам удалось снизить расходы на транспорт и проживание в вашей организации. Мы не сможем удержаться на том же уровне доходности и стоимости акций, если не будем уделять этому должного внимания.
И так далее.
Я как-то посчитал, сколько времени в своей жизни мы тратим на собрания. Скажем, пятьсот человек сидят восемь часов на презентациях. Это тысячи часов человеческих жизней, доверенных нам. И если ничего не дать им, кроме интонаций, зрительных впечатлений, атмосферы, – это будет нечестной сделкой с вашей стороны.
Мы изменили этот процесс, проводя в жизнь философию Уэлча всегда говорить людям, что надо делать, а не играть с ними в отчеты и видения.
Исполнительное руководство GE быстро свыклось c новым подходом к цели выступления. Многие из них не выносили притворства практиковавшихся ранее шоу и действительно хотели поделиться общими проблемами – как делились между собой в баре или в гольф-клубе.
Выяснилось, что, хотя Уэлч не записывает ошибок выступающих, он тем не менее помнит их. Презентации в новом стиле GE стали привлекать интерес всех 500 руководителей, собиравшихся в «Бока-Ратоне».
Люди стали делать записи!
Как чаще всего проходят собрания в других компаниях? Всякие зануды показывают нечитабельные графики, сделанные в PowerPoint, от которых жертвы, сидящие в зале, готовы удавиться.
Согласитесь, гораздо лучше, когда встает представитель какого-нибудь структурного подразделения вашей организации и говорит: «Знаете, мы в своем подразделении ABC столкнулись с проблемой клиентской базы – такая проблема может когда-нибудь возникнуть и у вас; лучше раньше, чем позже. Дайте мне минут десять, и я расскажу, как эта проблема ударила по нам, каковы были последствия и как мы нашли правильное решение. Я хочу, чтобы вы не были застигнуты врасплох в подобной ситуации. Шесть месяцев назад один из наших основных клиентов позвонил и сказал, что отказывается с нами работать. Это было неприятно, но то, что мы узнали от других клиентов, оказалось еще более неприятным. Наша продукция устарела по своей технологии и выходила из строя чаще, чем аналогичная продукция наших конкурентов…» – и так далее.
Это была одна из лучших презентаций, какую я когда-либо слышал, – подобная той, которую делал Джим Бант о диверсификации акционерного капитала. Такие выступления-предостережения, понятные и доступные, очень важны.
Кто-нибудь может сказать потом, что «докладчик хотел нагнать на нас страху». Но большинство так не подумает, и я гарантирую, что ни у кого в зале не возникнет сомнений, в чем же была суть этого выступления.
67. Закон Ллойда: обучающаяся компания
Ллойд Троттер, ныне вице-председатель GE, как-то на заседании в «Бока» описал «сумасшедший» день (по мнению Джека, это означает «хороший»), когда на одном из его предприятий (все потом обошлось) на какой-то из производственных площадок произошел экологический выброс.
Ллойд описал все, что он сделал в той ситуации. Кому первому позвонил. Что надо было предпринять в первую очередь. Что он сделал правильно, а что – нет. Что вообще надо делать в таких случаях.
Это называется совместным использованием опыта, накопленного вами за многие годы работы или приобретенного во время преодоления хотя бы одной чрезвычайной ситуации. Таким опытом вы обязаны поделиться с коллегами.
Люди непременно поверят словам человека, имеющего собственный опыт. И если он заявит, что рассказанное будет для них важно и полезно, то они обязательно будут слушать.
Слушают ли вас на собраниях? Начинаете ли вы свое выступление с обещания, что оно будет полезно аудитории? Сдерживаете ли вы это обещание?
Ллойд был в числе выступающих в программе одного из собраний членов правления, где очень скромно представил матрицу, созданную им для управления бизнесом. Она стала известна как матрица Троттера, была внедрена в GE и широко используется по сей день.
Матрица Троттера представляла собой строгое ранжирование целей, стоящих перед руководителями, как на уровне целой организации, так и на уровне отдельной личности. Это своего рода средство для пыток управленцев. Имена успешных менеджеров (обычно таких не более пяти процентов) обведены кружками-«нимбами». Остальные – прямоугольными рамками (мы называем их «гробы»). Обновление этих матриц происходит постоянно, и они вывешены на всеобщее обозрение.
Никто не хочет надолго быть «похороненным» в прямоугольнике.
Ллойд просто предложил свою матрицу. Многие члены правления, выйдя из зала, позвонили своим – и новость разошлась по всей GE.
Так работает обучающаяся компания. Джек никогда не пользовался такими приемами, но он оценил вклад Ллойда.
Один из вице-президентов, отвечающий за продажи в отделении пластмасс, как-то встал и заявил: «Мы едва не потеряли своего самого крупного заказчика – General Motors. Они не захотели покупать у нас пластик для автомобилей, когда мы подняли цены. Мы надавили, а они отказались от наших поставок. Вполне серьезно. К решению этого вопроса были привлечены Джек и другие CEO. Мы метались вокруг; и в итоге нам удалось их вернуть, снизив цены до приемлемого для них уровня. Обе стороны потеряли массу времени и денег, пока не пришли к правильному решению. Все это время мы вели себя глупо и необдуманно.
Далее я хочу сказать, что вы сможете избежать подобных неприятностей, если не допустите простейших – но очень существенных – ошибок, сделанных нами. А если у вас все же возникает подобная проблема с заказчиком по поводу повышения цен на продукцию, я расскажу, как выйти из этой ситуации».
В течение двенадцати минут пятьсот человек записывали все, что говорилось. Большинству из них придется когда-нибудь поднять цены своим очень важным заказчикам.
И этот человек рассказывает своим коллегам самую суть этого вопроса. И я, не имеющий отношения к производству и бизнесу, спустя двадцать лет отчетливо помню основное содержание этого выступления.
Кто-нибудь в вашей организации сделал выступление, запомнившееся надолго? На которое ссылались бы, скажем, спустя год?
А вы как руководитель объясняли своим подчиненным, что это очень хорошо, когда кто-нибудь встает и говорит: «Мы потерпели провал, повели себя неправильно в том-то. Не допускайте подобного. Для нас это был хороший урок»?
Уэлч не скрывал, что понимает людей, совершающих ошибки; даже умные люди учатся на ошибках. И делятся своим печальным опытом с друзьями.
Дейв Ниссен, один из руководителей бизнеса в GE, создал очень успешную компанию – Global Consumer Finance, проведя ряд сделок по поглощению. (Теперь это GE Consumer Finance.) Джек хотел, чтобы в программе в «Бока» было рассказано о самой технике поглощений; и, какое-то время поработав с Дейвом, я немного узнал об этом бизнесе.
Мы с Джеком обсуждали программу предстоящего собрания – это было в конце 90-х, я почти ничего не мог сказать о Ниссене, потому что мало его знал.
– Джек, он замечательный человек.
– Да. Немного чудак. Но человек замечательный. Презентация была потрясающей. Минуту Дейв уделил описанию бизнеса, который создал; речь шла о пятнадцати миллиардах долларов. А потом сказал:
– Мы построили этот бизнес посредством поглощений.
В чем-то мы поступали умно, в чем-то глупо. Мне понадобится минут десять, чтобы рассказать, что следует и чего не следует делать при проведении таких сделок. Первое: тщательное обдумывание. Будьте осторожны. (Далее следовало перечисление того, на что следовало обратить внимание.) Второе. Действуйте хитро и умно. Не раскрывайте своих идей. Продумывайте сроки. (И снова перечень важных пунктов.) Третье. Вопросы HR. Проявляйте осторожность. Вот что вам необходимо сделать… А вот этого никогда не делайте…
Все это происходило почти десять лет назад, и может быть, я неточно передал отдельные мысли Ниссена, но я хорошо помню, что, сидя в конце зала, сказал себе тогда: «Вот такими должны быть все презентации».
Я был далек от этой темы, но видел, как около шестисот человек из GE, которым рано или поздно пришлось бы столкнуться с вопросами поглощения бизнеса, стремительно записывали каждое слово.
Знаток, искушенный в этих вопросах, раскрывал своим коллегам то, что им могло пригодиться в будущем.
Больше тысячи глаз и ушей были прикованы к этому спокойному, скромному чудаку, который рассказывал им о вещах, способных повлиять на успешность их бизнеса, карьеру и на их жизнь.
Этот чудак был учителем, членом команды, коллегой по работе и просто замечательным человеком.
В самом начале выступления следует сказать о своем успехе, потратив на это максимум одну минуту; а потом следует восемь-девять минут говорить о том, почему этот успех оказался возможным. Что вы сделали правильно, а что нет. Все это должно быть в вашем выступлении.
68. Тест на скуку. А как у вас с этим?
Уэлч и Фрэнк Дойл – наш исполнительный вице-президент по PR – установили критерии выступлений на Корпоративном исполнительном совете (КИС) – ежеквартальном собрании тридцати-сорока высших основных руководителей компании. Они назвали их тестом на скуку; и прежде чем быть включенным в программу, вам необходимо было ответить на вопрос: «Не будет ли эта тема скучна для кого-нибудь из присутствующих в зале?»
Ответ «да» или «вероятно» исключал вас из числа выступающих.
Трудно?
Внесение в выступления специфики, лучшего опыта и элемента обучения для меня как отвечающего за подготовку собраний было частью работы. Я должен был составлять повестку дня и подбирать докладчиков.
Теперь Гэри Райнеру, старшему вице-президенту и CIO[65] (и мне вместе с ним), было поручено заниматься составлением программ для последующего утверждения их Уэлчем. Гэри, относительно молодой человек с обалденным IQ, был особенно осведомлен о том, что происходило в компании, о ее успехах, особенно о «Шести сигмах» и информационных технологиях. Он собирал по всей компании людей, которые вдоль и поперек знали свою сферу, представляющую интерес для всех, и предлагал их кандидатуры на рассмотрение Джеку, который если их не знал, то уж обязательно слышал о каждом.
Некоторые выступающие были членами правления, некоторые – исполнителями, как я. Ранг не играл роли; козырями были только качество выступления, полезность идей для других и элемент обучения. Плохих докладчиков (обычно это были инженеры) не допускали в программу. Многие из них упустили свой шанс, а могли бы в свои тридцать лет выйти с выступлением перед ста пятьюдесятью членами правления в «Яме» на собрании членов правления.
А как вы относитесь к проведению теста на скуку в вашей организации?
У вас есть ответственный за вопросы коммуникации, который самостоятельно организует собрания, составляет повестку дня, почти не прибегая к вашим указаниям и вмешательству? Вы приходите на эти собрания с важным видом и впадаете в сон от никому не нужной чепухи? А потом слушаете льстивые речи на приемах и за ужином? Так вы представляете себе процесс коммуникации в своей организации и такой представляете роль лидера? Ознакомьтесь с повесткой. Собрание рассчитано всего лишь на два часа. Разве нельзя найти на него времени? Вы можете изменить правила игры в своей компании? Вы делаете сами то, чего хотите от других? Не упускаете ли возможность обратиться в своем выступлении к тем, кто может сделать вас звездой? Может, вы тупо переворачиваете сделанные в PowerPoint неразборчивые слайд за слайдом с никому не понятными анализом и примечаниями, а аудитория смотрит на вас как на инопланетянина? Советую вам не допускать подобного.
Учите людей; дайте им знание того, что они смогут применить на практике, и вы никогда не сможете после этого выступать иначе.
69. Ларри уходит
Однажды я должен был подготовить собрание в «Бока» и обсудить повестку с Уэлчем и Боссиди. Собрание планировалось на конец ноября – начало декабря.
У меня все было готово. Недели через две после того, как работа была закончена, я возвращался из спортзала и проходил мимо стола секретаря.
– Билл, а что, господин Уэлч и господин Боссиди перенесли вашу встречу на другое время?
– О чем вы?
– Разве вы не помните? Вы должны были встретиться в одиннадцать.
На часах было 11.35.
– О боже! Кто-нибудь звонил?
– Нет.
Я влетел по ступенькам вверх, и секретарь направила меня в один из конференц-залов.
Ворвавшись в зал, я невозмутимо сказал:
– Простите. Свалились некоторые дела. Вы посмотрите повестку? Это не должно занять много времени.
Я проскользнул в кресло, и тогда только они повернулись в мою сторону. Разговор у них шел о миллиардах долларов, увольнениях и найме; они разговаривали в уединенности этого зала, чтобы никто не мог их прервать и помешать им. Поэтому они даже не заметили появления такой мелочи, как я.
Надо сказать, что с Боссиди я чувствовал себя гораздо комфортнее, чем с Уэлчем. Ларри был, вероятно, одним из самых замечательных вице-председателей GE, он сыграл большую роль в превращении растущей GE Capital в крупнейшую компанию. Однажды Уэлч шутливо сказал мне, что важнейшей обязанностью вице-председателя GE является игра в гольф с японцами.
Ларри стал родной душой для Джека и одним из самых важных в его жизни людей. Уэлч любил в нем жесткость, цинизм, нетерпимость, своеобразный склад ума и высокий IQ, которые он принес в эту звездную команду GE.
Ларри ушел в 1991 году на должность председателя совета директоров Allied Signal, впоследствии Honeywell. В тот день он позвонил мне.
– Билл, я ухожу. Я хотел тебе об этом сказать.
– Куда? – В первую минуту я подумал, что он уходит выступать, потому что мы только что вместе работали над текстом его речи.
– В Allied Signal. Я подумал, что пришло время руководить своей компанией.
– Ларри, мне очень грустно это слышать. Мне будет вас не хватать. Нам так прекрасно работалось.
– Да, я знаю. Я хочу сказать, что мы продолжим наше общение, включая игру в гольф и прочее. Давайте не будем терять контактов.
– Разумеется, Ларри. Желаю вам удачи. Всегда буду рад помочь вам в случае необходимости.
Я положил трубку и спустился вниз к моему начальнику Джойс Хергенхан. Она уже знала эту новость.
– Джойс, Ларри только что звонил мне. Он уходит из GE. Какая потеря для нас!
Как и многие в нашей компании, Джойс была политически мудрой:
– Не предпринимайте ничего, пока не поговорите с нами. Вы меня понимаете?
Я побрел обратно к себе в полном замешательстве. О чем она говорит, черт возьми?
Спустя минут десять зазвонил телефон.
– Поднимитесь к мистеру Уэлчу.
Розанна кивнула мне, что можно заходить. Уже с порога я начал:
– Джек, мне звонил Ларри. Не могу поверить, что он уходит.
– Даже и не думайте об этом.
– О чем вы?
– У вас здесь большое будущее. Вы будете директором по вопросам коммуникации. Даже и не думайте.
– Джек, я никогда не думал об уходе из GE.
– Ничего сейчас не предпринимайте. Приходите завтра утром – поговорим.
Я вернулся домой и рассказал все жене.
– Неужели они подумали, что я мог действительно уйти из GE?
– Очевидно, их и в самом деле это волнует, – ответила она.
Утром, как мне было сказано, я поднялся к Уэлчу. Такой ирландской напористости мне никогда не приходилось видеть – не терпящей никаких возражений и аргументов, идущих вразрез с его волей. Десятки тысяч акций из пакета «акций с ограничением» и вдобавок опционы. (Я даже не понимал, что за «акции с ограничением», не знал, что они относятся к привилегиям для больших шишек. Некоторые из моих приятелей, принадлежавших к старшим должностным лицам, затаили на меня обиду, когда я им это рассказал, потому что они таких не имели.)
Этот пакет, полученный как раз накануне безудержного роста акций GE в 90-е годы, вместе с огромным доходом от опционов спустя несколько лет в сумме составил несколько миллионов в пересчете на наличные деньги. «Неплохо для босяка по жизни», – сказал я своему старому приятелю, полковнику из Пентагона, который передал меня в руки GE.
– Они меня любят! Они действительно меня любят! – говорил я жене, подражая дурацкой речи Салли Фильд[66] в Киноакадемии (что иногда делал, чтобы посмешить жену).
Но от жадности и из-за маячившей передо мной перспективы, возможно, я что-нибудь и упустил в тот момент у Уэлча. Когда на следующий день я поднимался к нему, мне следовало бы подготовить конкретные отрепетированные вопросы. Например: «Джек, вы сказали, что я буду назначен директором по вопросам коммуникации в компании. Это ранг старшего исполнительного руководителя?» Ответ оказался бы утвердительным, но я не задал этого вопроса.