Тем не менее ниже мы прокомментируем самые распространенные типы интервью, их особенности, преимущества и недостатки.
1. Биографическое интервью
Чаще всего биографическое интервью, которое по своей сути сродни анкетированию, включает в себя такие темы, как:
• опыт работы;
• образование и дополнительные курсы;
• занятия в свободное время;
• личные/семейные обстоятельства;
• здоровье;
• цели и планы на будущее.
Примеры соответствующих вопросов приведены в приложении 6.
2. Интервью, основанное на компетенциях
Компетенции – это набор поведенческих характеристик и личных качеств или способностей, необходимых для успешного выполнения определенной работы.
Компетентность – это совокупность компетенций, наличие определенных знаний и опыта, необходимых для эффективной работы в соответствующей профессиональной области.
Интервью по компетенциям – структурированный комплекс вопросов, предназначенных для получения реальных поведенческих примеров по конкретным критериям, связанным с содержанием работы.
Методика интервью по компетенциям позволяет оценить не только профессиональные навыки кандидата и его личные качества, но также их соответствие конкретной позиции. При этом оценивается не просто результат, а то, как и почему человек его достиг. Компетенция может демонстрироваться как в позитивных, так и в негативных проявлениях. Для достижения оптимального результата имеет смысл анализировать и оценивать именно позитивные поведенческие проявления компетенций. Выводы на основе негативных проявлений могут существенно исказить информацию о человеке, эта техника ближе к стрессовому интервью. Компетенции выявляются исходя из реального (не гипотетического) опыта кандидата, его действий и поступков, знаний, навыков и умений, а также ценностных установок. На основании прошлого опыта делается прогноз о поведении кандидата в будущем.
Наиболее популярен этот тип интервью при поиске управленцев всех уровней, но может быть применен как инструмент отбора кандидатов на самые разные позиции. Наиболее часто оцениваются следующие компетенции: лидерство, ориентация на результат, клиентоориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, инициативность, обучаемость, умение принимать решения, гибкость, стрессоустойчивость.
В ходе интервью оценивается не одна поведенческая характеристика, а группа ярко выраженных компетенций конкретного кандидата. В классической методике интервью по компетенциям оценка производится не одним человеком, а командой из двух-трех человек, которые обсуждают результаты интервью и приходят к единому мнению об уровне развития той или иной компетенции. При этом интервьюеры выполняют различные роли, такие как наблюдение, ведение подробных записей, категоризация ответов и выставление баллов. Один рекрутер тоже может использовать технику интервью по компетенциям, но ему будет сложно выполнять самому все роли и получать сбалансированный результат.
Можно разработать десятки и сотни компетенций, но в качестве прикладного инструмента, как правило, бывает достаточно 7–15 в зависимости от специфики и уровня позиции. Необходимо учитывать, что это наиболее длительная по времени разновидность интервью, которое занимает минимум два часа, и секрет успеха не в количестве компетенций, а в тщательно разработанных, умело заданных вопросах и грамотной оценке ответов.
Методики проведения интервью по компетенциям
В России используется несколько западных методик проведения интервью по компетенциям. Две самые популярные – STAR(S) и PARLA.
STAR (Situation – Target – Action – Result) подразумевает следующую логику вопросов:
1) о конкретной ситуации из прошлого опыта кандидата;
2) о стоявшей перед кандидатом цели/задаче;
3) о предпринятых им действиях для решения задачи;
4) о достигнутом результате.
Некоторые источники предлагают разновидность этой методики – STARS, в которой первые три шага аналогичны вышеописанным. Четвертый шаг подразумевает вопрос не о результате, а о сложностях, с которым столкнулся кандидат в описываемой ситуации (R означает не Result – «результат», а Roadblocks – «препятствия»). Пятый шаг – Self-Appraisal (самооценка) означает вопросы, предлагающие кандидату оценить свои действия в описываемой ситуации.
PARLA (Problem – Action – Result – Learned – Applied) представляет собой похожий алгоритм вопросов:
1) о конкретной проблемной ситуации из прошлого опыта кандидата;
2) о предпринятых им действиях для решения проблемы;
3) о достижении результата и трудностях, с которыми он столкнулся;
4) о том, чему он научился на примере данной ситуации;
5) о том, какие он сделал выводы и как применял впоследствии полученный опыт.
Каждая компетенция состоит из трех компонентов: названия, определения и перечня поведенческих проявлений. Например:
• название: «Лидерство»;
• определение: «Берет на себя функции и ответственность лидера»;
• перечень поведенческих проявлений: «Ставит ясные и достижимые цели. Мотивирует подчиненных, помогая преодолевать трудности, расставляя приоритеты, делегируя обязанности и контролируя исполнение. Готов взять на себя ответственность за команду. Открыт новым идеям, постоянно стремится к развитию. Подбирает сильную команду. Стрессоустойчив. Способен принимать непопулярные решения».
Для каждой профессии/должности характерен свой набор компетенций. Вот пример компетенций рекрутера:
• ориентация на результат;
• клиентоориентированность;
• умение быть эффективным в условиях многозадачности;
• организованность;
• ответственность;
• грамотная устная и письменная коммуни– кация;
• стрессоустойчивость;
• инициативность;
• аналитические способности;
• умение работать с большими объемами информации;
• умение работать в команде.
Названия, описания компетенций для разных должностей и уровней позиций, перечень их поведенческих проявлений в комплексе составляют модель компетенций.
Вопросы в интервью по компетенциям
Вопросы в интервью по компетенциям задаются открытые, обычно они начинаются с формулировок: «Приведите, пожалуйста, пример…», «Расскажите, пожалуйста…». Ответ на первый вопрос позволяет определить количество и степень глубины уточняющих вопросов.
Например: «Приведите пример вашего самого удачного найма на предыдущем месте работы. На какую позицию вы подобрали сотрудника? С чего вы начали поиск? С какими трудностями вы сталкивались, выполняя эту задачу? Какие действия вы предпринимали для достижения результата? Каков был результат? Уложились ли вы в срок? Как оценил результат ваш внутренний клиент? Чему вы научились на этом примере?» и т. п.
(Пример описания компетенции и рекомендуемых вопросов приведен в приложении 12.)
Вопросы формулируются в прошедшем времени. Кандидат тоже должен рассказывать о реальной ситуации из своего опыта в прошедшем времени, например: «Я принял такое решение, поскольку…», а НЕ: «Обычно я принимаю такие решения исходя из…», «По моему мнению, в таких случаях нужно…». Приведенный кандидатом пример должен относиться к сфере его профессионального опыта и приходиться на период трех предшествующих лет.
При подготовке вопросов и непосредственно во время интервью необходимо учитывать:
• имеются ли у кандидата конкретные знания в данной области;
• были ли у него возможности продемонстрировать качества и навыки, соответствующие той или иной компетенции;
• может ли он привести конкретные примеры, в которых раскрывается интересующая нас характеристика;
• как кандидат сам оценивает наличие и проявление у себя данной характеристики;
• как кандидат оценивает себя по интересующему нас параметру в сравнении с другими людьми (названными им самим);
• как другие оценивают самого кандидата по данному параметру;
• ведет ли кандидат рассказ от первого лица: нам важно получить информацию именно о его собственном опыте (а НЕ: «Мы сделали, нам поручили, наша команда»);
• о чем кандидат избегает говорить даже в ответ на уточняющие вопросы;
• как кандидат описывает завершение ситуации, какие выводы делает.
Приведем несколько примеров.
Компетенция: планирование и организация
1. Опыт: «Расскажите о вашем опыте в разработке и планировании проектов».
2. Специфический опыт: «Опишите, пожалуйста, как вы рассчитывали бюджет этого проекта».
3. Самооценка: «Оцените свои сильные стороны как разработчика именно этого проекта», «А каковы были на тот момент ваши слабые стороны?»
4. Сравнение с другими: «Каковы были результаты проекта, осуществленного под вашим руководством, по сравнению с проектами, которыми руководили ваши коллеги?»
2. Специфический опыт: «Опишите, пожалуйста, как вы рассчитывали бюджет этого проекта».
3. Самооценка: «Оцените свои сильные стороны как разработчика именно этого проекта», «А каковы были на тот момент ваши слабые стороны?»
4. Сравнение с другими: «Каковы были результаты проекта, осуществленного под вашим руководством, по сравнению с проектами, которыми руководили ваши коллеги?»
5. Оценка: «Как и кем в последний год оценивались ваши организаторские способности?»
6. Знания: «Удалось ли вам достичь точки безубыточности проекта? А точки окупаемости?»
Компетенция: принятие решения
1. Опыт: «Какие решения вы были уполномочены принимать на предыдущем месте работы?»
2. Специфический опыт: «Опишите, пожалуйста, как вы пришли к решению о необходимости организации производства именно в городе N?»
3. Самооценка: «Каким вашим решением вы гордитесь больше всего? Почему?»
4. Сравнение с другими: «Каковы были результаты работы завода в городе N по сравнению с другим предприятием компании в городе М?»
5. Оценка: «Как руководство реагировало на принятые вами решения? А подчиненные?»
6. Знания: «Какие критерии вы учитывали при выборе города для открытия завода? Почему?»
Интерпретация результатов
При подведении итогов интервью по компетенциям необходимо фокусироваться на наличии / сильной выраженности или отсутствии / слабой выраженности соответствующих поведенческих индикаторов. В этом помогут унифицированные критерии оценки, которые должны учитывать:
• связь поведенческих проявлений с основными достижениями;
• повторяемость примеров поведенческих проявлений в ходе интервью;
• яркость и убедительность примеров поведенческих проявлений;
• степень влияния поведения и действий кандидата на результат;
• характеристики результата (последствия поведения кандидата, количественные и качественные параметры оценки эффективности его действий);
• давность примеров поведенческих проявлений.
Каждому из критериев присваивается определенный «вес» в баллах, для чего используется шкала (обычно от трех до пяти баллов).
Пример: оценивается такая компетенция, как управленческие навыки. Кандидата просят рассказать, как он поступит, если менеджер будет систематически не выполнять план продаж. В зависимости от описанных кандидатом действий им присваиваются определенные баллы. В приведенных ниже примерах ответы кандидата получат разное количество баллов.
Пример 1: «Я вызвал HR-директора и приказал уволить менеджера по продажам за систематическое невыполнение плана».
Пример 2: «Я побеседовал с менеджером по продажам и понял, что он демотивирован назначением на более высокую должность другого сотрудника. Я поставил перед ним конкретные сроки и цели, при достижении которых мой подчиненный сможет претендовать на повышение».
Пример шкалы оценки для интервью по компетенциям приведен в приложении 13.
Действительно развитая и выраженная компетенция проявится не в одном, а во множестве поведенческих примеров. При интерпретации ответов нескольких кандидатов необходимо проанализировать, насколько они соответствуют предъявляемым требованиям, а не просто сравнивать людей между собой. К тому же необходимо принимать во внимание тот факт, что люди меняются и развиваются, и не всегда модель их поведения в прошлом автоматически спроецируется на поведение в настоящем и будущем.
Не стоит принимать решение «арифметически», т. е. исключительно на основании сумм баллов. При несовпадении мнений нескольких интервьюеров необходимо провести обсуждение, чтобы его участники аргументировали свою позицию и выработали совместное решение.
3. Критериальное интервью
В отличие от интервью по компетенциям, в ходе которого анализируются поведенческие примеры из прошлого опыта, во время критериального интервью кандидату задаются вопросы о том, как и что он будет делать в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью. Ответы кандидата оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.
Например:
• позиция: «административный менеджер»;
• критерий: знание рынка офисной недвижимости класса «А» в Москве;
• вопросы: «С чего вы начнете поиск нового офиса? Какими инструментами поиска воспользуетесь? Будете ли привлекать риелторов? Какие именно агентства? Какие бизнес-центры вы предпочтете? Почему? На какой срок целесообразно заключить договор аренды? Почему? По каким параметрам вы будете оценивать варианты? Какие коммерческие условия будут для вас неприемлемы? Если арендодатель предложит очень привлекательную цену, готовы ли вы будете рассмотреть офис класса В+?» и т. п.
Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью кандидата. Фактически в критериальном интервью используются глубинные квалификационные вопросы для соответствующей позиции. Дополнительным плюсом является удобство ранжирования кандидатов, поскольку они отвечают на одинаковые вопросы. Недостатки критериального интервью связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью более длительной подготовки, поскольку критерии и вопросы, особенно в новой для вас области, необходимо заранее согласовать с вашим внутренним клиентом.
При проведении критериального интервью важно заострить внимание кандидата на том, что целью беседы будет выяснение конкретной информации по определенным параметрам, а не обсуждение содержания его резюме. Все критерии должны быть выяснены по очереди, и в каждом следует искать более чем одно подтверждение соответствия либо несоответствия кандидата потенциальной работе. Например, вполне уместен вопрос: «Что вы предпримете, если вам все же не удастся убедить руководство в правильности вашей точки зрения?»
По результатам критериального интервью рекрутер получает представление о том, обладает ли кандидат навыками и знаниями, необходимыми для будущей работы, а не примеры того, как именно кандидат выполнял эти функции на предыдущих местах работы.
Критериальное интервью используется в сочетании с биографическим и ситуационным, они хорошо дополняют друг друга.
Рекрутер может, например, провести первую половину интервью, уточняя биографические данные кандидата, а вторую часть встречи посвятить исследованию его опыта по конкретным критериям.
4. Свободное интервью
(«Расскажите мне о себе…»)
Интервью этого типа дает кандидату возможность в свободной манере рассказывать о своей работе, жизни, достижениях. Высокопрофессиональные интервьюеры используют этот подход, проводя отбор кандидатов на некоторые руководящие позиции либо на позиции, требующие проверки навыков самопрезентации. Однако интервьюер с небольшим опытом проведения собеседований не сможет извлечь из общего потока ключевую информацию. Серьезным минусом такого подхода является необходимость более жесткого контроля за собеседником, иначе интервью займет много времени и не всегда даст нужный результат.
5. Стрессовое интервью
Рекрутер или линейный руководитель редко изначально выбирают этот тип интервью. Оно может быть полезным в том случае, если вы интервьюируете кандидата на позицию, где требуется повышенная стрессоустойчивость. В таком интервью необходимо, чтобы кандидат реагировал быстро, игнорируя стресс. К примеру, интервьюер может попросить его отвечать на поставленные вопросы в течение пяти секунд либо задавать провокационные вопросы («Неужели вы сможете выполнить такой план продаж?»). Иногда используют элементы такого интервью, когда чувствуют, что кандидат неадекватен. Во время стрессового интервью следует очень щепетильно выбирать сугубо личные вопросы – о семейном положении, детях, здоровье. Обязательным условием применения стрессовой тактики служит соответствующий опыт интервьюера, иначе граница между таким интервью и неуважением к собеседнику может стереться, что приведет к этическим проблемам. В других случаях кандидат может перехватить инициативу и начать в стрессовой манере интервьюировать вас. В итоге никто не извлечет пользы из такого «общения».
Как любит повторять один опытный психолог, «интервью – порой и так не слишком приятная процедура для кандидата, и без нужды усугублять это ощущение не стоит».
6. Кейс-интервью или ситуационное интервью
Объектом кейс-интервью могут быть умения, навыки, обучаемость, стрессоустойчивость, ценности и мотивация кандидата. Суть такого интервью – имитация рабочих задач. Осознанно задаются гипотетические вопросы, например: «Расскажите, каким было бы ваше поведение в следующих обстоятельствах…» Интервьюер описывает ситуацию, требующую действий или принятия решений, или просит кандидата оценить чье-то поведение в описываемой ситуации. Кандидат моделирует ситуацию и предлагает действия и решения, которые бы он предпринял. Легче всего форма вопросов и ответов в case-интервью запоминается на примере «Сказки о царе Салтане» А. С. Пушкина – «кабы я была царица…».