Шаг 3
• Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены ценообразование и дистрибуция?
• Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:
– руководство проектом;
– информационные технологии и MIS;
– финансы;
– маркетинг;
– продажи;
– исследования и разработки;
– производство;
– дистрибуция;
– управление альянсами и совместными предприятиями;
– лицензии;
– юридические вопросы.
• Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?
• Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:
– отношения с профсоюзами;
– повышение квалификации персонала;
– найм новых сотрудников;
– схемы поощрения новых разработок;
– отношения сотрудников и репутация компании;
– предоставляемые услуги – расчет заработной платы и администрирование.
Шаг 4
• После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:
Culture – культура,
Organization – организация,
People – люди,
Systems – системы управления персоналом.
• Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.
• Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.
• Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, вам необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.
• Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?
• Вы должны провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.
Шаг 5
• Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT– и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.
• Сопоставив результаты SWOT– и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.
• Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.
• Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.
Шаг 6
• Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите – не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.
• Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:
– Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?
– Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?
• Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?
– Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?
– Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?
• После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:
– управление,
– подготовка руководящих кадров,
– совершенствование организационной структуры,
– поощрение,
– поиск и подбор персонала,
– повышение квалификации персонала,
– общение (коммуникации).
• Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия – это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.
Шаг 7
• Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.
Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга: например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. На рис. 12.8 показано, что необходимо компании для того, чтобы в нужный момент получить нужных людей с нужной квалификацией.
Управление переменами
В наше время руководитель должен знать, как управлять переменами. Будь то изменение направления в бизнесе, крупная реорганизация, слияние или поглощение, менеджеры должны уметь управлять процессом перемен.
Рисунок 12.8. Функции отдела кадров: основные процессы
В современном мире управлять переменами значит управлять существующим положением вещей. Перемены повсюду, мы должны не бояться их, а стараться воспользоваться ими. Конечно, всем нам хочется стабильности и надежности. Одна из проблем баланса между работой и личной жизнью связана с тем, что сегодня люди настолько боятся потерять работу, что безмолвно принимают любые нововведения. Результат – стрессы. Те же, кто не принимает перемены, становятся в современных компаниях жертвами. Однако нам предстоит еще многому научиться, чтобы управлять переменами эффективно.
К сожалению, реакция персонала на возможные сценарии преобразований редко учитывается. Зачастую руководители лучше обучены тому, «что» надо менять, чем «как» менять. В результате безграмотной реализации планов компаниям не удается добиться поставленных задач.
Существует пять основных проблем управления переменами:
1. Трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть.
2. Неясно, сколько времени потребуется для того, чтобы преодолеть все трудности и убедить людей в необходимости перемен.
3. Часто у работников отсутствует стремление к новому: перемен хотят «они», а не «мы».
4. Влияние новых кризисов, нередко заставляющих вновь изменить направление.
5. Время.
Почему люди противятся переменам?
Прежде всего следует подчеркнуть, что не всем переменам противятся. Как известно, люди не противятся переменам как таковым – они не хотят меняться сами. Склонность персонала быть в оппозиции новому часто перевешивается перспективой более высокого вознаграждения или интересной деятельности. Повышение зарплаты обычно приветствуется, однако там, где перемены затрагивают межличностные отношения или статус-кво, вероятна негативная реакция. Нередко сопротивление вызывает то, в какой форме подается идея преобразований. Зачастую их смысл искажается вследствие плохой разъяснительной работы. В погоне за выполнением плана менеджеры забывают или не придают должного значения тому обстоятельству, что перемены порой порождают страх. У людей возникает множество личных вопросов, на которые необходимо найти ответы в процессе преобразований:
• Зачем нам нужны перемены?
• Не потеряю ли я работу?
• Какой будет моя новая роль и обязанности?
• У меня будет новый начальник?
• Они реорганизуют мой отдел, команду, подразделение?
• Они изменят мою должность/статус?
• Что станет с планами моего отдела, команды, подразделения?
• Не повредит ли это перспективам моего служебного роста?
• Не придется ли мне менять место жительства?
• Могу ли я верить новому руководству?
• Что я получу взамен: поощрение, новые обязанности, бóльшие нагрузки?
• Не придется ли мне менять место жительства?
• Могу ли я верить новому руководству?
• Что я получу взамен: поощрение, новые обязанности, бóльшие нагрузки?
• Когда произойдут перемены?
• Каковы будут последствия моего отказа или согласия?
В периоды масштабных перемен, таких как слияния или поглощения компаний, вопросы такого рода, оставленные без ответа, могут привести к хаосу, поскольку люди концентрируют свое внимание и энергию на собственных переживаниях, а не на клиентах. Не забывайте о том, что подобные вопросы нередко задают себе и руководители высшего звена, которым как раз и поручено осуществить перемены. Неудивительно, что процесс управления переменами может оказаться весьма трудным.
Разумеется, если уж организация вступила на путь коренных перемен, менеджеры обязаны решать возникающие при этом проблемы, которые нередко порождают еще большие трудности (см. рис. 12.9). Серьезное планирование позволяет предвидеть большинство проблем и принять упреждающие меры. Однако даже в этом случае не всегда удается убедить людей в необходимости перемен.
Рисунок 12.9. Управление крупными переменами: некоторые типичные проблемы
Вопросы корпоративной культуры
В последнее время сплошь и рядом можно услышать слова руководителей о том, что для улучшения работы компании и повышения эффективности управления переменами необходимо изменить ее культуру. Однако, несмотря на столь высокий интерес, корпоративная культура все еще остается для многих менеджеров чем-то туманным. И все же она действительно играет важную роль в реализации перемен. Возможно, самым распространенным определением корпоративной культуры является следующее: «Это то, каким образом мы здесь все делаем». Корпоративная культура отражает стиль управления, ценности и этику компании, а также включает следующие моменты:
(1) Убеждения и ценности:
То, что объединяет компанию и ее сотрудников. Ценности, общие для всей компании. Например:
– «Я верю, что наша компания борется за качество»;
– «Я думаю, что наша компания стремится стать лидером среди разработчиков программного обеспечения».
– совершенство разработок;
– новые товары;
– этические стандарты;
– служение обществу.
(2) Нормы:
Принятое в данной организации поведение, например:
– уважение полномочий и соблюдение иерархии;
– методы решения проблем;
– манера проведения совещаний, обращение друг к другу, стандарты в одежде, требуемые стандарты исполнения.
(3) Стиль:
Стиль и манера поведения руководителей, например:
– политика открытых дверей,
– диктаторский или по-отечески заботливый стиль управления персоналом;
– использование поощрений и наказаний;
– уважение власти;
– коллегиальный или единоличный принцип принятия решений;
– доступ к информации: открытый или по мере необходимости.
Есть и другой подход к указанным аспектам культуры, который состоит в том, что убеждения и ценности рассматриваются как категории, существующие под поверхностью организации, а нормы и стиль – над ней. Очевидно, что непросто узнать, о чем люди думают, как в случае с убеждениями и ценностями. Однако определить стиль управления в компании сравнительно легко. Наблюдая, за работой менеджеров и критериями качества работы и обслуживания клиентов, мы многое узнаем о культуре организации. Посмотрите, например, как в компании решаются проблемы: создается комиссия или все поручается одному человеку? Другим наглядным примером культуры организации являются совещания. Они начинаются и заканчиваются вовремя или сотрудники засиживаются допоздна? Проходят в открытой, доброжелательной атмосфере или за закрытыми дверями и тайно? Понаблюдайте за отношениями менеджеров. Поддерживают ли они друг друга или в компании процветают политиканство и интриги? Подобные наблюдения могут открыть многие аспекты культуры компании.
Культура может не только повысить, но и снизить показатели компании. Управлять культурой сложно, гораздо сложнее, чем составить правильный балансовый отчет. Культура – это мысли руководителей компании. Это общие для всех менеджеров представления о бизнесе, конкуренции и рынках. Модель, разработанную Колином Прайсом, в прошлом сотрудником компании Price Waterhouse, в настоящее время консультантом McKinsey Management Consulting, наглядно иллюстрирует рис. 12.10.
Рисунок 12.10. Культура как ускоритель/тормоз
О любой компании в конечном счете судят по ее деятельности на рынке. Восприятие компании окружающими играет здесь ключевую роль. Образ фирмы формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, покупатели, конкуренты и средства массовой информации – все имеют свое представление о компании. Их восприятие сформировалось разными путями. Для одних это то, как секретарь отвечает на телефонные звонки или приветствует посетителей. Для других – как продавец общается с покупателями, вовремя ли оплачиваются счета и поставляются ли товары надлежащего качества, в срок и по умеренным ценам. Все эти взаимодействия с внешним миром формируют определенный образ компании.
Итак, восприятие формируется поведением и в конечном счете определяет прибыльность. А какими способами менеджеры пытаются управлять поведением сотрудников? Традиционно организации стремятся воздействовать на своих работников с помощью целого ряда рычагов или механизмов.
Системы
Изменение компьютерных систем является одним из излюбленных способов влиять на поведение людей. Огромные инвестиции в информационные технологии и программное обеспечение обусловлены стремлением сократить издержки и повысить производительность. При этом исходят из того, что обеспечение менеджеров самой оперативной информацией позволит им принимать быстрые и более эффективные решения. Следовательно, улучшится деятельность компании и в конечном счете возрастет прибыль. Отличный пример того, как программное обеспечение может изменить компанию, – использование протокола SAP.
Организационная структура
Менеджеры тратят уйму времени, пытаясь создать оптимальную структуру компании. Почти в каждой организации спорят о централизации, децентрализации, филиализации и матричных структурах. Некоторые управляющие готовы даже биться об заклад, что просматривается отчетливая тенденция иметь такую организационную структуру, которая в данное время является модной. Руководство меняет должностные обязанности сотрудников. Их задача – изменить поведение людей: либо путем усиления контроля над персоналом, либо в результате большей автономии и свободы действий менеджеров.
Повышение квалификации
Основная цель большинства программ повышения квалификации – изменить поведение. Учебные курсы по общению с клиентами, управлению, межличностным отношениям и профессиональным приемам направлены на то, чтобы подтолкнуть людей делать многие вещи иначе.
Поощрения
Изменение систем заработной платы и поощрений также нацелено на переориентацию поведения персонала. Заработная плата – классический способ воздействия на сотрудников со стороны руководства. «Если хочешь изменить поведение, ударь по карману» – гласит известная мудрость. На разработку новых схем заработной платы и программ поощрения уходит море времени и сил. В отношении производственных рабочих задача состоит в повышении качества или объема выпускаемой продукции. Изменения в уровне комиссионных и схемах стимулирования в торговле направлены на рост продаж конкретных товаров, поощрение продаж контрактов на послепродажное обслуживание или каких-то других новых услуг. Конечная цель та же: «Мы хотим, чтобы вы делали это иначе – за это мы заплатим».
Во многих случаях подобные «рычаги перемен» работают эффективно. Однако нередко значительные затраты денежных средств и времени руководителей не приносят желаемых изменений в поведении работников и, как результат, в работе компании. Причина этих неудач часто кроется в неспособности руководства изменить культуру организации. Считается, что в нынешних условиях не стоит платить за изменения, поскольку это может спровоцировать негативную реакцию и следующие нововведения обойдутся слишком дорого. Следует внедрять в сознание сотрудников мысль о том, что изменения – это норма и все должны привыкнуть к ним.
Забота о покупателях и повышении качества: опыт 80-х
В 80-х годах 20 века мы наблюдали огромный интерес бизнеса к теме заботы о клиентах. Воодушевленные примером таких авиакомпаний, как SAS и British Airways, фирмы из других отраслей – от производственных до финансовых – предприняли попытки повторить их успехи. Были вложены значительные силы и средства, однако во многих случаях результаты оказались разочаровывающими. Руководители высшего ранга не смогли примириться с тем, что новшества по обслуживанию клиентов требовали от них огромного внимания и непосредственного участия. В результате многие инициативы свелись к «кампаниям улыбок», когда персонал, работавший непосредственно с клиентами, просили вежливо улыбаться покупателям и носить новую униформу. За фасадом этих мероприятий мало что делалось для решения более фундаментальных вопросов, связанных с качеством продукции или внутренними системами управления, поскольку менеджеры так и не сумели понять необходимость изменения культуры бизнеса.