Если мы посмотрим на проводившуюся British Airways кампанию «Люди – на первом месте!», то сможем оценить всю глубину и многоплановость ее подхода. Были осуществлены комплексные мероприятия, охватившие весь спектр деятельности компании: культуру, структуру, персонал и системы управления. Эти мероприятия включали:
• «перетряску» верхнего звена руководителей;
• введение структур по управлению имиджем;
• огромные инвестиции в обучение;
• широкий спектр инициатив, нацеленных на заботу о клиентах;
• крупномасштабную реорганизацию;
• реальное участие высших руководителей.
Последний пункт, возможно, является самым важным. Очень немногое может измениться в культуре организации, если высшее руководство не понимает необходимости перемен и не готово их отстаивать лично. Тот факт, что Колин Маршалл, генеральный директор British Airways, присутствовал на большинстве семинаров для персонала, посвященных заботе о пассажирах, стал частью легендарного успеха компании. Его поведение и полная поддержка не оставили в организации ни тени сомнения в том, что руководство серьезно относится к данной инициативе и что приверженность качеству должна стать фундаментальной основой бизнеса. Сегодня British Airways испытывают гораздо более жесткую конкуренцию со стороны региональных бюджетных авиалиний, которые активно проникают на рынок благодаря новым услугам. Компания смогла пережить один из самых страшных спадов за всю историю гражданской авиации, вызванный атаками террористов по всему миру. Из этого можно извлечь полезный урок. Возможно, ваша модель бизнеса подходит для конкретного этапа развития, но вы должны иметь возможность с легкостью ее трансформировать по мере появления на ваших рынках новых конкурентов. Важно понимать, что культуру тоже надо периодически «обновлять». Многие клиенты British Airways считают, что в 1980-х гг. компания забыла про них, стала высокомерной и надменной. Это относится к проблемам корпоративной культуры. Если вы добились больших успехов, вы можете впасть в заблуждение, что ваша компания лучшая и непобедимая. В этом кроется большая опасность, ведь вы можете потерять связь с клиентами.
Как изменить корпоративную культуру
Часто менеджеры спрашивают: что такое хорошая и плохая корпоративная культура? Дело в том, что правильной или неправильной культуры не существует. Каждая организация имеет свою культуру, причем независимо от того, думает о ней руководство или нет. Подлинная проблема заключается в другом: соответствует ли культура стратегии организации?
В конечном счете корпоративную культуру следует постоянно подстраивать под стратегию и внешнюю среду бизнеса.
Риски обладания сильной культурой заключаются в:
• устаревании —
культура становится устаревшей, рынок идет вперед или появляется новый конкурент, в результате чего возникает несоответствие между стратегией и культурой компании. Хороший тому пример – компания Marks & Spencer. Корпоративная культура вызвала в 1990-х гг. серьезный кризис. Дела компании шли настолько хорошо, что руководство почувствовало себя неуязвимым и поверило в то, что их бизнес лучший. В результате они не обратили внимания на новых конкурентов – компании Gap и Next. Вскоре деятельность компании пошла на спад, она лишилась многих клиентов. Руководители Marks & Spencer уделяли слишком много внимания внутренней жизни компании и были слишком самоуверенны, в результате чего компания оказалась в серьезнейшем кризисе, для выхода из которого пришлось ее полностью реорганизовать;
• сопротивлении —
культура тормозит перемены, а значит и внедрение новых идей; фундаментальные ценности и убеждения чрезвычайно трудно изменить.
Поэтому очевидно, что изменение культуры организации является непростой задачей. Хотя имеется немало людей, предлагающих «быстродействующие» решения, большинство руководителей, имевших дело с изменением культуры, согласны в том, что нужны годы, а не месяцы, чтобы осуществить устойчивые перемены. Некоторые из них считают, что этот процесс должен быть непрерывным и задача руководителей – не позволять ему останавливаться. На преобразование культуры компании Marks & Spencer ушло три или четыре года. Джеку Уэлчу потребовалось много лет для того, чтобы добиться превращения GE из умирающего промышленного гиганта в активного лидера мирового рынка финансовых услуг и создателя ведущих технологий.
Можно с уверенностью утверждать, что корпоративная культура стала основной причиной катастроф компаний Enron и Andersen. Обе они создали динамичную и сильную культуру, которая в конечном счете переросла в нездоровую и коррумпированную систему без каких-либо этических принципов. Некоторые менеджеры компании были всегда убеждены в своей правоте и даже не задумывались о последствиях своих действий.
Важнейшими предпосылками успешного изменения культуры являются:
(1) ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь;
(2) очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;
(3) способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
(4) эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;
(5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.
Помните, в долгосрочном плане людям интереснее то, как руководители себя ведут, а не что они говорят. Яркие заявления о миссии компании или чувстве заботы о покупателях полезны. Однако важнее воплотить эти слова в реальные дела. Люди быстро замечают расхождение в словах и делах руководителей и лидеров. «Вести себя и руководить в соответствии с тем, что говоришь» – реализация этого принципа может оказаться для некоторых менеджеров очень сложной. Но, в конечном счете, ничто не изменится, пока не изменится поведение.
Как управлять переменами
• Развивайте вкус к переменам. Если перемены происходят часто, их легче воспринимать.
• Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в руководстве и доверия к нему.
• Ждите подходящего момента. Не спешите с введением нового, создайте благоприятную атмосферу и дайте людям свыкнуться с идеей перемен, прежде чем начинать их. Быстрые нововведения, проведенные без предварительного разъяснения, редко срабатывают.
• Делитесь информацией. Держите людей в курсе происходящего, объясняйте им все причины перемен. Предоставляйте полную и точную информацию. Подчеркивайте выгоды нововведений.
• Не ожидайте немедленного изменения взглядов людей. Добивайтесь их участия в принятии решений. Часто люди не высказывают свое мнение немедленно; им нужно время. Разговоры с людьми просто повышают их осведомленность, тогда как совместный поиск и выработка решений ведут к значительно большему согласию и стремлению участвовать в их реализации.
• Избегайте критики прошлого; сосредоточьтесь на позитивных аспектах перемен и, по возможности, не критикуйте прошлое.
• Задавайте вопросы, которые заставляют людей думать. Пусть люди поймут логику перемен, а потом задавайте множество вопросов – заставьте их думать. Например, спросите: что произойдет, если мы будем сидеть сложа руки? Какие у нас есть варианты?
• Нацеливайтесь на приемлемое решение. Вам нужно всеобщее согласие? Возможно, для реализации планов вам будет достаточно поддержки 80 % сотрудников? Будьте прагматичны и разумны в оценке результатов.
• Доброжелательно выслушивайте проблемы и возражения. Дайте людям возможность рассказать о своих страхах и сомнениях. Старайтесь слушать, а не просто слышать. Находите решения этих проблем.
• Опасайтесь «негативных предположений», например: «Было бы прекрасно, если бы мы могли сделать то-то и то-то, но в такой компании, как наша, это на самом деле невозможно». За такими словами часто скрывается своего рода сопротивление переменам. Постарайтесь взглянуть в глубь проблемы и решить ее.
• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе перемен, так и после их завершения.
• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто, быстро утвердите планы, включая программу и расписание.
• Поделитесь успехом с каждым. Пусть участие всех сотрудников будет должным образом оценено. Решайте проблемы преобразований единой командой.
• Обеспечьте переподготовку, где необходимо, помогите людям пережить перемены.
• Наконец, помните: то, что правильно логически, может быть неправильно психологически. Эмоции столь же важны в ситуации преобразований, как и логика. Старайтесь обращать внимание на эмоциональные и психологические факторы. Самая большая проблема всех стратегических преобразований в том, чтобы добиться эмоциональной, а не логической поддержки сотрудников.
• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе перемен, так и после их завершения.
• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто, быстро утвердите планы, включая программу и расписание.
• Поделитесь успехом с каждым. Пусть участие всех сотрудников будет должным образом оценено. Решайте проблемы преобразований единой командой.
• Обеспечьте переподготовку, где необходимо, помогите людям пережить перемены.
• Наконец, помните: то, что правильно логически, может быть неправильно психологически. Эмоции столь же важны в ситуации преобразований, как и логика. Старайтесь обращать внимание на эмоциональные и психологические факторы. Самая большая проблема всех стратегических преобразований в том, чтобы добиться эмоциональной, а не логической поддержки сотрудников.
Как планировать начальную стадию перемен: работа с заинтересованными сторонами
Приведенная ниже модель может помочь прояснить потенциальные вопросы заинтересованных сторон, с которыми придется столкнуться в процессе преобразований. Ею может воспользоваться менеджер проекта, собирающийся внедрить какие-либо изменения, команда, занимающаяся планированием этим перемен, или те, кто непосредственно участвует в процессе. Преимущество этой модели в том, что она не дает правильные ответы, но дает в ваши руки схемы для выявления и разрешения вопросов, которые могут возникнуть у основных заинтересованных сторон.
Определение основных заинтересованных сторон: «метод колеса» (см. рис. 12.11)
Рисунок 12.11. Иллюстрация «метода колеса»
Вероятная реакция каждой «спицы»:
Сама группа: некоторое сопротивление и враждебность
Начальник: одобрение
Неформальный лидер: крайняя враждебность
Ремонтная служба: возражение
Технологически связанная группа Б: безразличие
Технологически связанная группа А: некоторое сопротивление и враждебность
Директор по прозводству: одобрение
Представитель профсоюза: подозрительность и некоторый страх
«Выявленные рычаги»:
Неформальный лидер
Представитель профсоюза
Ремонтная служба
(1) Определите цель, которой вы хотите достичь путем преобразований.
• Чем конкретнее цель, тем легче выявить способы ее достижения.
• Возможный пример: «Увеличить объем производимой группой продукции с 70 до 80 % от теоретически возможного максимума».
(2) Запишите цель (в сокращенной форме) в центре схемы.
(3) Начертите «спицы», идущие от центра колеса (количество «спиц» может быть любым).
(4) Отметьте отдельных людей или группы на «спицах».
• Это люди, которых затронет (прямо или косвенно) предполагаемое изменение.
• Необходимо также записать людей, которые могут влиять на нововведение (поддерживая, неохотно соглашаясь или выступая против).
• Не существует каких-либо специальных правил относительно того, следует ли выделять какого-то человека и упоминать его на «спице» отдельно или включать в составе группы. Ключевой вопрос – в состоянии ли этот человек реально способствовать или препятствовать переменам.
(5) Вернитесь к вашей цели.
• Подробно опишите ситуацию, которую вы хотели бы получить в результате достижения цели, и время, отводимое на это.
• Остается ли цель реальной? Если есть сомнения, можете ли вы предпринять действия, которые сделают цель более реалистичной?
(6) Вернитесь к людям, относящимся к каждой «спице», определите их реакцию. На этой стадии вероятная реакция может быть отмечена в самом общем виде: одобрение, возражение, безразличие.
(7) Ищите «рычаги».
• На каждой «спице», возможно, есть один или несколько человек, которые в состоянии влиять (позитивно или негативно) на планируемые перемены.
• Такие люди, или «рычаги», могут играть самые заурядные роли в организации, однако наделены силой влияния вследствие природы искомой цели, например секретарь, к советам которого очень прислушивается его начальник, или оператор множительной машины, содействие которого крайне важно, когда требуется быстро напечатать и разослать документы.
• Важно наладить контакт с такими людьми для того, чтобы узнать их мнение о ваших проектах. Кроме того, они могут сообщить вам сведения о других заинтересованных лицах.
(8) Выберите приоритетные «спицы». Продумайте, какие группы или отдельные сотрудники могут повлиять на другие «спицы». Определите, какие из «спиц» могут поддержать или затормозить процесс перемен.
(9) Проанализируйте взаимоотношения «спиц». Почерпнули ли вы новую информацию о соотношении сил? Найдете ли вы иные способы ускорить процесс преобразований?
(10) Изучите расстановку сил для каждой «спицы» и заинтересованной стороны. Проанализируйте движущие и сдерживающие силы приоритетных «спиц». Для этого:
• Возьмите чистый лист бумаги и проведите посредине горизонтальную линию, отражающую равновесие между вашей позицией и позицией этой «спицы».
• Потом перечислите факторы, которые, по вашему мнению, ускорят или замедлят движение «спицы» к переменам.
• Движущие силы – это доводы и мнения в пользу перемен.
• Сдерживающие силы – это доводы и мнения против перемен.
• Ваши суждения будут основываться на сочетании фактов и предположений, поэтому вам придется критически изучать каждый новый факт.
• Попытайтесь оценить относительную важность каждой из сдерживающих сил в баллах от 1 (низкая) до 10 (высокая).
(11) Разработайте план действий по устранению или минимизации сдерживающих сил и усиление движущих.
• Теперь вы можете начать разрабатывать стратегию работы с заинтересованными сторонами в период перемен. Для этого надо учесть все основные действующие лица и группы, а также вероятные формы сопротивления и поддержки.
• В целом, предпочтительнее устранять (или минимизировать) те сдерживающие силы, ликвидация которых приведет к увеличению влияния движущих сил. Если же вы просто будете укреплять последние, то, может быть, и достигнете цели, но это обернется для вас более сильным сопротивлением со стороны тех, чьи страхи и сомнения вы игнорировали.
• Стратегия укрепления движущих сил, как правило, достигает желаемого результата благодаря стараниям менеджеров. Но, оказывая излишнее давление на непокорных, вы лишь усиливаете общее сопротивление, и это может дорого обойтись компании в будущем. Активные разъяснения обычно быстрее формируют горячую поддержку. И в такой ситуации возможно провести любые преобразования.
• Помните, что, в тех случаях, когда осуществляются крупные изменения в культуре компании, процесс ликвидации или уменьшения сдерживающих сил может занять недели, месяцы и годы. Это действительно трудная часть процесса нововведений. Не существует простых способов успокоить чье-то задетое самолюбие или примирить кого-то с неизбежной потерей статуса.
(12) Предупреждение
«Метод колеса» отражает всего лишь одну точку зрения на ситуацию. Здесь легко допустить ошибку: вы никогда не можете быть уверены в том, что правильно определили всех лиц или все группы, способные влиять на предлагаемые нововведения. Даже если «колесо» или схема расстановки движущих и сдерживающих сил были правильными на момент составления, ситуация может измениться.
Система коммуникации
Существенным элементом работы высокоэффективной организации является налаженная система коммуникации на всех уровнях корпоративной иерархии. Это своего рода барометр, отражающий функционирование компании. Умение руководителей эффективно общаться с персоналом – яркий признак здоровой (или нездоровой) организации. Компании, где такое общение налажено и где персонал вовлечен в решение важных вопросов, вознаграждаются заинтересованностью работников, их большей преданностью организации и поддержкой новых стратегий. Поэтому успешные компании уделяют налаживанию коммуникаций много времени и внимания.
Исследование основных трудностей, с которыми сталкиваются современные организации, показало, насколько важна роль общения в повышении заинтересованности персонала в результатах деятельности компании. Иногда возникают чрезвычайно сложные ситуации, требующие тщательного обдумывания. Например:
• геополитическая нестабильность;
• неустойчивые рынки капитала;
• угроза мирового терроризма;
• глобализация рынков и отраслей;
• жесткая конкуренция и снижение цен;
• усиление протестов против капитализма и потребителей;